1.2 如何用制度代替老板

俗话说：“老板打天下，制度定江山。”那么到底怎样用制度定江山呢？制度是不是真的能代替老板管理江山呢？归根结底还是用什么样的方式方法来运用制度、掌握制度、依靠制度来进行企业管理。

我们先来看一下用制度进行管理的“热炉法则”。每个企业都有自己的“天条”及规章制度，企业中的任何人触犯了都要受到惩罚。热炉法则形象地阐述了制度管理的基本原则，如图1-4所示。

（1）警告性原则。热炉火红，不用手去摸，也知道炉子是热的，是会灼伤人的。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝诫下属不要触犯规章制度，否则就会受到惩处。

（2）即时性原则。当你碰到热炉时，立即就会被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，绝对不能拖泥带水，绝对不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。

（3）公正性原则。不管谁碰到热炉，都会被灼伤。也就是说，只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。

人管人，累死人。管理者一定要善于用制度、规范去管理员工，不断完善部门与团队的规章制度，并配合进行团队文化建设，建立起制度约束的两大保障机制，确保团队各项工作的正常运转。

1.2.1 行政靠制度，管理者要用权有度

【企业实例】20世纪的老福特就是一个不愿意给自己立规矩的老板，甚至是听不得一丁点儿下属的建议。想当年福特公司可是在美国汽车领域稳坐龙头交椅，可是为什么最后永远地成为通用的手下败将？原因其实很简单，那就是老福特不愿意自己的权力受到限制，认为下属提建议就是挑战自己的权威。所以在市场竞争极其激烈的情况下，老福特仍然独宠黑色T形汽车。

任凭下属如何谏言，老福特仍然坚持己见。于是，下属们趁老福特到欧洲“微服私访”时悄悄改进了黑色T形车，使之驾驶起来更加平稳舒适。下属们本想用新车给老福特一个“惊喜”，没想到老福特却反而给了他们一个“惊雷”——怒砸新车！弄得下属们好不委屈！此类“惊雷”老福特可不止送了一个！市场竞争何其激烈，且不说有一些小汽车公司正在急流勇进，更何况还有通用和克莱斯勒这两个劲敌在。

果不其然，在其他产品的夹击下，福特的龙头地位被超越，这黑色T形车成了名副其实的“祸水”。老福特不就是使用权力过度吗？

还有重庆国光集团的刘宗朝，胆子可不小。国光集团小有成就之后，刘宗朝便开始了盲目扩张，在全国开了十几家分厂、几十个经营部，出现问题之后不但没有悬崖勒马，反而继续发挥“胆子大”的风格，疯狂地盲目投资。于是，走火入魔的刘宗朝带着国光集团马不停蹄地掉进了深渊。国光集团破产了，曾经风光无限的总裁如今只能靠拾荒维持生计。

管理制度与管理者是企业管理中不可或缺的两个要素，两者需要互相配合。管理者不仅要在制度实施时当好“领头羊”，同时也要有度地使用手中的权力，如图1-5所示。

1．制度是规则，是前提条件，是需要管理者带头遵守和执行的

无论制度是自上而下规定的，还是各方之间达成的共识，都已经成为大家要遵守的游戏规则。

“铁打的营盘流水的兵”，企业要成长、要发展，要通过企业的各种生产经营活动形成积累，所以企业自然会对各种活动提出要求，以保证企业目标的最终实现。制度反映的是企业的要求，遵守企业的管理制度，满足企业的管理要求，帮助企业达成目标，是企业中每一位员工的基本义务。

制度的执行，首先需要管理者带头，如果管理者本身就对制度表现得无所谓，那么他的下属肯定会放大这种倾向，表现在各种具体的行为当中。

在职场中，纪律性是每个人必备的基本素质，是对求职者的基本要求，是参加社会化大生产的基本条件。

作为企业中的一名员工，不论是普通员工还是管理者，能否认真遵守企业的各项制度，也反映出能否做到个人服从整体、局部服从大局，能否在企业中与他人进行良好的合作，特别是当个人期望与企业制度产生冲突时，能否理性对待，直接反映出一个人职业生涯的成熟程度。

这里顺便澄清一个概念——团队合作。团队合作与团队建设不同。团队建设强调的是一个管理者如何打造自己所管理的团队，此时的管理者往往处于主角的位置。而团队合作则是指在团队中如何与他人进行合作，特别是当处于配角的位置时，是否仍然能够积极、主动地参与工作，为整体目标的实现贡献力量。

对经常扮演主角的管理者来说，能否经常调整自己的心态扮演好配角，是对管理者本人的一种考验，也是进一步使思想境界得到升华的机会。因为只有放下了对自身名、利的执着，能够事事为他人着想，才可能真正满足团队合作的要求。

2．制度规定的是普遍性的问题，管理者负责的是特殊性的问题

不同规模的企业对制度的需求是不同的。企业人员规模越大，内部沟通越普遍，问题越多，就越需要在企业中形成一些行为规范，以统一全体人员的行为模式，降低内部沟通成本，保证企业的工作效率。

军队是纪律性最强的组织，效率也是最高的。

但制度也是需要成本的，制度的制定、执行、监督都需要成本。只有当某种问题本身所带来的成本将达到一定程度，使企业认为值得为此投入一定的管理成本来抑制该问题时，企业才会建立相应的制度，这是制度管理中的成本权衡。

