2014年电子科技大学经济与管理学院809管理学原理考研真题及详解
电子科技大学
2014 年攻读硕士学位研究生入学考试试题
考试科目：809 管理学原理
注：所有答：案必须写在答：题纸上，写在试卷或草稿纸上均无效。
一、名词解释（每小题 3 分，共 15 分）
1．概念技能（电子科技大学2014年研）1
答：概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。概念技能对于高层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于基层管理者较为不重要。概念技能是企业高层管理者必须具备的技能。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要概念技能。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供了便利。
2．管理绿色化(电子科技大学2014年研）4
答：管理绿色化是指将环境保护的观念融于企业的经营管理之中，它涉及企业管理的各个层次、各个领域、各个方面、各个过程，要求在企业管理中时时处处考虑环保、体现绿色。与传统的其他管理理念相比，绿色管理具有以下基本特点：①综合性。绿色管理是对生态观念和社会观念进行综合的整体发展；②绿色管理的前提是消费者觉醒的“绿色”意识；③绿色管理的基础在于绿色产品和绿色产业；④绿色标准及标志呈现世界无差别性。
3．学习型组织(电子科技大学2014年研）2
答：学习型组织是指具有持续学习、适应和改变的能力的组织。在一个学习型组织中，员工持续不断地获得和分享新知识，并把这些知识应用于工作或决策。学习型组织的五项修炼为：①自我超越；②改善心智模式；③建立共同愿景；④团队学习；⑤系统思考。学习型组织的结构特征包括：①整个组织内包括所有职能领域以及所有组织层级的员工都必须共享信息，并且在工作活动中进行协作。②最低程度的结构障碍和物理障碍，从而使员工能够以最佳的方式共同完成组织的工作任务，并且在这个过程中相互学习。③强调向工作团队充分授权，管理者充当的是协调者、支持者和倡导者。
4．平衡记分卡（电子科技大学2014年研）18
答：平衡计分卡是由美国罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿创建的一套将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，关注财务、顾客、内部流程和创新与学习四个领域，适用于对部门的团队考核。
5．信度与效度（电子科技大学2014年研）
答：信度是指考评的一致性和稳定性，一致性指不因所用考评方法及考评者的改变而导致不同结果；稳定性指一定时间内重复考核所测评的结果应相同。主要表现为一个测量过程中各项目的得分是否基本相符合，两次测量考评的分数是否前后基本一致。
效度是指考评所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。考评测量的效度越高，表示它所测量的结果能正确反映工作绩效的程度越高。效度反映运用某种技术得出的测试结果所能真正衡量被测试对象的程度。效度差便是所测量的不是拟测的，无关信息被纳入，有关信息却被忽略了，出现文不对题与答非所问的弊端。
信度与效度的关系体现为：信度将影响效度水平的高低，信度是对测评结果的稳定性和一致性的反应，而效度是结果与工作绩效相关程度的反应。一般而言，测评者的绩效结果越稳定、越一致则其结果与工作中的绩效水平的相关程度就越大，反之则越低；有效的考核既要有信度又要有效度。二者共同作为测评考核有效性的手段。
二、判断题（每小题1分，共20分。在正确说法后面写T，在不正确说法后面写F）
1．管理学反映了管理过程的客观规律性，具有显著的科学性。但是，管理过程中的诸多不确定因素使管理本身无法完全量化，因而它是一种不精确的科学。（电子科技大学2014年研）
答：T
管理科学性是指在管理领域应用科学方法，综合抽象出管理过程的规律、原理所表现出来的性质。但由于管理环境的多变性，使得不能对管理过程做精确的界定，这就需要管理具有一定的艺术性。因此管理是一门不精确的科学。
2．效率与效果之间的差别可表述为：效果是使组织资源的利用成本达到最小化，而效率则是使组织活动实现预定的目标。（电子科技大学2014年研）
答：F
效果是指由投入经过转换而产出的成果，通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。；效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况。效率是关于做事的方式，而效果涉及结果。
3．主张通过与管理者职能相联系的办法把有关管理知识汇集起来，力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法揉合在一起以形成管理学科的学派是管理过程学派。（电子科技大学2014年研）
答：F
管理过程学派是以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理就是通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程与管理职能是分不开的，管理的过程也就是管理的职能发挥作用的过程。以这一认识为出发点，管理过程学派试图通过对管理过程或管理职能的研究，把管理的概念、原则、理论和方法加以理性概括，从而形成一种“一般性”的管理理论。这个学派在西方是继古典管理理论学派和行为科学学派之后影响最大、历史最久的一个学派。并不是对管理知识和理论简单的汇集和糅合。
