1.7 中国客户中心的展望

现代通信系统技术、互联网技术和交互式视频信号系统的发展将作用于客户中心，使其向着智能化、个人化、多媒体化、网络化、移动化方向发展。互联网客户中心、多媒体客户中心以及虚拟客户中心在未来的中国市场，将随着运营机构对客户中心认识程度的进一步提高、客户关系管理市场及设备制造商的全力推动而得到推广。未来的客户中心将基于语音、数据和视频等信息技术，从而使客户中心在功能上得以飞跃。

从政策环境、经济环境和应用技术层面对客户中心行业的发展及前景进行分析如下所述。

1）政策环境

近年来，全球性的经济结构调整和升级不断加速。发展现代服务业尤其是客户中心业务（包括外包服务）是提升中国在国际分工体系中的地位以及国家整体竞争力的必然选择。结合国内外各大调研机构的研判，中国地区以现代信息服务业为核心的新兴服务经济正在迎来一个新的高速发展浪潮。目前，以客户中心产业为代表的绿色产业的迅速发展，为中国新一轮产业结构升级提供了巨大的增长空间。作为现代服务产业体系中的重要一环，客户中心产业集现代信息行业、高科技行业、客户服务行业、服务外包行业等于一体，且其具有“零排放”“零污染”“零能耗”的特性，以及其几乎不对生态环境构成任何威胁和破坏的属性，完全符合中国整体经济发展的利益。

具体而言，客户中心产业将对中国的发展带来以下四大社会效益。

（1）拉动基础设施建设，优化相关投资环境。

（2）提高居民收入水平，促进区域经济协调发展。

（3）创造大量的就业机会，改善部分地区当前严峻的就业形势。

（4）打造行业人才高地，提高劳动力的整体素养。

从市场整体而言，中国的客户中心市场政策层面依然维持了前几年的趋势。前几年在大部委改革中，工业和信息化部特别设立了软件服务业司，作为专门指导、协调软件和信息服务业发展的专业司。客户中心即属于该司管理范畴。从地方的发展来看，除了上海、北京、大连等服务产业发展较快的城市，江苏、山东、西安、重庆、成都等各省市也先后推出相关政策，扶持服务产业的发展。从建立服务外包园区到为服务外包运营机构提供税收优惠，各级政府期望把促进服务外包产业发展作为推进中国产业结构调整、转变外贸发展方式、增加高校毕业生就业机会的重要途径。

另一方面，从大环境上政府正在积极地推进客户中心产业发展，确定了北京、天津、上海、重庆、大连、深圳、广州等20个城市为中国服务外包示范城市，并在20个试点城市实行一系列鼓励和支持措施，建立“地方政府牵头、民间机构协助”的客户中心产业园区成为发展高潮。优惠的政策条件、丰富和低成本的座席资源，将吸引国内外的外包客户中心运营商加大在中国的投资力度，客户中心服务外包项目将会更多地流向中国。

2）经济环境

在宏观经济层面上对中国客户中心市场影响最大的因素莫过于始于2008年年底的全球金融危机。从客户中心产业层面上来看，自2009年伊始，中国国内的众多客户中心运营机构和相关机构，尤其是从事离岸外包服务的运营机构，明显地感受到这股全球性的“寒流”。全球经济危机的负面效应以及由此引发的一系列变化，对中国大陆地区客户中心的运营和生存状况产生持续的巨大影响。也有很多运营机构以此为契机重新考虑如何控制自身的资本，在恶劣的环境中通过自身的变化应对更加激烈的竞争局面。根据研究判断，能够通过这次危机的严峻考验的客户中心将会成为最终的胜利者，也必将获得长久的生命力。

对于客户中心的发展而言，当周围的客观环境发生重大转变时，发展目标及远景是否能够顺势而变，是客户中心能否顺利度过危机的前提所在。因此，在并非一帆风顺的发展历程中，及时把好发展目标之舵，被很多运营机构视为发展的重中之重。在经济危机席卷全球的关口，不但要保证客户中心的运营稳定，还要节省运营成本。客户中心如果想从这场危机中得以幸存并有所发展，必须从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是单纯地削减成本，而是要提高运营能力并确保服务质量。单纯削减成本十分危险，会导致服务质量的下降，甚至失去已经拥有的市场。

复旦大学CC-CMM研究中心发布的《2014年度中国客户中心运营标杆管理报告》中提到，通过对比过去的数据和分析结果，发现过去几年一些好的方法（Best Practices）在近几年中依然被证明富有成效。国内的标杆型运营机构不约而同地都在努力做好以下几点。

（1）完善内部的运营管理体系。作为客户中心管理中重中之重的运营部分，目前几乎所有的标杆运营机构都在寻求全面规划一个完整的体系或系统方法论。他们在运营时不仅仅只考虑一个点，而是将很多点或线上的问题统一成一个完整的体系或方法，从而站在更高的角度上来协同运维整个客户中心的日常工作，并与中心的战略和年度规划相匹配。国内外成熟的标准为这些运营机构提供了很好的参考和学习路径。

（2）数字化管理+成本精算。任何一个客户中心由“成本中心”成功转型为“价值中心”的首要前提是要进行成本核算，通过数字化管理控制各项费用的支出。成本控制包括可控费用和不可控费用两个方面。每周、每月、每季汇总各项成本支出，将异常数据和超支费用做出标记、分析原因，并由相关责任人对异常数据和超支费用做出合理的解释。

（3）树立自上而下的整体成本控制意识。控制成本的能力是任何客户中心都必须具备的“生存技能”，在运营的每一个环节都需要控制成本的意识和手段。成本意识要从方方面面来控制，避免租用奢侈的办公室、举办铺张的会议、乱砸活动费用等。否则一旦遇到经济或其他方面的困难，或者市场发生大幅度改变的时候，客户中心运营机构很容易出现现金流上的问题，或者在财务上入不敷出，变成“成本中心”。

（4）努力打造集约型、扁平化的组织结构。打造集约型、扁平化的组织结构不仅仅是为了控制财务收益，同时可以提高产能和工作效率。因此，各行业中的标杆型运营机构都致力于适当地削减一些中层（行政）管理人员，将原本垂直型管理结构逐步转变为扁平型管理结构。

3）技术环境

技术发展的整体趋势并未发生大的转变，基于软交换的融合通信将会越来越多地主导国内客户中心市场，注重客户中心人力资源优化的排班及运营管理系统将会得到快速发展。

一些新的技术应用趋势发展迅速。如把传统的交换技术成功地切换到软交换和融合通信，托管平台的出现和软交换的普及使得CTI平台厂商生存空间越来越小，但排班及人力资源优化技术得到了普遍增长和认同，电话营销技术也蓬勃发展。最终客户中心技术适应了市场的驱动，并且完成技术华丽转身，满足了客户中心业务发展的需要。