所以制度往往也是滞后于问题的。因此，企业通常只会为那些具有普遍性的、影响较大的问题制定制度，制度中不可能枚举所有的特殊情况。

在小企业中，虽然问题也不少，但未必都能够成为普遍问题，值得去制定严格的制度进行管理。所以大家经常看到这样的现象，小企业中往往是“能人文化”盛行，大企业中往往是以“制度文化”为主。

制度规定的是普遍性问题，但是每项具体工作都有其自身的特点，通常不会存在两个完全一样的任务，那么每个任务的特殊性，就需要依靠人来处理，依靠管理者来解决。

制度与管理者之间是配合的关系。当一个企业以运行管理（Operational Management）性质为主时，大量的工作内容是重复的，个性化的工作内容比较少，制度的覆盖面也就比较大。

当一个企业以项目管理（Project Management）性质为主时，项目之间存在的普遍性的问题相对较少，项目中的个性化特点比较突出，那么制度的覆盖面就会相对变小，为各个项目保留的自主空间就会加大，而对于管理者在每个不同任务中解决个性化问题的能力要求就更高了。

管理者要能够根据项目目标的要求，找出解决各种具体问题的办法。工作任务的特殊性越大，就越需要管理者的聪明才智。此时，制度与管理者的配合关系，就好像是标准产品与客户化应用之间的关系一样，是一般与特殊的关系。

在许多的质量管理制度中，都提供了裁剪的说明，允许管理者可以根据实际的工作需要，对原有的过程进行调整，增加新的过程、减少原有过程、重新组合过程之间的关系等，这都为管理者处理特殊情况提供了方便。

从另一个角度来说，在制定制度时，要关注普遍情况，不能被特殊情况所误导，这是制定制度时需要注意的，如图1-6所示。

我们可以很明确地看到图1-6中白线有一个弯曲的弧度，之所以会有这样一个弧度，是因为在白线边上有一根横倒着的树枝，因为树枝压在了原本的白线上，所以白线会伸出一个弧度。

从制度的角度来剖析，白线本身就是普遍情况，而被树枝影响有弧度的那一部分就是特殊情况。不能因为有这样一个弧度存在就要忽略白线总体是一条直线的事实。所以，在制度制定时，要关注普遍情况，不能被特殊情况所误导。

3．制度规定的是必要条件，充分条件由管理者负责解决

“制度是死的，人是活的。”企业中的管理制度就好像是交通规则，它规定了在道路上大家都应该遵守的基本准则。但是，交通规则不是路线图，不能把每个人带往各自的目的地。

企业是一个平台，企业制度说明企业中各项活动的行为规范，在完成每一项工作的过程中，大家都需要遵守制度。

但是如何能够把每项具体工作完成好，仅依靠制度是不够的，还需要人来处理，特别是具有一定权力的管理者，其存在的价值，就能够在遵守制度的前提下，对各项工作任务，通过自身的聪明才智，创造出所需要的充分条件，最终完成好任务。

制度与管理者之间就是这样的互补关系。

对一个制度不成熟的企业来说，管理者个人的能力非常重要。在缺乏制度支持的情况下，甚至是没有制度的情况下，管理者通过自身的努力，仍然能够以个人风格创造充分条件，完成任务，走出自己的一条路来。

在一个制度非常全面的企业中，发挥个性的空间可能会很小，就好像是高度自动化的生产线上的熟练工人，按照生产线的操作要求进行简单劳动，这样的工人其自身价值也是非常有限的。

也就是说，企业制度的健全性与管理者的价值，是此消彼长的关系。

因此，作为管理者需要明白自身的存在意义，明白管理者与制度的互补关系，不能指望按照制度循规蹈矩就可以完成好各项任务。如果制度真的能够成为充分条件，那么管理者也就失去了价值，企业也必然会变得僵化，失去活力。

管理者与制度的互补关系如图1-7所示。制度少，管理者的工作就会多，灵活度也大；如果制度多，管理者的发挥空间就小。

管理者与制度的关系，对于以项目管理方式为主的博科公司来说，在制度方面，特别是项目管理制度当中，约束条件必须要考虑适度，以适应不同项目的个性化要求。

虽然可以在制度中提供更多的帮助和指引，但一定要与规定的必要条件明确区分开，因为帮助信息不是要求，可能只在某些情况下可以参考。如果把帮助信息和制度规定的必要条件混在一起，就可能会使执行者感到困惑，结果会动摇制度的权威性。

在有些公司的质量体系文件中，就存在不少的帮助指引，例如在一些文档模板中提供了参考样例，初衷也是为了给执行者提供更多的支持，但是结果却经常被误解成是制度的要求，机械地照样执行，结果导致被认为制度不灵活，或者成为偷懒者的借口——制度中就是这样规定的。

