第二节 决策的方法

一、发现问题，确定目标

（一）发现问题

问题，是事物的应有现象与实际现象的差距。

决策的目的是为了解决问题，没有问题，决策就无从谈起。因此，发现问题是一切决策活动的开端。爱因斯坦说：“提出问题，是解决问题的一半。”就决策而言，正确地提出问题是正确做出决策的前提。发现和确认问题就是寻找差距。差距就是问题。发现问题就是发现在特定决策环境下应达到的状态和实际所达到的状态之间有多大差距。

问题意识是衡量领导者决策水平高低的重要标志。高明的领导者的共同特征是有很强的问题意识，即使是工作最顺利的时候，也不放松对发展趋势中问题的警惕。问题一旦被发现之后，就要明确界定问题。也就是把问题的性质、发生时间、地点、范围、原因、对本组织的影响和需要解决的迫切性等方面摸清楚，以求全面准确地把握问题，找出问题的症结所在。重点是要把握关键性的问题。即对诸多问题根据其重要程度和紧迫性，加以分类、排队、筛选，从中找出有重大影响的关键性问题作为决策的对象。

首先，要善于发现新形势提出的新问题。形势在不断发展，改革开放在不断深化，科学技术在不断进步，必然导致新问题、新情况、新技术、新工艺层出不尽，这要求领导者有预见性和战略眼光，能够及时发现新问题、掌握新情况。

其次，要善于发现被某种倾向所掩盖的问题。领导者要善于发现潜在的尚被某种倾向掩盖的问题，要透过现象看本质，善于发现一种倾向掩盖另一种倾向的问题，而不去赶浪头、挤独木桥，这就要求领导者有敏锐的洞察力。

最后，要善于把握发展中出现的新问题。改革开放、经济发展、社会进步、现代化建设的推进，必然产生各种经济问题、社会问题，如技术改造、结构调整、资源紧张、环境污染、人才短缺、分配不公、矛盾多发等问题。

（二）确定目标

确定决策目标，是制定科学决策的关键步骤。目标是决策的依据。目标选择不正确，势必导致决策失误。“失之毫厘，谬以千里”说的就是这个道理。确定目标在决策中的意义在于：一是给决策指明方向。决策如果没有明确的目标，就如盲目行船一样毫无意义，一旦确立了目标，便使解决问题有了明确的方向。二是有利于决策集团内部人员的思想保持一致。决策人员因知识、阅历、思维方式差距而常常发生分歧，确立了明确的目标，就有利于消除分歧，达成一致。三是为选择满意方案提供依据。决策方案的优劣在很大程度上要看它对于实现目标作用的大小，有了明确的目标，就能够为方案选择提供标准和依据。

领导者确定目标：一是目标内容要明确具体。一个可行的决策目标，应有衡量目标的具体尺度，实现目标的约束条件、时间规定和责任者。目标不能模棱两可、含糊不清，也不能以口号代替目标。要尽可能采用可计量的目标，以使目标数量化、具体化。二是目标制定要符合实际。确定目标要实事求是，要充分考虑现有条件和经过努力可以创造的条件，把需要和可能结合起来，使目标既积极可靠，又留有余地，切实可行。目标定得太高，不切合实际，无法实现，会挫伤干部和群众的积极性；目标定得太低，唾手可得，会失去目标的鼓励和激励作用。三是多个目标要正确区分。决策往往是多目标决策，领导者对各个目标要有明确认识，要区分近期目标和长远目标、主要目标和次要目标、必要目标和期望目标等。

二、集思广益，拟订方案

（一）集思广益

目标确定之后，就要从多方面寻求实现目标的有效途径。这就是制订方案的过程。在拟订方案阶段，领导者一定要发扬民主作风，广泛征求群众意见，多与有实践经验的研究人员、有多方面知识的人平等讨论问题。领导决策要广开思路、广开言路，充分发挥各方面人员，特别是咨询参谋人员的作用，鼓励他们施展自己的才能，从各方面寻找通往目标的正确途径，拟订出各种可供选择的方案。

