2.1　项目经理的地位与角色

项目经理（project manager）是由项目实施机构任命的，负责项目实施过程管理，领导项目团队实现项目目标的个人。为了任命合适的项目经理，首先应该了解项目经理在组织结构中的地位，了解项目经理所承担的角色。

2.1.1　项目经理在组织结构中的地位

从管理的角度来看，项目的管理在两个层面上进行：一是公司（或项目群、项目组合）层面的项目管理，主要是制定项目规划、任命项目经理等工作，一般是由公司高层经理主导，项目管理指导委员会辅助实施；二是项目层面的管理，主要是按照项目规划，有效地利用资源，在成本预算内按时完成项目并达到预定要求，由项目经理负责，下设项目经理部和小组经理，具体工作由项目团队实施。

从组织的角度来看，项目管理分3个层级：最上一级是项目决策层，由公司高层经理和项目管理指导委员会组成；中间是项目管理层，由项目经理和项目经理部（或称“项目部”）组成；最下一级是项目操作层，由小组经理及其下属小组成员组成。项目经理在组织结构中的地位如图2-1所示。

1. 项目决策层的权力和职责

项目决策层由公司高层经理和项目管理指导委员会组成。公司高层经理是项目管理的最高决策人，负责项目的审批和最终评价，目的是保证项目目标与组织目标一致。其主要职责包括：①确保项目目标与组织的战略目标一致；②对项目立项、项目撤销进行决策；③任命项目经理并定义项目经理的职责范围及授权限制；④制定项目经理绩效评估标准和指标；⑤指挥并评估所有项目经理的活动；⑥提供项目经理所需要的支持，如为项目的计划、控制、审查和评估提供必要的信息。⑦制定解决冲突和设定资源分配优先级的政策，确保项目之间的一致性；⑧负责职能部门与项目团队之间的协调。

为了辅助公司高层经理管理公司的项目，一般会设置项目管理指导委员会，或者项目群经理，或者项目管理办公室，分担高层经理的绝大多数与项目相关的职责，辅助项目管理政策和计划的制订，帮助控制技术和系统，目的是协调、组织、指导和实施公司的所有项目，使其总体效益最大化。其主要职责包括：①确定年度项目开发计划；②评审项目计划，包括进度计划、成本预算、质量计划等；③召开项目阶段性评审会，必要时对项目阶段报告进行评审，对项目总结报告进行评审；④监督项目管理相关制度的执行（如项目管理体系的运行情况和运行效果）；⑤对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划作出决定；⑥确定项目的绩效考核原则。

尽管项目决策层不是项目团队的组成部分，但非常重要，因为它通常为公司的项目设定管理环境。例如，某建筑企业设置了项目管理办公室，并赋予下列职责：①管理企业的项目管理体系；②建立统一的项目管理标准、规范和相关制度；③对企业内部各项目实施综合协调和监督；④对企业下级机构在项目管理方面的情况进行监督和检查；⑤收集有关信息为企业最高管理者和项目经理决策提供支持。其中，企业项目管理体系包括下列几个：①项目管理目标体系；②项目管理组织机构体系；③项目管理授权体系；④项目管理职责体系；⑤项目各项业务管理体系；⑥项目管理文件与制度体系；⑦项目管理监督与考核体系；⑧项目管理方法体系。

2. 项目管理层的权力和职责

项目管理层由项目经理和项目经理部组成。在项目组织管理结构中，这一层级责任最重，最为关键。在项目经理责任制的管理体系中，项目经理是企业为建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系，全面提高项目管理水平而设立的重要管理岗位。无论项目大小，无论项目组织管理结构简单还是复杂，项目经理处在中间层级而且必不可少，是项目管理层的核心，处于项目管理的核心地位，起着承上启下、沟通内外的作用。其主要职责包括：组建项目团队，进行责任分工，制订项目的进度、成本、质量计划，控制项目的进度、成本、质量，控制项目风险，协调相关工作，考评项目成员的工作绩效等。