4．制度改进需要管理者的推动

制度本身也是需要不断改进的，制度改进也是管理者的职责。制度改进的过程，就是企业成长的过程，制度的不断完善，就是企业的经验积累的过程。

随着企业自身的发展，随着外部环境因素的变化，制度也需要随之不断进行改进，以保证制度与实际管理目标的匹配，制度的改进主要就是依靠管理者来推动。

当管理者发现了制度存在的缺陷后，应该能够及时指出，并推动制度的改进，制度的改进反过来又会为管理者提供更好的支持，也会降低管理者自身的管理成本。

从这个意义上来说，管理者应该把制度看作是自己的一种管理工具，把制度改进看作是管理工具的改进。

有些管理者在某些情况下，把自己和制度对立起来，忽略了自己对制度改进的义务，实际上也就远离了制度这个重要的管理工具，结果肯定会使自己的管理效果受到影响。

制度管理也需要掌握正确的方法。制度有三个要素：“没有理论依据的制度是不可靠的，没有实施方法的制度是不可行的，没有工具支持的制度是不高效的。”那么在制度的建立和改进过程中，理论、方法、工具这三个要素缺一不可，而且三者之间是按照逻辑顺序需要紧密配合的。

明确了三者之间的关系，在改进中同时兼顾三个因素的配合，往往会收到意想不到的效果。

例如，某公司在改进项目度量表的过程中，首先从理论上澄清了认识并迅速达成了共识，然后在实施方法上改变了对于度量周期的要求并修改了相应的文件，同时在管理工具方面寻求简便的操作方法，把原来手工计算数据并填写表格，改为由项目管理信息系统自动生成数据。

仅此项改进经过测算，原来的操作方式即使对一个熟练的项目经理来说，每周大约需要8小时，而按照新的做法，每个项目阶段只需要半小时。可见，三者有机的结合，特别是管理工具的正确运用，会大大提高制度的质量，提高制度执行的效率，降低制度推行的难度。

因此，在推进制度改进的过程中，每一个管理者都需要加强理论学习，加强作为管理者所必需的“概念能力”。

5．管理者如何掌握用权有度

在很多民营企业里，老板就是企业的主人，所以往往表现得非常强势，说一不二，但是，很多时候他们又会下意识地犯一回“老毛病”。

因此，一些人开始思索，怎样才能从根本上解决这个问题呢？其实，最根本的解决办法就是给领导立规矩。

然而，很多人都会认为，给员工立规矩容易，给领导立规矩难，但是领导没规矩的企业想要做好更是难上加难。我们常说，其身正，不令而行。但很多老板的自我约束能力是很差的，所以一定要有制度来约束，这样才能够领导得好。有了制度，领导者的权力受到了制约，领导者的行为也就得到了规范。

可能有的人会问，老板愿意给自己立规矩吗？答案当然是NO。大多数老板是不愿意自己的权力受到限制的。但是，权力过了度，就如同汽车刹车失灵，横冲直撞，最后不仅车毁，而且人亡。

健全制度，给领导立规矩。你也好，我也好，当领导的都面临用权这个难题。总裁不想被限权，副总裁也不想被限权，销售总监也不想被限权，最后连员工都跟着“胆子大”起来。

可关键是用权无度，就容易上演悲剧。前进的路上已经有了这么多的警示牌，如果还不能起到作用的话，那可就真的是车毁人亡了。所以，即使不愿意受约束，为了企业的长远发展也必须这么做。虽然有难度，但也不是做不到。

就像英国的国王查理一世一样，权力大不大？他是皇帝啊，权力至高无上，但是他一意孤行，结果怎么样？英国爆发了光荣革命，查理上了断头台，之后英国改成了君主立宪制，国王的权力就这么给制度化了。有时候改革需要领导人做出一些牺牲，但只要是符合国家利益的，还是很有必要的。

做企业也是如此，为了企业的发展，老板做出一些牺牲也很有必要。所以，对于企业也一样，也需要给领导者“立宪”，有了规矩，用权才有度。

没有一个健全的制度来约束领导者的权力的结果就是：管理很随便，权力使用也很随意。要么是专权，将一切权力集中于自己手中，无论大小事，个人说了算，独断专行；要么是越权，越过自己的职权范围，决定或处理本不属于其职权范围内的事；或者是滥用权力，私用权力，搞特权，最后把企业整成了一个老板独裁企业。

所以，你能看到，没有制度的管理是混乱的，没有约束的权力是泛滥的，这样做不是把企业搞活了，而是把企业搞疯了，最后把企业搞死了。那么，怎么才能够避免领导搞特权，或者说让他用权有度？最好的方法是健全制度，给领导立规矩。对领导者的职责和职权范围，做出明确、严格的界定，使其各司其职，各负其责，各行其权。

领导为公司创造了巨大的价值，奖励是应该的；领导犯下了大错，得到惩罚也是必需的。古人都说“天子犯法与庶民同罪。”“老板犯错与员工同罚”也是必需的。所以说，企业的制度要重视，领导者的制度也不能忽视，这是对企业、对领导者都有益的事情，何乐而不为呢？

当然，权力如水，可以为害，也可以为利，给领导立规矩，并不是剥夺领导权利，而是为权力之水修筑堤坝，变“权害”为“权利”，同时，还可以有效防止因权力过度而导致的内部腐败。

1.2.2 经营企划制度，做好公司长期规划

【企业实例】大华公司设立了“5年内营业额提高3倍，成为该行业市场占有率第一的厂商”的目标。因此，公司必须研究拟订许多达成此目的的长期计划，如市场开发计划、生产设备计划、人员预算计划及资金来源计划等，而在每个年度或每个营业周期，也需要设立短期计划。