4．按决策的作用（所处地位）可以把决策分为战略决策、管理决策和专业决策。（电子科技大学2014年研）
答：T
按决策范围（即决策所处的地位、特点、作用不同），决策分为：①战略决策，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。②战术决策，又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。③业务决策，又称专业决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织局部产生影响。
5．行为决策学派认为决策是一个选优过程，所以决策结果是基于已有资源背景下寻求利润或收益的尽可能大。（电子科技大学2014年研）
答：F
行为决策理论认为，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。所以行为决策学派并不会把决策作为一个优选的过程。
6．群体决策理论的三个前提是自主性、共存性、差异性。（电子科技大学2014年研）
答：T
群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中，参与决策的人组成了决策群体。群体决策理论研究问题一般具有的三个前提是：①自主性。决策者有独立选择机会，其行动不受较高层权利的支配，但不排除群体成员间相互影响。②共存性。决策成员都在已知的共同条件下进行选择。③差异性。群体决策的成员具有不同的价值观、态度、信仰、背景，会对解决的问题类型和解决问题的思路和方法产生影响。
7．组织变革的阻力是直接的、公开的、消极的，应予以杜绝。（电子科技大学2014年研）
答：T
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。其根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。组织变革意味着原有状态的改变，意味着破旧立新。面对改革，组织中的一些人必须放弃自己原有的观念、行为方式，适应新盼方式。无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。
8．“理解，执行；不理解，执行中理解”，这是在管理活动中具有分权化倾向的管理者的表述。（电子科技大学2014年研）
答：F
集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高。在分权化程度较高的组织中，决策更多的是在较低的层级上做出的，因此决策速度越快，信息反馈也就越及时。这句话是文革时所谓林彪说的，原话是：对毛主席的话，理解的要执行，不理解的也要执行。用在企业管理中，就是管理者下了任务，无论理解与否都要先去执行，包容辩解与质疑，明显的是集权的表现。
9．管理者能力越强，管理者的管理幅度越大；被管理者能力越强，管理者的管理幅度越小。（电子科技大学2014年研）
答：F
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量都是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的见解去解决问题，从而可以减少对上司时间的占用以及向上司请示的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。因此，被管理者能力越强，管理者的管理幅度越大。
10．分工是社会化大生产的要求，所以分工越细，效率就越高。（电子科技大学2014年研）
答：F
随着生产社会化，一个企业不可能做到一个产品各个生产环节的高效率，为了提高效率和效益，就要把自己不擅长的部分分化出去给擅长的组织去做。但这并不意味着分工越细，效率越高。效率=产出/投入，即效率是由生产投入和产出的比值决定的。与分工的的细致与否没有必然的关系。
11．参谋职权是指参谋人员或职能部门主管所拥有的原属于直线主管的那部分权力。（电子科技大学2014年研）
答：T
为了确保参谋人员作用的合理发挥，授予他们必要的职能权力往往是必须的。授予职能权力是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内（比如人事、财务等）具有一定的决策、监督和控制权。
12．领导工作是组织结构中一种特殊的人与人的关系，其实质是影响。（电子科技大学2014年研）
答：T
在企业的实践中，领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。领导的目的就是通过影响部下来达到企业的目标。
13．费德勒模型认为，某一领导方式的有效性与他是否和其所处的环境相适应无关。（电子科技大学2014年研）
答：F
费德勒的领导权变理论认为，不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。
14．领导采用的领导方式应与下属的“成熟”程度一致。（电子科技大学2014年研）
答：T
赫西和布兰查德提出的领导生命周期理论认为依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。
15．马斯洛认为，任何人对各层次的需要满足都是相对的，如自我实现的需要只要满足40%就算相对满足了。（电子科技大学2014年研）
