第三篇　组织

第九章　组织设计

1管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？

答：（1）问题的提出

组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理幅度决定组织中的管理层次，从而决定组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度，为此首先要分析管理幅度的主要影响因素。

①个人活动与集体活动。组织结构的设计是指要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂程度和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。

②管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态。管理幅度是指主管直接领导的下属数量。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。

③影响管理幅度的因素：

a．主管和下属的工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确理解，从而缩短与下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而减少占用上司的时间和向上司请示的频率，管理的幅度便可适当宽些。

b．工作的内容和性质。主要包括：第一，主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。第二，下属工作的相似性。如果下属从事的工作内容和性质相近，则主管对其工作的指导和建议也大体相同。第三，计划的完善程度。单纯执行计划，且计划本身详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，主管指导下属所需的时间就不多；反之，有效管理幅度就会减小。第四，非管理事务的多少。管理层次越高，主管的非管理性事务越多，对管理幅度也会产生消极的影响。

c．工作条件。主要包括：第一，助手的配备情况。由助手和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题，可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。第二，信息手段的配备情况。利用先进的技术去收集、处理、传输信息，可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，及时地提出忠告和建议，使下属自如、自主地处理分内的事务，有利于扩大主管的管理幅度。第三，工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而影响主管直属部下的数量。

d．工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越频繁；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力就越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。

④组织设计的任务。设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制“职务说明书”。组织设计者要完成以下三个步骤的工作：a．职务设计与分析；b．部门划分；c．结构的形成。

（2）确定有效的管理幅度和合理的管理层次的方法

①主管的工作能力强或下属的能力强，则两者之间的请示与答复所花费的时间就短，管理幅度就宽。

②处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，因此组织高层的管理幅度较中层和基层管理人员小；下属从事的工作的内容和性质相近，则主管对每个人工作的指导和建议也大体相同，则管理幅度增宽；计划的完善程度高，则主管对其指导的时间不多，管理幅度大；减少主管的非管理事务有利于扩大管理幅度。

③给主管配备必要的助手，可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度；配备先进的信息技术，有利于扩大主管的管理幅度；减小下属工作地点之间的距离有利于降低沟通的难度，进而有效扩大管理幅度。

④组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。

2组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？

答：管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。

（1）扁平结构是指在组织规模已定的条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。其优点是由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性较小；较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但过大的管理幅度也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没其中最重要、最有价值者，从而影响信息的及时利用等。

（2）锥形结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；往往容易使计划和控制工作更加复杂。

3组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？

答：（1）组织设计的任务

组织设计的任务，即提供组织结构系统图和编制“职务说明书”。组织结构系统图的基本形状如图9-1所示；“职务说明书”要求能简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。

图9-1　组织结构系统图

为了提供组织结构系统图和编制“职务说明书”，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：

①职务设计与分析。设计一个全新的组织结构需要从最基层开始。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任、应具备的素质要求。

②部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。

③结构的形成。在职务设计和部门划分的基础上，根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。如果再次分析的结果证明初步设计是合理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。

（2）影响组织设计的主要因素

①外部环境对企业组织设计的影响

企业组织的外部环境是指存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素。这些因素可以分为任务环境与一般环境。不确定性是企业外部经营环境的主要特点，这一特点提高了企业对外部环境反应失败的风险。环境的不确定性取决于环境的复杂性和环境的变动性。环境的特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下三个方面：

a．对职务和部门设计的影响。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门不同。

b．对各部门关系的影响。当产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模，增加新的生产设备或车间，企业的生产职能和生产部门会显得非常重要，而相对要冷落销售部门和销售人员；一旦市场供过于求，从卖方市场转变为买方市场，则营销职能会得到强化，营销部门会成为组织的中心。

c．对组织结构总体特征的影响。稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；多变的环境则要求组织结构灵活，各部门的权责关系和工作内容需要经常作适应性的调整，更多地强调部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。