例如，在资金计划中为了某些设备投资而需要向银行借款时，其偿还的计划也要列入长期计划中。

每年偿还多少额度、用什么样的资金流入来偿还、对公司其他计划会不会形成不良影响等则是每个年度按照该年度经济状况或行业循环状况必须加以详细计划的，这自然也就成了一个短期计划或年度计划。

企业的经营是积极适应外部环境变化与要求以及企业经营的目的和经营观念，以制定和调整企业目标和战略，进而建立起适应战略要求的组织结构和管理结构，并通过各职能领域的活动展开和实施战略，以实现企业的目标和使命的系统活动过程。

1．经营企划的定义

广义的“经营企划”，并不限于最高经营阶层所策划、推动及执行的计划，而是指企业中大大小小、各式各样的所有计划，如总经理室、策略规划小组、各部门主管以至于现场的监督人员拟订的计划。

欲实现企业提高利润，降低成本，提高质量等目标，就必须彻底执行PDS的过程，如图1-8所示。

这个程序是经营计划的生命流程，对企业经营阶层拟订的经营计划是必经的三个步骤。从广义上讲，它对所有的拟订计划者也是不可或缺的。

狭义的“经营企划”，则是侧重“经营”两个字本身的意义，因此只限定于经营阶层或经营阶层的幕僚（Staff）部门，如总经理室的执行特别助理们，经营计划部门的策略规划人员等所拟订的较有系统的、关系面广的、关系到公司生存的及侧重公司经营管理层的计划。

以下的内容则是两者兼而有之，以狭义的经营计划为主，广义的经营计划为辅。

2．经营企划的目的

企业经营的目的是将资金及人力投入，以最少的成本获得最大的利润，而取得利润的目的是给予各种投入的团体以适当的成果共享及利润分配。基于要分享最终的企业经营成果，每个团体都有自己本身对企业的责任（或者称贡献度）。简而言之，妥善制订经营计划是为了实现企业经营最终获得最大利润的目的；详细言之，有下列5大目的。

（1）业绩蒸蒸日上的目的。

（2）开发潜力市场的目的。

（3）业绩稳定增长的目的。

（4）企业经营发展的目的。

（5）企业永续经营的目的。

3．经营企划的种类

经营企划的种类终究以何种方法来量身定制适合各企业自身的经营企划方案是值得考量的话题，下面给出了两种方法。

1）以时间来区分的经营计划

经营计划最简单的划分法即区分为短期计划及长期计划。所谓短期计划，通常指的是年度计划或以一个营业周期为基础而拟订的计划。

而长期计划则是指1年以上，通常为3年或5年的经营计划，由于长期计划的重点侧重公司未来发展方向及投资原则等主题，因此又称为“策略规划”，如图1-9所示。

2）以企业是否涉及新投资来区分的经营计划

长期计划和短期计划除以时间的长短来区分外，另有其他区分的方法，即企业的基本构造，如多少家分支店、多少人员、组织构架形式等，在不发生改变的前提下所设立的计划，称为“短期计划”；而企业的基本构造有所改变的计划，则称为“长期计划”。

援用上文所提大华公司以“5年内营业额提高3倍，成为该行业市场占有率第一的厂商”为目标，就必须订立5年内人员及设备成长几倍？金额、数量为多少？需在全国各地哪些地点设立分公司或是代销办事处等包含经营构造变化的长期计划，这些计划均以公司整体立场的观点来加以审视。

长期计划绝非一成不变，需每年修订。接下来，为达到5年度的这些计划，每个年度该怎么执行的指导原则则称为短期计划。

例如，在5年计划中已设立5年内公司彻底进行自动化，因此人员的增长以1倍为上限。在第一年度时应先维持公司现有的人员数，但需要训练现有人员具备可操作自动化机种的第二专长。

但是还需要考虑如何达到这一目标，是通过自行内部训练即可，还是需外聘专门技术人员？如何激励员工面对公司未来的改变等，此类计划由于不涉及企业投资，不改变经营结构，即称为短期计划。

3）以功能来区分的经营计划

以功能来区分的经营计划又称为项目计划。项目计划有时并不特别限定期间，而是在特定的问题上分别订立完成的计划。

例如，分支店筹设计划、设备开发计划、新技术引进计划、购买或变更设备计划、资金财务计划、人员计划等均称为项目计划。

因此，计划的种类也根据企业功能区分方式不同而有了不同的分类，本书的范例区分也是采用此类为主，分别以营业计划、生产计划、开发计划、财务会计计划及人员、设备计划等加以详述。

一般而言，一个较完整的经营计划实务流程是先以时间来区分长期计划及短期计划，然后在每个长短期计划内再分别以功能划分为子计划。

4．经营企划的要素

企业经营管理具体到各职能领域的计划、组织、指挥、协调、控制等管理活动，同样都有其特定的内容、原则与方法。

将职能领域的管理行为规范化，形成关于日常经营管理制度，这是企业经营管理制度的主要内容，也是企业管理制度外部的延伸与内涵。

1）年度经营方针和年度经营目标的明确化

收集了内部及外部的资料情报后还需要正确而公正地分析，然后列出年度经营方针及年度经营目标等项目。倘若此目标模糊不清，就会造成执行计划成员认知上的差距，当然就无法达成真正的目标计划。因此，方针和目标必须明确表示出来。