答：F
马斯洛的需求层次论认为任何人对各层次的需要满足都是相对的，但是对于满足到什么程度算是相对满足没有界定，这个标准是一个因人而异的主观感受。
16．弗鲁姆的期望理论是建立在组织内的个体对自己行为有选择权的假设基础之上的。（电子科技大学2014年研）
答：F
期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的感觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的感觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。
17．对非正式沟通中出现的错误信息，组织应该通过正式沟通渠道去纠正，否则，错误信息越传播影响越坏。（电子科技大学2014年研）
答：F
按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。非正式沟通指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的信息，体现职工的个人兴趣和利益，与组织正式的要求无关。对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。
18．一般来说，控制标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。（电子科技大学2014年研）
答：T
作为管理的职能，计划、组织、领导、控制是一个循环的过程，一般来说，计划是一个管理周期的开始，控制的标准也必然产生于计划中，但是作为上一阶段的控制结果也会影响到下一阶段的计划的制定。
19．严格的控制，会使实际工作过程缺乏灵活性，极大地限制员工的工作积极性。（电子科技大学2014年研）
答：T
控制常给被控制者带来某种不愉快，有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突。过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员行为的过多限制，扼杀他们的积极性、主动性和创造性。抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终会影响企业的效率。
20．在职权、职责、职位和利益的关系中，职位是基础。因为，在不同职位，决定了职权的大小，职责的多少和利益的多少。（电子科技大学2014年研）
答：T
职权与组织内的一定职位相关，是一种职位的权力。职责是指任职者为履行一定的组织职能或完成工作使命，所负责的范围和承担的一系列工作任务，以及完成这些工作任务所需承担的相应责任。在不同的职位就会负责不同的工作，担负不同的职责，进而也会要求不同的职权来支配资源实现目标，最终获得相应的利益。两者都来源于组织职位，并且一定的职责要求相当的职权与之匹配，做到权责对应。所以职位是基础。
三、单项选择题（每小题2分，共40分。写出每小题正确答案的代码）
1．某大型企业人才济济、设备精良，长期以来以管理正规有序而自豪。但近年来该企业业绩不佳，尤其是干部群众士气低落，管理人员和技术人员的流失率逐年升高。从管理职能分析，该企业最有可能是（ ）工作存在问题。（电子科技大学2014年研）
A．计划职能
B．组织职能
C．领导职能
D．控制职能
【答案】C
【解析】计划职能是指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动；组织职能是指根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，形成一个有机的组织结构的活动；领导职能是指指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力的职能；控制职能的实质是使实践活动符合计划，计划是控制的标准。根据题意，该公司“管理正规有序”但“干部群众士气低落，管理人员和技术人员的流失率逐年升高”，属于组织良好但是领导职能工作欠缺。
2．某研究所的一位管理人员告诉自己的好朋友，说他在单位的主要职责是给软件开发人员分派具体的工作任务，并指挥和监督各项具体工作任务的完成。由此可推断，这位管理人员是（ ）。（电子科技大学2014年研）
A．高层管理人员
B．中层管理人员
C．基层管理人员
D．无法推断
【答案】C
【解析】管理人员按照层次分为：①高层管理人员，是指对整个组织的管理负有全面责任的人，主要职责是制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。②中层管理人员，主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。③基层管理人员，主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。根据该管理人员描述“主要职责是给软件开发人员分派具体的工作任务，并指挥和监督各项具体工作任务的完成。”符合基层管理人员的特征。
3．权变理论是根据（ ）的观点提出来的。（电子科技大学2014年研）
A．经济人
B．社会人
C．自我实现人
D．复杂人
【答案】D