②经营战略对企业组织设计的影响

a．从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可分为单一经营战略及多种经营战略。如果一家公司采取只向有限的市场提供一种或少数几种产品或服务的战略，它通常可能采用倾向集权的组织结构。随着企业的发展，其战略会自然而然地趋于多元化，提供多种产品并扩展到新的市场，企业相对集权的层级组织也会随之发展为分权的结构，因为此时企业的目标更强调灵活性和快速决策，以适应外部环境。

b．按企业对竞争的方式和态度分，经营战略可分为保守型战略、风险型战略及分析型战略。保守型战略的企业领导认为，企业面临的环境较为稳定，需求不再有大的增长和变化，采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征；选择风险型战略的领导认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存，实行柔性结构便成为这类组织的基本特征；分析型战略介于保守型战略和风险型战略之间，力求在两者之间保持适当的平衡，其组织结构的设计兼具刚性和柔性的特征。

③技术及其变化对企业组织设计的影响

a．生产技术对企业组织的影响主要有：随着生产过程中所采用的技术复杂程度的提高，企业生产组织逐渐从单件小批生产转化为大批大量生产，进而发展到连续生产；经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系；成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，而成功的大批量生产的组织具有刚性结构；不同生产技术特点的企业，要求不同的组织设计，采用不同的组织结构及管理特征。

b．信息技术对企业组织的影响主要有：第一，使组织结构呈现扁平化的趋势。第二，集权化和分权化可能带来双重影响。希望集权化的管理者能够运用先进技术去获得更多的信息和作出更多的决策。管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性。第三，加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调。第四，要求给下属以较大的工作自主权。在信息技术很发达的情况下，很少有管理工作服从严格的政策限定和工作描述。第五，提高专业人员比例。

④企业发展阶段对企业组织设计的影响

美国学者坎农提出组织发展五阶段的理论，并指出在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。

a．创业阶段。决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。

b．职能发展阶段。决策越来越多地由其他管理者作出，最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要也更困难。

c．分权阶段。组织采用分权的方法来应对职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础建立，目的是在企业内建立“小企业”，并按创业阶段的特点来管理。但各“小企业”成了内部的不同利益集团，组织资源转移用于开发新产品的相关活动减少，总公司与“小企业”的许多重复性劳动使费用增加，高层管理者感到对各“小企业”失去了控制。

d．参谋激增阶段。为了加强对各“小企业”的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命令统一。

e．再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。

⑤规模对企业组织设计的影响

a．规范化。规范化是指规章、程序和书面文件，如政策手册和工作描述等，这些文件规定了雇员的权利与义务。大型组织具有更高的规范化程度，原因是大型组织更依靠规章、程序和书面工作去实现标准化和对大量的雇员与部门进行控制。

b．分权化。集权化与分权化主要与组织中决策权力的集中或分散有关。在集权化的组织中，决策是由高层作出的；在分权化的组织中类似的决策在较低的层次上作出。组织规模的研究表明，组织规模越大，就越需要分权化。

c．复杂性。复杂性与组织中的层级数目（纵向复杂性）以及部门和工种的数量（横向复杂性）有关。大型组织显示了复杂性的明显特征：在大型组织中对传统的专门化需要更加普遍。大型组织需要经常建立新的管理部门来解决规模所带来的问题，在大型组织中建立计划部门是因为在组织达到一定的规模后产生了对计划的巨大需要。随着组织中部门规模的增大产生了细分的压力，部门最终达到最大以至管理者不能有效地控制，子集团会试图被再细分为独立的部门。传统的纵向的复杂性需要保持对大量人员的控制。随着雇员数量的增加，为保持管理跨度所增加的层级会更多。

d．专职管理人员的数量。大型组织的另一个特点是管理人员、办事人员和专业人员的数量激增。随着企业活动规模的扩大，必然增加对直接生产以及直接生产者的需要，进而必然产生对管理者以及对管理者的管理劳动进行管理的必要。

（3）组织设计依据的原则

①因事设职与因人设职相结合的原则。组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门。因此组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人。但这并不意味着组织设计可以忽视人的因素，在组织设计过程中必须重视人的因素。

②权责对等的原则。组织中每个部门和职务都必须完成规定的工作。而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人、财、物等资源。不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。对等的权责也意味着赋予某个部门或岗位的权力不能超过其应负的职责。

③命令统一的原则。统一命令或统一指挥的原则是指组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理的各个职务形成一条连续的等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥；在组织实践中，在管理的体制上，要实行各级行政首长负责制，减少甚至不设各级行政主管的副职。

4为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？

答：（1）横向分工是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务；部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，是在管理劳动横向分工的基础上进行的。因此，横向分工的结果是部门的设置，或组织的部门化。组织设计中经常运用到的部门划分的标准是职能、产品以及区域。