2）年度计划的主要内容

根据各个公司的不同，实际情况亦随之有别。这些项目每一步计划均很重要，其中尤以年度利益计划是最基本的计划。

5．经营企划的设立程序及构架

尽管每个企业存在不同的“国情”，但是在构建经营企划的设立程序及构架的层面都大同小异，尽量保证具体事情具体分析的唯物辩证观。

（1）首先，公司要了解企业存在的价值是什么？要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平以及提供更好的商品给消费者等根本思想。

（2）“恭自省”，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳、技术人员研究开发能力强等。

（3）“观外情”了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变、政府法令变迁、劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。

（4）在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身的优缺点后订立了非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。

（5）明确目标之后寻找可能的执行计划方案。

（6）彻底执行计划方案。

（7）检查成果并改进。

做成计划有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目标，有了基本目标便有了基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。同样地，有了长期目标便有了长期计划，这可作为年度（短期）目标、短期计划的基础，也可和更具体的、短期的目标计划相联系。

1.2.3 行政办公制度，做好人性化管理

【企业实例】阿里巴巴上市的时候曾经公布了一份招股说明书，在这份说明书中，人们惊讶地看到：马云的持股比例竟然不到5%，只是象征性持股。

然而与之形成鲜明对比的是，阿里巴巴将近5000名员工却持有总计4.435亿股，平均每名员工持股9.5万股。

这正是马云一直秉承的“发展为了员工、发展依靠员工、发展成功由员工共享”理念的真实写照。在阿里巴巴，企业首先满足了员工赚钱的欲望，所以员工的忠诚度如此之高也就不难理解了。

企业管理的目的是什么？应该是这样的：通过有效的激励手段让员工完成各项任务，使组织目标得以实现。管理制度是以条文约定的形式对员工进行激励的过程。管理制度应该体现对员工的激励与引导，对员工的行为进行约束。

如何从行政办公制度体现人性化管理呢？在很多企业的《企业文化手册》中“以人为本”赫然入目，究竟什么是“以人为本”？“以人为本”的企业管理应该体现在以下要素里，如图1-10所示。

1．认识人性的特点

对利益的追求是人的本能，对群体的追求是人的本性，对成就的追求是人的本源，这是客观存在的自然规律。

管理者从根本上认识不同的人性特点，有助于管理者对这些人性需求进行利用，对员工的行为进行引导。

比如，经常组织团体活动有助于增强员工的归属感；对具有特殊贡献的员工进行奖励，能够提升士气等。

2.具有海纳百川的包容性

每个人都有自己的个性特点，人的个性本无好坏之分。无非是领导者是否把合适的人放到合适的岗位上。

如果让开拓性人才去从事重复性工作，则是领导者的错误，那么就不要拿自己的过错去惩罚无过错的员工。

另外，实践证明越是有超能力的员工，其个性特点越是突出。管理者是否具有海纳百川的包容性，是尊重员工个性、建立开放的企业价值理念的具体表现。

3．创建个人发展机制

以人为本的企业强调员工与组织的同步发展。企业的发展建立在员工进步的基础上，员工的进步得益于企业的良性发展，两者的利益方向应该是高度统一的。

以人为本的企业注重员工的培训与职业开发，将其与企业的近期、长期问题系统地加以考虑，将员工个人的发展与组织目标的发展有机结合，创造出和谐的、动态的个人发展机制。这种机制以完善的培训体制、岗位轮换、接班人计划等具体制度来体现。

4．认可员工的价值

很多管理者采取的是奖励成功者、处罚失败者的处理策略，这对于未来的发展缺乏直接的帮助。中国的企业管理者更应该学会“认可”，即认可员工的价值。

企业经营的过程是学习与总结的过程。无论员工取得的是成功的经验还是失败的教训，都应该及时进行反思与总结。

需要反思与总结的是“我们成功在哪里”“哪些原因导致了失败，如何弥补或规避失败”，使其成为未来工作的灯塔和指南针。

无论是成功的经验还是失败的教训，都是企业经营中的财富，所以企业要认可员工的价值。

5．满足员工的个性化需求

不同年龄、不同背景、不同层级的员工需求截然不同。同一个人在特定阶段有多种需求共存，但在各种需求之间存在强度的差异。以人为本的企业注重对员工个性化需求的分析与满足。

倡导以人为本的管理最重要的工作就是发现员工不同阶段的需求，并将这种需求应用于管理策略、制度之中；对员工的需求进行有效的引导，满足员工的个性化需求就是引导员工为实现组织目标而努力。

企业战略目标实现了，员工的个人需求也能够得到满足，这就是现代雇员关系管理所强调的最高境界。

1.2.4 人力资源制度，帮助老板管好人才

【企业实例】宝洁公司在招聘面试时通常会问应聘者下面8个类似的问题。以考察应聘者的综合素质是否符合宝洁文化，是否是宝洁要找的人。

（1）请你举一个例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它（结果导向）。

（2）请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果（领导能力）。

（3）请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果（问题解决能力）。

（4）请你举一个例子，说明你是如何通过事实来履行你对他人的承诺的（诚信与责任）。

（5）请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的（团队合作）。

（6）请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经针对一项计划的成功起到了重要的作用（创新能力）。