项目经理部是项目日常管理的常设机构，由项目经理领导，直接对项目经理负责。项目经理部主要负责项目的日常管理、资源配置、成本估算、成本汇报、成本控制、工作进度、进度报告以及项目管理计算机软件系统的监督等工作。在整个项目生命周期（从项目批准到完成交付）过程中，项目经理部的主要职责包括：①拟定项目管理的各项制度；②开发和维护项目管理标准、方法和程序；③制订具体的年度项目计划；④依照项目管理相关制度管理项目；⑤对项目的进展进行适时的跟踪；⑥协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；⑦组织项目阶段性评审；⑧保存项目过程中的相关文件和数据；⑨为优化项目管理提出建议，主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导，为公司提供项目管理培训，为企业提供项目管理的其他支持。

3. 项目操作层的权力和职责

项目操作层（或称项目交付管理层）由小组经理及其下属小组成员组成。小组经理（或称职能组长、工作包主管、工长）处于项目管理结构的最低层级，负责产品交付管理。小组经理一般由项目经理挑选，并对项目经理负责。在大中型项目中，为了便于管理，项目工作一般分为若干个部分，并明确地定义其任务或工作包，每个部分的工作由小组经理负责。小组经理与项目经理共同准备整个项目计划中属于自己负责的那部分，并监督小组所执行的项目工作。其主要职责包括准备工作包的计划、日程安排和预算，并监督工作包的实施，报告工作进展情况。

4. 项目组织管理层级间的关系

项目有大有小，相应的项目团队有大有小，因而项目的组织管理有简单有复杂。有些公司不设置项目管理指导委员会或项目管理办公室，由公司高层经理直接指挥项目经理，并承担项目决策层的全部职责。有些公司设置项目管理指导委员会，并由公司高层经理领导，二者合二为一，把公司高层经理的职责并入项目管理委员会。有些公司用项目管理办公室代替项目管理指导委员会，通过项目管理办公室将全公司在项目管理方面的技术集中起来，有助于提高项目管理效率。例如，采用矩阵型组织结构同时执行多项目时，设置项目管理办公室为所有的项目提供项目管理支持服务比每个项目都设置一个项目部更经济。

对于较大的项目，一般还在项目管理层设有项目经理部，协助项目经理进行项目管理；而较小的项目可能不设置小组经理，由项目经理直接管理团队成员。例如，中国建筑股份公司采用三级项目管理结构：在公司层级设置项目管理委员会（注：一种跨部门、委员会式的非常设项目管理机构），确定并贯彻企业项目管理方针与目标，综合协调企业的项目管理职能。在项目层级设置项目部，项目部下设若干个职能小组，如技术部、合约部、质量部、安保部等。

项目组织管理结构中，每个管理层级有各自的职责，但层级之间又相互作用：①较高层级对较低层级进行指导、监督和控制。例如，项目管理指导委员会为项目管理层的关键决策把关，规范项目管理，指导项目部的重大决策，为决策提供科学有效的依据；项目管理层级中所提供的工作包定义了项目操作层级的工作。②较低层级管理过程的结果反馈给较高层级，使较高层级的工作过程更有效。例如，项目管理层级所提供的基本计划和控制信息使项目决策层级的活动更加有效。此外，项目管理办公室与项目经理部的工作重点不同：①项目管理办公室是项目的决策中心，项目经理部是项目的执行中心；②项目管理办公室以项目利润为中心，项目经理部以项目成本为中心；③项目管理办公室应为项目经理部提供相应的支持和服务，项目经理部应接受企业的监督和考核。

2.1.2　项目经理承担的角色

苏轼的名句“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”富有哲理，虽然是用来描述庐山风景的，但用来描述项目经理的角色也适用。从不同的角度来看，项目经理的角色不同。

从纵向来看，项目经理处于项目组织管理结构的中间，起着承上启下的作用；从横向来看，项目经理处于公司内部与公司外部交合处，起着沟通内外的作用；从环境来看，项目经理处于多种项目利益相关者之中，起着协调管理的作用。项目经理的角色可以用九宫格来表示，上有公司经理，下有项目团队，左有职能部门，右有项目客户，周围还有政府机构、项目管理指导委员会、项目分包商和社会公众，如图2-2所示。

1. 承上启下的角色

“承上启下”的角色对项目经理有两项要求：一是“承上”，就是要对上负责，即对公司经理负责；二是“启下”，就是要对下负责，即对项目团队成员负责。二者的目标是一致的，项目团队实现了项目目标也就执行了公司所制定的项目规划。