高明的领导者在方案拟订中，首先不是当裁判、下结论、判断是非，而是发动大家发表不同意见，冷静地分析各方案的差异性。一个好的决策方案，往往是从互相冲突、七嘴八舌的辩论中产生的。不同意见之间的针锋相对，是一个集思广益、发挥创造性的过程，只有这样，才能使各种方案的利弊充分显示出来。

实施重大决策，可用放“探空气球”的办法听取不同意见。探空气球是过去用来做天气预报时测量天气状况的。领导者在要做出一项带全局性的重大决策时，心里把握不大，可以先放“探空气球”，有意识地透露一点信息，以非正式的征求意见的方式，让大家七嘴八舌地去议论，听取不同方面的意见后再决策比较稳妥。在一定时间和空间放放风、透透气，让大家自由地讨论，像放“探空气球”一样测试一下民意，了解一下群众的承受能力，再去修改方案，是很有作用的。在这样的基础上再去做决策比较符合客观实际。

决策前放“探空气球”的具体做法：一是领导者不正式表态，授意下属去吹风，但领导者要注意控制局面不要放任不管；二是领导者自己可在一定的场合里有意无意地暗示；三是搞一些相关的试点或试验，以产生示范效应。无论哪种方法，都应该注意及时收集反馈信息，对决策不断进行充实与完善。

（二）拟订方案

（1）要坚持多备选方案原则。拟订方案是寻找实现决策目标的手段。决策理论中十分强调拟定各种备选方案的重要性。备选方案越多，可供选择的余地就越大，决策就越科学。当然也不是方案越多越好，国内外有关专家研究表明，方案以2~5个为宜。

（2）要坚持备选方案相互排斥、各具独立性原则。拟定的各种备选方案应该相互排斥、各自具有独立性，包括实施条件、最后结果都有所不同。各种方案不能只是形式上或局部的不同。如果各种方案之间大同小异，或者相互交叉，或者相互包容，那么实际上就不能真正体现多方案原则，也无法分清彼此、比较优劣。只有互相排斥，才能体现差别，才有选择意义。

（3）要坚持备选方案多类型原则。积极方案，是指从正面保证决策各项目标和指标实现的方案，这是拟订备选方案的主要类型，它包含着促使目标实现的各项积极措施。应变方案也叫预案，是指在情况发生变化时使本组织适应这种变化的各项措施。不论环境是朝着有利于本组织的方向变化，还是朝着不利于本组织的方向变化，都应当制定相应的应变措施。这类方案的作用常常是和积极方案一道共同保证目标的实现。临时方案，是指在组织内问题已经发生但原因尚未查明的情况下，所制定的各项临时性措施。其目的是暂时抑制问题，以换取一定的时间，使决策者能够进一步界定问题，寻找产生问题的原因和解决的办法。

三、综合评估，方案选优

（一）综合评估

所谓综合评估，就是采取一定的方式、方法，对已经拟订的可行方案进行效益、危害、敏感度及风险度等方面的分析评估，以了解各方案的利弊和可能性。

方案评估的任务主要由智囊团来承担。其主要做法是经验分析法、抽样分析法、试点分析法，通过定性和定量分析，评估各个方案的后果得失，并交决策者定夺。

方案进行评估的范围：一是产生的后果，它包括效益分析和危害分析；二是方案实施的过程，包括实施条件分析和敏感度分析。

方案评估内容：一是备择方案是否有利于决策目标的实现；二是备择方案的现实可能性；三是备择方案可能结果的预计。

方案评估的标准：有“最优标准”和“满意标准”两种。“最优标准”是理想化标准，要求每项指标都为最优，但这并不现实。用“满意标准”来评估决策方案比较符合实际，这是因为：第一，在决策过程中，由于信息不全、领导者知识经验的局限性等，很难把所有可能方案都找到；第二，抉择有很多目标难以完全量化；第三，抉择有风险性决策和不确定性决策，无法绝对准确地预测其结果。