（2）职能部门化、产品部门化、区域部门化三者的优势和局限性具体分析如下：

①职能部门化。职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。判断某些活动的标准是否相似，这些活动的业务性质是否相近，从事活动所需的业务技能是否相同，这些活动的进行对同一目标（或分目标）的实现是否具有紧密相关的作用。

a．优势：第一，职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准，可以带来专业化分工的种种好处，可以使各部门的管理人员或专心致志地研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评价资金的运动。第二，有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。第三，有利于工作人员的培训、相互交流，从而提高技术水平。

b．局限性：第一，由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整。第二，由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。第三，由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。

②产品部门化。产品部门化是根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。当企业规模还不够大、各种产品的产量和社会需求量还不够多的时候，组织中可能采取的变通方法是：职能部门内部，不同的工作人员按产品的类别来划分工作任务，然后随着产品需求量和生产量的发展再采取产品部门化的形式。

a．优势：第一，能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来，既可使企业因多元化经营而减少市场风险，提高经营的稳定性，又可使企业的各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本。第二，有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部门，更易考察和比较不同产品对企业的贡献，有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。第三，有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争，促进不同的产品部门努力改善本单位工作，有利于促进企业的成长。第四，有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理都需独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动。

b．局限性：第一，需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部。第二，各个部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。第三，产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高待摊成本，影响企业竞争能力。

③区域部门化。区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是区域部门化的主要理由。但随着通讯条件的改善，这个理由已不再那么重要。取而代之的是社会文化环境方面的理由。按区域划分管理部门的贡献和弊端类似于产品部门化。

5何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明。

答：（1）矩阵组织的含义

矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。

（2）矩阵结构的特点

①优点：矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，因而能促进新的观点和设想的产生；此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。

②局限性：由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。

（3）矩阵组织的运用及举例

矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。如军工工业、航天工业（飞机、导弹）公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。

6有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？请举例说明。

答：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散。在组织管理中，集权与分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。需要研究的不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，何时需要较多的集权，何时需要较多的分权。确定集权与分权的合理程度，需要考虑以下几个方面的影响因素：

（1）组织的历史。如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来，而且在发展过程中没有其他组织的加入，集权倾向可能更为明显。

（2）领导的个性。组织中个性较强和自信的领导者往往喜欢所辖部门完全按照自己的意志来运行，集中控制权力则是保证个人意志绝对被服从的先决条件。

（3）政策的统一与行政的效率。集权至少可以带来两个方面的好处：①保证组织总体政策的统一性；②保证决策执行的效率。

（4）组织规模。组织规模越大，管理的层次越多。权力往往随着组织规模的扩大和管理层次的增加而与职责一起逐层分解。分权往往是发展中的组织避免或至少是推迟达到“最佳规模”的手段。

（5）活动的分散性。组织中的某个工作单位如果远离总部，则往往需要分权。

（6）培训管理人员的需要。低层次管理人员如果很少有实践权力的机会或只有实践很少权力的机会，则难以被培养成能够统御全局的人才，从而不能使组织在内部造就高层管理的后备力量。

以华为为例，华为在成立初期高度中央集权并因此得到发展，随着业务增长以及组织扩大，在分权改革的同时，依靠战略导向主动权和监控权保障总部一线权力不被滥用或无效益使用，实现分权集权的合理组合。在组合过程中，既受组织原有集权历史、领导者个性以及政策的统一与行政的效率的影响保留一定集权，又受组织规模扩大、培训管理人员以及活动分散性的影响适当分权。

7谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。

答：权力的分散可以通过组织设计中的权力分配即制度分权与主管人员在工作中的授权实现。制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，但两者是有重要区别的。

（1）制度分权和授权的内涵

制度分权，是指在组织设计时考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

（2）制度分权和授权的区别

①制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，具有一定的必然性；工作中的授权往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，具有很大的随机性。

②制度分权是将权力分配给某个职位，权力的性质、应用范围和程度的确定，须根据整个组织结构的要求；授权是将权力委任给某个下属，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。

③分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。制度分权是相对稳定的，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回；授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的也可以是临时的。长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但授权并不意味着放弃权力。

④制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。

制度分权与授权是互相补充的，组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。