项目经理是公司委派的项目负责人，公司经理授权项目经理全权负责项目，负责整个项目的计划、组织、执行和控制。因此，要求项目经理领会上级意图，贯彻执行公司所制定的项目规划，实现公司目标。此外，项目经理应在项目管理指导委员会的指导下行使由公司高层经理（或项目群经理）赋予的授权，实现项目目标。

项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是领导项目团队在预算范围内按时间要求完成全部项目工作内容，并使客户满意。荀卿在《荀子•王霸》中说，人主者，以官人为能者也。匹夫者，以自能为能者也。优秀的项目经理并不是靠自己一砖一瓦地把项目建成，而是领导项目团队去实现项目目标。因此，项目经理要善于授权，善于激励员工，善于建设高效团队，既能够让项目团队成员心甘情愿地为项目做事，又能够给公司经理一个满意结果，从而实现项目目标。

2. 沟通内外的角色

“沟通内外”的角色要求项目经理做两方面的沟通：一是对内沟通，要接受项目管理指导委员会的指导，与职能部门沟通，与项目分包商协调；二是对外沟通，是公司与外部项目利益相关者（如项目客户、政府有关部门、社会公众等）之间的沟通纽带。

项目经理要完成自己的职责工作必须依靠来自公司的职能部门的支持，有时还必须依靠外部的分包商。项目经理在项目—职能部门—客户之间的界面上工作，将项目要素集成起来以实现项目的时间、成本和绩效目标，并对项目的成功负有终极责任。然而，大多数项目经理仍处于公司的传统层级体制之外，拥有的正式权力有限，主要依赖沟通和协调方式获得职能部门的支持。

项目经理除了要明确自己在项目中的职责和权限、地位和作用，更要识别项目的利益相关者，并进行沟通协调，尽可能使各方的行为符合项目的统一目标。作为公司与外部利益相关者的联系纽带，项目经理是项目沟通的中心，是所有报告、请求、备忘录和抱怨最后汇集的端口。在信息来源和接收者之间，项目经理需要提炼、总结和转换这些信息，以确保项目参与者充分知晓项目的政策、目标、预算、日程安排、需求和变更的相关信息。

3. 项目经理的角色定位

项目经理的角色不是固定不变的。项目团队的组织结构形式不同，项目经理所承担的角色也有所不同。在职能型组织结构团队中，项目经理是项目协调人；在项目型组织结构团队中，项目经理是项目全权负责人；在矩阵型组织结构团队中，项目经理是一个介于项目协调人与项目负责人之间的角色。例如，在一些小型公司里，采用职能型组织结构，项目经理往往由职能部门的经理或工程师来兼任；而在一些大型公司里，一般安排全职的项目经理，项目经理的职权是负责一个项目的管理工作，或几个同时进行的项目管理工作。

项目管理是一个动态的、交互作用的并富有挑战性的管理。项目经理的角色是如此重要以至于没有项目经理就没有项目管理。但值得注意的是，项目经理的真正身份很可能会被其所肩负的其他头衔所掩盖，执行内部项目时更是如此。例如，在公司设备更新换代的项目中，负责该项目的经理可能是原来就有“设备经理”头衔的管理人员；然而，他实际履行的是一名项目经理的职能。又如，在新产品研发项目中，项目负责人往往被授予“总工程师”或“总设计师”的头衔，像中国神舟飞船研制项目的负责人就是“神舟飞船系统总设计师”，一个实质上的项目经理。有些情况下，一名负责某项目设计工作的工程师在某种程度上还担负着保障项目顺利实施直至完成的责任，因而该工程师实际上拥有双重地位，一方面要履行监督和指挥项目设计人员工作的直线管理职能，另一方面还要负责参与项目的其他部门的协调工作。

2.1.3　项目经理任命流程

由于项目经理对于项目的成功具有直接的重大影响，因此选择合适的项目经理是机构管理层在组建项目团队时应重点考虑的问题。根据“知彼知己，百战不殆”的理念，为项目选择项目经理时，首先，必须清楚了解项目自身的基本特征；其次，根据项目特征，界定项目经理的岗位职责；最后，根据岗位职责，制定招聘项目经理的资质要求（胜任素质模型、能力素质模型或胜任力模型），据此挑选合适的项目经理。只有项目经理的能力与项目经理的职责相匹配，项目经理的职责满足项目实施的要求，项目才有可能成功。因此，任命项目经理的流程可以概括为项目经理的个人能力与项目特征匹配模型。该模型有7大步骤：①分析项目的主要特点；②确定项目经理的工作职责；③创建项目经理胜任力模型；④物色项目经理候选人；⑤测评候选人的胜任力；⑥进行测评结果与胜任力模型的比较；⑦授予项目经理必要的职权。图2-3所示为任命项目经理的典型流程。