（二）方案选优

（1）方案选优必须由领导者亲自完成。方案选优，就是进行决断或称“拍板”“定夺”，即从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后取其一或综合成一。这是领导者的决策行动，是制定科学决策、形成政策、做出决定的最后步骤，是决策工作过程中最关键的环节和制高点。在方案选优上，要摆正领导者与专家的关系。一方面，专家是决策科学化不可缺少的因素，领导者要高度重视专家的作用，放手让专家独立研究，允许和提倡专家同自己唱对台戏，以起到兼听则明、正误比较之效；另一方面，领导者是决策的主体，专家只是协助领导者决策，而不能代替领导者决策。如果说，拟订备择方案可以委托智囊团或下属参谋机构来进行的话，那么方案选优则必须由领导者亲自完成。方案选优或择优完善：一是从多个备择方案中选定一个最佳方案。二是吸取各方案的长处，取长补短，集中完善一个方案。其原则是：利中取大、弊中取小、趋利避害。

（2）领导者要正确掌握方案择优标准。①顾全大局。这是评估方案的根本原则。如果一个方案对局部是有利的、合理的，而对全局则相反，那么这个方案就不能选用。②技术合理，即适合国情，符合企业需要，既有先进性，又有适用性。③经济合算，即有利于节省成本、提高效益。④时效最佳，即见效快，最能抓住机遇和有利时期。

（3）方案择优要注意的问题。①评估方案时，除领导者参加外，要邀请与提供方案无关的专家参加，以便对各种方案进行客观评估。②要让方案提供者充分介绍和解释，对问题进行答辩，领导者不能搞“一言堂”。③允许各种不同方案之间的辩论。④领导者不要急于表示态度，以免妨碍更多更好的意见发表。⑤当方案提供者掩盖以致辩解自己方案的短处和缺点时，领导者头脑要冷静，要注意指出问题，并听取不同意见。⑥有的方案提供者熟悉领导的特点和偏好，投其所好，不注意方案的科学性，领导者头脑要清醒，不能以自己的好恶作为衡量方案优劣的标准。⑦方案提供者与领导者关系有亲有疏，领导者必须坚持原则，秉公办事，真正做到择其优而从之，不夹杂私人感情。⑧方案提供者往往会夹杂为个人、为小单位争权力，争利益倾向，领导者要保持清醒，及时识别，谨防误导。⑨对落选方案的提供者，领导者不能歧视，要多肯定和鼓励。

四、实施方案，反馈调整

（一）方案实施

（1）方案要试验证实。决策的目的是为了实施，实施过程本身是对决策方案正确与否的检验。当领导者拍板定案后，就可以有计划地进行方案实施。对于允许局部试验的决策方案，一般要通过小规模的试验，以验证决策分析、选择的正确性。同时，也可以发现事先没有估计到的新问题、新情况，及时地在大规模实施方案之前，对原定的决策方案进行修正。

试验一定要讲究科学态度：一是要正确选定试验点。所选试验点要有代表性、典型性，不可随意选点，也不能给试验点创造特殊优惠条件、“吃小灶”，必须在自然状态下试验，否则，试验的结果会失真。二是设置对照组。找出与试验点具有同类情况的非试验点作为对照组，从对比中得出正确结论。三是要进行盲试。即在不公开情况下试点，以免各种人为因素的干扰。四是要全面总结分析试点情况。如试点成功，便可进入普遍推广实施阶段；如试点失败，要及时反馈，对被选方案进行修正。

（2）要对方案进行防范分析。为了保证决策方案的顺利实施，在实施过程之初应进行防范分析。即预先研究决策实施过程中可能出现的各种问题和不良后果，以及它们的严重程度，提出相应措施加以防范。决策学中把那种不可避免的非预想状态称为“失效”，在决策过程中，一般存在三种失效状态：早期失效、偶然失效和晚期失效。