（7）请你举一个例子，说明你是怎样对你所处的环境进行评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上，以便获得你所期望的结果（关键掌握能力）。

（8）请你举一个例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中（学习能力）。

人才与组织这两个主体各有利益诉求，看似相互对立，实则是一个有机的整体，只有保持两者的和谐方能促进双方的可持续发展。

人力资源部想做好其他部门人员的管理工作，首先需要明确自己部门的工作职能，同时要对各岗位的责任与权力有明确的了解。企业的管理结构和各岗位的职责在实践中需要结合自身的情况来设定。

在一般的情况下，人力资源部主要的职能包括以下内容，如图1-11所示。

1．组织规章

组织规章的具体职能如图1-12所示。

（1）拟定、修改公司的规章制度。

（2）负责规章制度的解释运用、研究分析及修订。

（3）拟定、修改各部门岗位职责划分的原则及方法，并予以实施。

（4）拟定新进、临时、兼职、在职人员的管理办法。

（5）负责人员管理办法的分析研究、修改、实施及解释运用。

（6）解决、协调、处理人力资源相关问题。

2．资料管理

资料管理的具体职能如图1-13所示。

（1）收集、调查、分析、研究有关人力资源管理的资料。

（2）检查、汇编、转呈、保管有关人力资源的资料及报表。

（3）负责岗位说明书的签办、转呈及核发。

（4）核发单位外的人力资源资料。

（5）对异动人员进行调查、分析、研究，并将内容记录、存档。

（6）管理、汇编人力资源统计资料。

3．任免迁调

任免迁调的具体职能如图1-14所示。

（1）办理新进人员的录用及聘用手续。

（2）录用、签约、分配临时和兼职人员。

（3）负责在职人员的迁调工作。

（4）负责检查核对迁调人员是否赴任工作。

（5）负责人员的停职、复职、停薪留职以及解雇、解聘工作。

4．薪酬管理

薪酬管理的具体职能如图1-15所示。

（1）拟定薪酬标准薪资管理办法。

（2）分析、研究、改进薪酬管理办法。

（3）为员工办理晋级加薪。

5．考勤管理

考勤管理的具体职能如图1-16所示。

（1）负责登记、统计员工考勤。

（2）负责人员动态管理工作。

（3）负责各种休假及办公时间拟定与变更工作。

6．保健管理

保健管理的具体职能如图1-17所示。

（1）负责保健管理工作。

（2）确定诊疗单位及身体检查的实施。

（3）调查、分析从业人员的健康状况，并做好统计报告。

7．劳务管理

劳务管理的具体职能如图1-18所示。

（1）负责招募员工。

（2）负责劳务签约及协议的解释运用。

（3）负责为劳务人员缴纳社会保险。

8．考核培训

考核培训的具体职能如图1-19所示。

（1）拟定考核制度。

（2）实施绩效考核。

（3）负责拟定、实施奖惩制度。

（4）统计、分析奖惩事件。

（5）拟订实施培训、考核计划，负责对培训、绩效考核的结果进行汇总分析。

（6）对培训、考核方法提供改进建议。

9．福利退休

福利退休的具体职能如图1-20所示。

（1）负责拟定、完善福利制度。

（2）负责福利制度的改进以及福利工作的总结、分析工作，并提供改进的措施。

（3）拟定员工退休、抚恤管理办法。

企业的人力资源管理部门责任重大，肩负着企业人力资源战略的制定、人力资源管理体系的建设、人力资本的增值、战略绩效目标的达成以及帮助员工实现员工的个人价值的使命。

人力资源可通过人力资源战略规划、组织建设、人事政策、人力资源管理等工具、方法及手段，把企业的战略目标切实地转化为全体员工共同奋斗的目标与行动。

1.2.5 财务制度，帮助老板管好财富

【企业实例】杉杉集团如何进行资本结构调整？企业财务管理最佳资本结构的判断标准主要有以下三点：一是能使企业价值最大化；二是加权平均资金成本最低；三是资本的流动性及结构弹性。

杉杉集团的资本结构调整，主要分为两步：一是在产品经营期间，积极增加负债，获取财务杠杆利益。

杉杉集团在股份制改造初期，企业的财务策划以增加财务杠杆利益为出发点，采用积极型筹资策略，大幅提高债务比重，同时加强管理，降低资金成本，减少筹资风险，从而提高了权益资本收益率，获取了较大的财务杠杆利益，为企业快速完成资本原始积累发挥了积极的作用。

二是在企业高成长期间，保持适度负债，选择最优资本结构。国家大幅度下调信贷利率，使企业的债务成本趋低。

杉杉集团企业财务策划经广泛而深入的研讨，采用适度负债的中庸型筹资策略，选取综合资金成本最低的方案作为最优资本结构方案，这样，既获取了较大的财务杠杆利益，又不影响所有者对企业的控制权，企业财务信誉大大提高，为稳定发展创造了良好的财务环境。

