第二篇　决　策

第六章　决　策

6.1　复习笔记

一、决策的定义、原则与依据

1．决策的定义

决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。其含义包括：

（1）决策的主体是管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）；

（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；

（3）决策的目的是解决问题或/和利用机会。

2．决策的原则

（1）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使决策达到最优，必须：

①获得与决策有关的全部信息；

②了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；

③准确预测每个方案在未来的执行结果。

（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说：

①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；

②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；

③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。

3．决策的依据

管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。

管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本—收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。

二、决策的类型和特点

1．决策的类型

（1）长期决策与短期决策

①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。

②短期决策。指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。

（2）战略决策、战术决策与业务决策

①战略决策。指对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。

②战术决策。又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用。

③业务决策。又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。

（3）集体决策与个人决策

从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。集体决策是指多个人一起做出的决策；个人决策则是指单个人做出的决策。

集体决策的优点有：①能更大范围地汇总信息；②能拟定更多的备选方案；③能得到更多的认同；④能更友好地沟通；⑤能做出更好的决策等。

（4）初始决策与追踪决策

从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。

初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。

（5）程序化决策与非程序化决策

赫伯特·A·西蒙根据决策所涉及的问题的性质，把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。

例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题；例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。

（6）确定型决策、风险型决策与不确定型决策

从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。

①确定型决策。指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。

②风险型决策，又称随机决策。在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。

③不确定型决策。指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。

2．决策的特点

（1）目标性。任何决策都包含着目标的确定。目标确定以后，方案的拟定、比较、选择、实施及实施的效果检查就有了标准和依据。

（2）可行性。方案的实施需要利用一定的资源。在决策过程中，决策者不仅要考虑采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。

（3）选择性。决策的关键是选择，没有选择就没有决策。因为为了实现同样的目标，组织可以从事多种不同的活动。这些活动在资源要求、可能结果及风险程度等方面存在着或多或少的差异。

（4）满意性。决策的原则是“满意”，而不是“最优”。

（5）过程性。组织中的决策并不是单项决策，而是一系列决策的综合，在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。

（6）动态性。决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。作为过程，决策是动态的，没有真正的起点和终点。

三、决策的理论

1．古典决策理论

古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。

（1）古典决策理论的主要内容

①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；

②决策者要充分了解有关备选方案的情况；

③决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；

④决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。

（2）古典决策理论假设

①作为决策者的管理者是完全理性的；

②决策环境条件的稳定与否是可以被改变的；

③决策者能够充分了解有关信息情报；

④作出完成组织目标的最佳决策。

可以看出，古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动。

2．行为决策理论

（1）行为决策理论的发展始于19世纪50年代。赫伯特·A·西蒙在《管理行为》中提出“有限理性”标准和“满意度”原则。

（2）行为决策理论的主要内容

①人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的；

②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差（由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象）的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；

③由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的；

④在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度影响着对不同风险方案的选择；

⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。这主要是因为：

a．决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；

b．决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而作出自己的选择；

c．评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。

3．回溯决策理论

（1）回溯决策理论（retrospective decision）或隐含最爱理论（implicit favorite）是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。该理论是1967年彼得·索尔伯格提出的。

（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重要问题制定逻辑的、理性的决策。

四、决策的过程与影响因素

1．决策的过程

（1）诊断问题，识别机会

管理者通常密切关注与其责任范围有关的各类信息，包括外部的信息和报告以及组织内的信息。实际状况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在机会或问题的存在。需要注意的是：

①评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息；

②即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中，也可能发生扭曲；

③即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。

（2）识别目标

目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。

根据时间的长短，可把目标分为长、中、短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。

（3）拟定备选方案

一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。需要注意的是：

①为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见；

②备选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。

（4）评估备选方案

确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。在评估过程中，要使用预定的决策标准以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。

（5）作出决定

最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案。

（6）选择实施战略

在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。做好以下工作：

①制定相应的具体措施，保证方案的正确实施；

②确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；

③应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；

④建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。

（7）监督和评估

决策者根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案，并进行评估、选择和实施。

2．决策的影响因素

（1）环境

①环境的特点影响着组织的活动选择；

②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。

（2）过去决策

过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况。如果过去的决策是由现在的决策者作出的，决策者考虑到要对自己当初的选择负责，就不会愿意对组织活动作重大调整，而倾向于将大部分资源继续投入到过去方案的实施中。相反，如果现在的决策者与过去的决策没有什么关系，重大改变就可能被其接受。