早期失效：其原因或是由于传统习惯势力的阻力，或是由于人们既得利益的变化，或是由于宣传力度不够，当然也可能是决策方案本身不完善等。尽管出现失效，但这并不一定就意味着决策本身有误，领导者应冷静观察，全面分析，找出原因，对症下药。

偶然失效：实施一段时间后，就进入决策的正常实施阶段。这时也会出现某些失效现象，但失效率较低，即称为偶然失效。

晚期失效：随着时间的推移，失效率会逐渐增大，说明决策方案已趋于老化，进入到“晚期失效”阶段，这时应该在原决策基础上增加新的内容，或者重新决策。

分清决策实施过程中的三种失效状态，对于领导者做好防范分析工作、找准原因、提高防范的针对性具有重要意义。

（3）制订方案实施计划。经过试验证实和防范分析后，就进入全面实施阶段，就要有实施计划。实施计划应该由决策机关责成有关部门，吸收有关专家和具体工作人员共同制订，把决策具体化，做到周密、细致、具体而又灵活。计划一旦制定，就要由决策机关向下级机关下达。要做好传达部署和宣传发动工作，使领导者的决策家喻户晓、深入人心，变为组织成员的自觉行动。领导者和决策机构要做好实施过程中的组织协调工作，合理分工，明确责任，相互配合，加强协调，正确指导。

（二）反馈调整

由于现代决策的复杂性和决策者自我认识能力的局限性，在决策实施过程中，出现决断不符合或不完全符合客观实际情况的事情是经常发生的。这就要求决策者在进入决策实施阶段后，必须注意跟踪和监测实施情况，根据反馈原理不断对决策进行调整。

（1）要建立灵活有效的反馈机制。一要制定正式的决策跟踪和监督制度，针对决策和实施情况进行经常性的考察、监督、测定、评估、核实。二要畅通反馈信息渠道，使决策执行过程中的信息沟通和信息反馈快捷、畅通、准确、及时。三要确立和应用反馈调节的稳态极限标准。所谓稳态极限标准，即能够保持决策实施相对稳定状态的最大限度。也就是说，在这一标准限制内可保持稳定状态，超出这一限制即破坏稳定。确立这一标准的目的是衡量在什么情况下决策应该进行调整，而在什么情况下不必调整，可继续执行。

（2）合理甄别反馈调整情况。一是决策方案总体上是合理的，但也有局限性错误和不完整的方面，此时需要采取措施，修正调整实施方案，进行决策修正，在大目标不变的前提下使决策方案日趋完善、更合实际。二是决策方案出现了根本性错误，或者原来赖以决策的主客观条件发生了重大变化，小修小补无济于事，唯一的出路是推倒重来，追踪决策。

（3）要把握追踪决策的要求与特点。追踪决策不是对原决策方案的修改补充，而是对原决策的改变，是对原有决策方案进行一种根本性的修正。其实质是就原来的问题重新进行一次决策，但它又不同于一开始制订决策，不可能按照科学决策程序重新进行。

追踪决策的特点：一是回溯分析。从原有决策上开始，一步一步找出失误原因，使追踪决策建立在正确的基础上。二是非零起点。追踪决策是在原有决策已经实施了一段时间后进行的，已有大量人力、物力投入，领导者追踪决策时要慎之又慎，切忌盲动。三是双重优化。一要优于原决策方案；二要在诸多新方案中进一步择优，利中取大，害中取小，即为大利。四是心理效应。原决策人会因怕“担责”而竭力为原决策辩护，甚至掩盖真相，消极对抗。原决策的反对者，也可能因此否定一切，甚至置原决策的合理因素于不顾。为此，领导者首先要稳定情绪，理性思考，避免感情用事；其次，可以让原来当事人回避，尽量消除不必要的干扰；最后，看清未来，对事不对人，客观地就问题讨论问题。