财务管理是企业活动的命脉，同时也是一个企业管理的核心，直接关系到企业的生存与发展。因此，要想让自己的企业做强做大，就必须建立起良好的管理制度，建立一个良性循环的财务体系，这样才能保证企业在资金方面稳步发展。

随着市场经济的发展，管理信息化早已是当今各行业发展的趋势，同时也是提高企业竞争力、完善企业管理体系的要求，尤其是财务管理，它关系着企业的发展命运，更应该系统化、信息化。

可是，就相关数据调查来看，无论是大中型企业，还是规模较小的企业，在财务管理方面，很多企业都是财务信息零散、不完整，毫无体系可言。这样就给企业的决策层带来了麻烦，他们不能及时而全面地掌握整个企业的财务情况，因此就不可能在经营决策上做到万无一失。

如此看来，为了保证企业的良好发展，建立一个完善而系统的财务管理系统很有必要。这也是理顺财务关系、加强各部门的财务沟通、规范企业管理的一项重要举措，如图1-21所示。

1．要提高财务人员的专业水平和职业素养

对小企业来说，大部分资金管理都是依靠人力来完成的。因此，企业能否建立起完善的财务体系与人员素质高低有密切联系。

基于这个原因，企业应该带领着员工一同学习，提高人员的专业素质，培养能够全面发展的人才，在学习中提高管理效率。

当然，财务关系到整个企业的命脉，而人员又是企业发展的主力，除了对财务人员的专业水平有较高要求外，对人员的职业素养也不能放松。只有财务人员的能力和素养同时提高，才能保障企业建立起良好而完善的财务管理体系。

2．转变财务管理观念，提升管理水平

财务管理观念的创新是企业水平整体提升的前提和基础，同时也是建立市场经济体制下的财务管理体系的核心。

对小企业来说，财务管理混乱，企业的盈亏全凭财务人员一句话，根本就没有切合实际的监督体系，因此才会造成财务管理缺失。

为了改变这样的现象，小企业应该逐步培养财务人员的法治观念，用法律的条文来约束日常行为，真正做到管理至上，调动起财务人员的责任感和创造性。

只有这样，企业才能建立起良好的财务体系，保证企业资金动向明确，提高财务管理效率，为企业的良好发展打下坚实的基础。

3．建立规范的财务管理制度

这一点对小企业来说尤为重要。很多小企业的财务管理不明确，虽然有好几个会计，但分工不明确，每个人都不知道应该做什么，有事的时候大家互相推诿，每天只知道坐在办公室中“混”日子。

这几乎成了小企业财务部门的写照。为什么会出现这样的情况呢？根本原因就是没有规范的管理制度对其进行约束。要知道，规范的财务管理制度可是企业良好发展、规范管理的基础。

一个企业，只有拥有良好规范的财务管理制度，才能真正实现企业财务管理的标准化和规范化，保证企业的财务能得到高效管理，给企业提供一个良好的发展平台。

当然，企业规范化的财务管理制度的建立，首先要解决的问题就是人员分配，要让每一个财务人员都明确自己的责任，做到人尽其责、物尽其用，这样才能保证企业资源的高效利用，给企业建立财务体系提供机会。

4．加强完善内部控制制度

小企业由于规模较小，管理人员一般较少，大多数事务都由企业主亲自管理，这就使内部控制制度显得较为薄弱。

其实，完善的内部制度对于建立财务管理体系是很有帮助的，它能起到督促作用，促使财务人员更加仔细地工作，如核算仓库存货、预算企业流动资金等，都能为保证企业财务明确做出重要贡献。

如此看来，各行业的小企业在财务管理方面还存在很多问题，建立起完善的财务管理制度并不是一朝一夕的事情，需要各自找到自身的实际问题，帮助企业早日实现各项目标。

1.2.6 机密制度，帮助老板管好企业机密

【企业实例】韩国东翁设计公司在一项重大广告竞标项目前夜，突然发现竞标文件的计算机硬盘不翼而飞。这不仅会影响到竞标的成败，而且如果文件落入竞争对手手中，那后果会更加严重。

后来查明这件事并非竞争对手刻意所为，而是小偷的无意之作，大家才松了口气。

这件事引起了管理层的高度重视，公司特意召开检讨会，并得出一个结论：保密制度有漏洞，必须建立一套完善的保密制度。于是，公司请了3名保安，成立了专门的保安部，后来又把进入办公楼的外门换成科技含量很高的自动识别门。

为此，每位员工都配备特殊的胸卡，里面装有识别芯片，这样才能进入办公大楼。这项制度使单位花费了近30万元。

原本以为安装了高科技的自动识别门，单位就太平无事了。没想到，自动识别门安装之后，经常出问题，有时员工没戴胸卡，但只要走近它，它就自动打开；有时员工戴了胸卡，但自动识别系统不识别，员工依然进不去。于是反复找人维修，前前后后又花了近10万元。

有一次，一位青年员工忘了戴胸卡，喊人没人应，就把自动识别门叩开了。这件事让单位领导感到很没面子，心想：这套耗资几十万元的自动识别门如此不管用，而待在里面的保安居然不知道这门可以叩开。