【解析】A项，经济人假设是X理论提出的理论基础；B项，社会人假设是由梅奥（G.E.Mayo）在霍桑试验的基础上提出来的；C项，自我实现人是指人都需要挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能分表现出来，人才会感到最大的满足。D项，复杂人是指就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。“权变”是指“随具体情境而变”或“依具体情况而定”，即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。与复杂人假设的描述是一致的。
4．“一个企业的管理者的素质，决定了这一企业本身的素质”。这反映了管理学理论中的（ ）。（电子科技大学2014年研）
A．领导素质理论
B．领导特性理论
C．管理万能论
D．管理象征论
【答案】C
【解析】A项，没有领导素质理论这一说法；B项，领导者特性理论集中回答这样的问题：领导者应该具备哪些素质，怎样正确地挑选领导者；C项，管理万能论认为不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任；D项，管理象征论认为管理者对管理成果的影响是十分有限的。因为存在着大量管理者无法控制的因素，组织的成败在很大程度上归因于这些无法控制的因素，管理者真正能够影响的是象征性的成果。“一个企业的管理者的素质，决定了这一企业本身的素质”正是管理万能论的表述。
5．要明确企业计划的外部条件，关键是（ ）。（电子科技大学2014年研）
A．定量预测
B．定性预测
C．销售预测
D．环境预测
【答案】C
【解析】A项，定量预测是指使用历史数据或因素变量来预测需求的数学模型；B项，定性预测是指预测者依靠熟悉业务知识、具有丰富经验和综合分析能力的人员与专家，根据已掌握的历史资料和直观材料，运用个人的经验和分析判断能力，对事物的未来发展做出性质和程度上的判断，然后，再通过一定形式综合各方面的的意见，作为预测未来的主要依据；C项，销售预测是指根据以往的销售情况以及使用系统内部内置或用户自定义的销售预测模型获得的对未来销售情况的预测；D项，是通过已取得的情报资料和监测统计数据，对未来或未知的环境进行估计和推测。由此可知，AB两项，只是一种方法；D项，只是对环境的把握，与计划无直接关系；C项，可以直接指导企业计划的制定。
6．下面哪个特征是非理性决策的特征（ ）。（电子科技大学2014年研）
A．信息有限
B．价值观一致
C．择优
D．知识完备
【答案】B
【解析】非理性决策是指不依靠人的理性认识能力和科学手段，凭主观猜测、本能反应或权威意见甚至抽签、算卦等迷信手段进行的决策。价值观本身就是一种主观的东西，因此属于非理性因素。
7．非确定型决策的主要特点在于（ ）。（电子科技大学2014年研）
A．各方案所面临的自然状态未知
B．各自然状态发生的概率未知
C．各方案在各自然状态下的损益未知
D．各自然状态发生的概率已知
【答案】B
【解析】非确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。
8．实施目标管理的主要环节是：①逐级授权②目标的制定与展开③实施中的自我控制④成果评价这些环节的逻辑顺序是（ ）。（电子科技大学2014年研）
A．②→①→③→④
B．②→③→①→④
C．③→②→①→④
D．①→②→③→④
【答案】B
【解析】目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识高效地实现组织目标和个人目标。目标管理的过程包括：①制定目标；②明确组织的作用；③执行目标；④成果评价；⑤实行奖惩；⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。
9．下列关于正式和非正式组织表述正确的是（ ）。（电子科技大学2014年研）
A．既然有非正式组织，管理者就不应让正式组织存在
B．非正式组织和正式组织能存在合作关系，也可能存在竞争关系
C．既然有正式组织，就不应该存在非正式组织
D．在管理中，管理者可以忽视非正式组织的作用
【答案】B
【解析】非正式组织是由工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同的人们组成的一个松散的独立于正式组织之外的团体。它具有如下积极作用：①满足职工的需要；②加强合作的精神；③促进正式组织中的工作开展；④维护正式组织的秩序。因此，非正式组织有其存在的必要性。同时，非正式组织可能存在如下危害：
①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。因此，非正式组织和正式组织又存在一定的竞争关系。
10．公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M，但同时又要求各地经销部的经理直接向公司总会计师K汇报当天的销售指标，K可以直接向各地经销部经理下达指令。总经理的这种做法违反了管理中的（ ）原则。（电子科技大学2014年研）
A．责权对等原则
B．统一指挥原则
C．分权管理原则
D．专业管理原则
【答案】B
【解析】A项，责权对等原则是指不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力；B项，统一指挥原则是指组织中的任何成员只能接受一个上司的领导；C项，分权管理原则是指把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权；D项，无专业管理原则一说。由题意，“公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理”体现了分权，而不是违反，违反之处在于将一份工作交由三方去负责，从根本上违反了统一指挥的原则。