（3）决策者对风险的态度

决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。喜好风险的人通常会选取风险程度较高但收益也较高的行动方案；厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。

（4）伦理

决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。

（5）组织文化

组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。欢迎变化的组织文化有利于新方案的通过与实施；而抵御变化的组织文化不利于那些对过去作重大改变的方案的通过，即使决策者费尽周折让方案勉强通过，也要在正式实施前，设法创建一种有利于变化的组织文化，增加了方案的成本。

（6）时间

美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策是指那些必须迅速作出的决策；知识敏感型决策是指那些对时间要求不高、而对质量要求较高的决策。

五、决策的方法

1．集体决策方法

（1）头脑风暴法

①头脑风暴法是一种常见的集体决策方法，便于发表创造性意见。它是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。

②头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）为该决策方法的实施提出了四项原则：

a．对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；

b．建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；

c．鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；

d．可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。

这种方法的时间安排应在1～2小时，参加者以5～6人为宜。

（2）名义小组技术

在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。

名义小组技术是指管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来；然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见；在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。然而，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。

（3）德尔菲技术

①德尔菲法是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。它的步骤包括：

a．设法取得有关专家的合作；

b．把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计；

c．管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家；

d．让其再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。

②运用该技术的关键有：

a．选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；

b．决定适当的专家人数，一般10～50人较好；

c．拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。

2．有关活动方向的决策方法

（1）经营单位组合分析法

由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品—市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。

①根据相对竞争地位和业务增长率，可把企业的经营单位分成以下四种经营单位，如图6-1所示。

图6-1  企业经营单位组合图

a．“金牛”经营单位。市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。“金牛”经营单位所产生的大量资金可以满足企业的经营需要。

b．“明星”经营单位。市场占有率和业务增长率都较高。“明星”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。

c．“幼童”经营单位。业务增长率较高，而目标市场占有率较低。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”，或者如果认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域。

d．“瘦狗”经营单位。市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长，“瘦狗”经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供的现金，从而可能成为资金的陷阱。因此，对这种不景气的经营单位，企业应采取收缩或放弃的战略。

②经营单位组合分析法的步骤通常包括：

a．把企业分成不同的经营单位；

b．计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；

c．根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；

d．绘制企业的经营单位组合图；

e．根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。

（2）政策指导矩阵

由荷兰皇家—壳牌公司创立。根据市场前景和相对竞争能力分成九大类，来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。如图6-2所示。

图6-2  政策指导矩阵

①处于区域1和4的经营单位竞争能力较强，市场前景也较好。应优先发展这些经营单位，确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。

②处于区域2的经营单位虽然市场前景较好，但企业利用不够——这些经营单位的竞争能力不够强。应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力；

③处于区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单位：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰，这是由于企业资源的有限性；

④处于区域5的经营单位一般在市场上有2～4个强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足够的资源以使它们随着市场的发展而发展；

⑤处于区域6和8的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力（企业对这些经营单位进行了投资并形成了一定的生产能力）但市场吸引力较弱。应缓慢放弃这些经营单位，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的经营单位；

⑥处于区域7的经营单位竞争能力较强但市场前景不容乐观。这些经营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持；

⑦处于区域9的经营单位市场前景暗淡且竞争能力较弱。应尽快放弃这些经营单位，把资金抽出来并转移到更有利的经营单位。

3．有关活动方案的决策方法

（1）确定型决策方法

在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有：

①线性规划

线性规划是指在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：

a．确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程；

b．找出实现目标的约束条件；

c．找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。

②量本利分析法

量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是指通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。其方法有：

a．图解法。指用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法；

b．代数法。指用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。

安全边际＝方案带来的产量－保本产量；安全边际率＝安全边际／方案带来的产量。

（2）风险型决策方法

在比较和选择活动方案时，管理者不知道哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则需采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法；

决策树法是指用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。

（3）非确定型决策方法

在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法；

常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。

①小中取大法。决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。

②大中取大法。决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。

③最小最大后悔值法。决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。最小最大后悔值法是使后悔值最小的方法。