于是，领导决定把保安部撤销，辞退保安，把原来传达室的老师傅请回来。

决定刚落实下去没几天，单位就出事了。一天晚上，领导发现一直出现问题的自动识别门是保安部经理做了手脚。因为保安经理认为一旦自动识别门起作用了，单位就不需要保安了，不需要保安，他这个保安部经理自然也就干不成了。

如今，这个单位又恢复了平静。在保安方面，起主要作用的是传达室的老大爷、带大锁的里门以及新制定的员工保密制度。

企业机密制度的目的是保障企业秘密事项的安全，维护企业的利益。其定义是保护秘密不被泄露，称为保密。其实用范围是：本工作标准适用重点部门及涉密员工范围内的管理。

机密制度具有现实的或者潜在的使用价值。

商业机密的实用性和价值性有很密切的联系，但实用性有其自己的特殊内涵，就是说商业机密必须是一种现在或者将来能够应用于生产经营或者对生产经营有用的具体的技术方案和经营策略。

法律并不保护单纯的构想和抽象的理论、概念，抽象的、模糊的原理或观念的覆盖范围极其广泛，尚处于探索阶段而无法具体化，如果给予保护，就会束缚他人手脚，妨碍他人的商业机会，不利于社会进步。

做好企业机密制度，可以从以下几个方面加以考虑，如图1-22所示。

1．职责与权限

（1）人力资源部。全面负责组织公司保密工作的管理，如保密制度、保密协议的制定、重大保密奖惩事宜的讨论、秘密事项的审核以及相关部门保密工作的指导等。

（2）全体员工。负责保守机密的义务。

（3）总经理。负责机密级文件、资料、记录的借用批准。

2．管理内容与要求

（1）公司重大决策中的秘密事项。

（2）公司尚未付诸实施的经营战略、经营方向、经营规划、经营项目以及经营决策等。

（3）公司内部掌握的合同、协议、意向书及可行性报告、重要会议记录。

（4）公司财务预决算报告及各类财务报表、统计报表。

（5）公司所掌握的尚未进入市场或尚未公开的各类信息。

（6）公司员工人事档案、工资性、劳务性收入及资料。

（7）其他经公司确定为应保密的事项。

3．机密类别

企业机密分别为：A级为“绝密”、B级为“机密”、C级为“秘密”3级。

（1）绝密。即最重要的秘密，一旦泄露会对公司的权益造成特别严重的损害。

（2）机密。即主要的秘密，一旦泄露会对公司的权益造成严重的损害。

（3）秘密。即一般的秘密，一旦泄露会对公司的权益造成损害。

4．密级确定

A级：公司经营发展中，直接影响公司权益的重要决策文件资料和正在洽谈的尚未公开的新项目。

B级：公司的规划、财务报表、统计资料、重要会议记录、公司经营状况。

C级：公司人事档案、合同、协议、员工工资收入的各类信息。

属于公司秘密的文件、资料，应当依据规定标明密级，并确定保密期限。保密期限届满，自行解密。

5．机密管理

（1）凡是涉及本工作标准“重点部门及涉密员工范围”的人员，都须签订《保密协议》。

（2）严守秘密，不得以任何方式向公司内外无关人员散布、泄露公司机密或涉及公司机密。

（3）计算机中的秘密文件必须设置口令，并将口令报告公司人力资源部。不准带机密文件到与工作无关的场所；不得在公共场所谈论秘密事项和交接秘密文件。

（4）秘密文件应按规定标明密级。打印错的秘密文件、资料、档案应及时用碎纸机碎掉。

（5）秘密文件、资料不准私自翻印、复印、摘录和外传。因工作需要须经总经理批准后办理。不得在公开发表的文章中引用秘密文件和资料。

（6）会议工作人员不得随意传播会议内容，特别是涉及人事、机构以及有争议的问题。会议记录（或录音）要集中管理，未经总经理批准不得外借。

（7）如需借用机密文件、资料、档案，须经总经理批准，并按规定办理借用登记手续。

（8）调职、离职时，必须将自己经管的秘密文件或其他东西，交至公司总经理，切不可随意移交给其他人员。

（9）公司员工离开办公室时，必须将文件放入抽屉和文件柜中。

（10）不向废品收购部门出售秘密文件、资料、笔记本，不得私自销毁秘密文件和资料。

6．涉密员工范围

（1）列出重点部门所属员工。

（2）非重点部门的主管职位以上人员、销售顾问。

（3）其他对象：企业总经理的专职驾驶员，售后服务部人员，负责秘密事项制作、保管的人员。

7．保密措施

企业工作人员发现公司秘密已经泄露或者可能泄露时，应当立即采取补救措施并及时报告人力资源部，人力资源部接到报告，应立即做出处理。

8．保密责任与处罚

出现下列情况之一者，给予总经办书面警告，并扣发工资500元以上10000元以下的经济赔偿。

（1）泄露公司机密，尚未造成严重后果或经济损失的。

（2）已泄露公司机密但采取补救措施的。

出现下列情况之一的，视情节轻重、损失大小，予以解除劳动关系或移交司法机关，并酌情赔偿经济损失。

（1）故意或过失泄露公司机密，造成严重后果或重大经济损失的。

（2）违反本保密制度规定，为他人窃取、刺探、收买或违章提供公司机密的。

（3）利用职权强制他人违反保密规定的。