1. 分析项目的主要特点

不同类型的项目有不同的特点，如IT项目以软件设计和编程为主，公路项目以土木工程的设计和施工为主。俗话说“人尽其才，才尽其用”。如果让IT领域的项目经理负责公路项目，一方面可能导致项目经理本人劳而无功；另一方面可能导致项目失败。同样的道理，如果让土木工程领域的项目经理负责IT项目，也会导致项目经理的不满和项目的失败。即使是同一类型的项目，项目与项目之间也有不同之处，如有些项目比较简单，有些项目比较复杂，因而对项目经理的要求不同。因此，第一步要分析项目的主要特点，如规模的大小，工期的长短，风险的高低，技术的难易，组织的繁简，等等，为界定项目经理的岗位职责奠定基础。只有当项目经理的职责是基于项目经理执行项目时所要做的事情，才能确定一个合适的项目经理选择标准。

2. 确定项目经理的工作职责

不同的项目对项目经理的要求不同，项目经理的工作职责是根据项目主要特点确定的。依据项目的类型、规模大小、工期长短、技术难易、组织繁简程度和所需资格条件，确定项目经理的工作职责。确定项目经理工作职责的过程称为工作分析或职位分析、岗位分析、职务分析，即一种确定完成工作岗位的各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。主要方法包括行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库法和观察法等，一般以行为事件访谈法为主。

3. 创建项目经理胜任力模型

个人的胜任力是指个人能做什么的能力，岗位工作要求是指期望个人在岗位上做什么，项目实施环境是指个人在项目中可以做什么，三者交集部分就是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的胜任力大于或等于这3个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。构建胜任力模型就是个人胜任力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。在创建项目经理胜任力模型时，可以参照美国项目管理协会的项目经理胜任力发展框架和国际项目管理协会的项目经理胜任力基准。

4. 物色项目经理候选人

为了遴选合适的项目经理，需要物色项目经理候选人。项目经理既可以从内部选拔也可以从外部招聘。采用何种方式取决于企业的人才储备情况，一般优先考虑从企业内部选拔；只有当内部没有合适的人选时，才考虑进行外部招聘。

内部选拔项目经理具有下列优点：①他们熟悉公司的组织、制度、流程有助于更快、更好地完成任务；②他们的人事记录比较完整，可以最大限度地授予其项目管理的责任和权力；③具有良好记录的项目经理及其团队易受客户欢迎。外部招聘项目经理有利于引进人才，可以解决人才短缺的问题，但不利于公司的人才培养。因此，在进行外部招聘之前，一般先在内部筛选项目经理。

5. 测评候选人的胜任力

根据所构建的胜任力模型，设计科学胜任力测评指标，对候选人的胜任力进行测评，并形成候选人胜任力测评报告。

6. 进行测评结果与胜任力模型的比较

根据候选人胜任力测评报告，与项目经理胜任力模型进行比较，如果比较的结果令人满意的话，则该候选人是合适的项目经理。比较结果可能是下列3种情况之一：①如果候选人的各项测评指标都达到了项目经理胜任力模型的要求，则该候选人是合适的项目经理；②如果候选人的各项测评指标达不到项目经理胜任力模型的要求，则该候选人不是合适的项目经理，应继续物色新的项目经理候选人；③如果候选人的部分测评指标达不到项目经理胜任力模型的要求，则有两种选择：一是如果条件允许，则继续物色新的项目经理候选人；二是如果差别不大而且有改进措施的话，也可以任命为项目经理。

7. 任命项目经理并授权

任何岗位职责都是一个责任与权力的综合体，有多大的权力就应该承担多大的责任，有多大的责任就应该被赋予多大的权力，任何割裂开来的做法都会产生问题。因此，应根据项目经理的岗位职责，授予恰当的职权。