11．某公司总经理把一项物资采购工作授权给采购部经理完成，结果采购出现差错，给公司造成巨大损失。如下（ ）说法是正确的。（电子科技大学2014年研）
A．总经理和采购经理都对损失负有责任
B．总经理对损失有责任
C．采购经理对损失没有责任
D．只有采购经理对损失负有责任
【答案】A
【解析】责权对等原则是指不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。作为总经理，虽然没有参与采购部经理的活动执行，但是其作为采购部的上级，应当对该项目的完成情况负责；同时采购部经理作为活动的执行者，造成失误，其责任是不可推卸的。这符合权责对等的原则。
12．如果你是一位总经理，你认为管理幅度的大小和管理层次之间的关系一般为（ ）。（电子科技大学2014年研）
A．正比
B．反比
C．相关
D．没有
【答案】B
【解析】管理幅度又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。管理层次是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。
13．某大型企业的组织结构表现为有多个按产品设立的分厂（分公司），同时还有在各地设立的经销公司，这种组织结构常常被称为（ ）。（电子科技大学2014年研）
A．矩阵制
B．“斯隆模型”
C．职能制
D．网络结构
【答案】B
【解析】A项，矩阵制是指由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统；B项，“斯隆模型”是一种部门化结构的组织形式。根据产品或地区，把生产经营活动划分为若干部门，每一部门是一个核算单位。部门经理可以独立自主的经营所属新产品的产、供、销，总公司只在一般原则、方针上加以控制，并对各部门的工作统筹协调；C项，职能制又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制；D项，网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。该公司的组织结构表现为有多个按产品设立的分厂（分公司），同时还有在各地设立的经销公司，与“斯隆模型”的特征描述一致。
14．组织设计的依据较多，但如下哪一条不能作为组织设计的依据（ ）。（电子科技大学2014年研）
A．组织战略
B．组织政策
C．组织环境
D．组织所处的发展阶段
【答案】B
【解析】组织设计的影响因素包括：外部环境，经营战略，技术及其变化，企业发展阶段，企业规模等因素。B项，组织政策应当是随着组织设计的不同而变化的而不是影响组织设计的因素。
15．领导者运用权力的最重要原则是（ ）。（电子科技大学2014年研）
A．慎重原则
B．公正原则
C．例外原则
D．有权不用过期作废
【答案】A
【解析】权力运用的一般原则包括：①谨慎使用权力；②遵纪守法原则；③讲究实效（效用原则）；④对下级尽量以发问代替命令；⑤运用强制性权力要果断坚决；⑥恰当运用奖励权；⑦实事求是。其中权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己的权力，更不可滥用权力。管理者在运用权力时，要做到三戒，一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。因此，慎重原则是最重要的原则。
16．某部门主管将注意力几乎都放在了对任务的完成上，而对下属的心理因素、士气和发展很少关心。根据管理方格理论，该主管的领导作风属于（ ）。（电子科技大学2014年研）
A．1．9型
B．9．1型
C．5．5型
D．9．9型
【答案】B
【解析】管理方格论认为有代表性的领导行为包括：①（1，9）型，又称乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；②（1，1）型，又称贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；③（5，5）型，又称中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；④（9，1）型，又称任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；⑤（9，9）型，又称团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。由题意，某部门主管将注意力几乎都放在了对任务的完成上，而对下属的心理因素、士气和发展很少关心，属于（9，1）型。
17．工作丰富化的管理措施是根据（ ）提出来的。（电子科技大学2014年研）
A．需要层次论
B．期望理论
C．公平理论
D．双因素理论
【答案】D
【解析】工作丰富化是指一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。A项，需要层次论强调的是人的需要的满足是按照一定的层次顺序实现的；B项，期望理论注重的是通过怎样的目标设计激励员工；C项，公平理论重点是要合理设置员工薪酬，激励员工；D项，双因素理论阐述了组织要保证保健要素，使员工满意，实施激励要素激发员工积极性。这与工作丰富化的管理措施是一致的，因而也是工作丰富化的理论依据。
18．某企业规定，员工上班迟到一次，扣发当月50%的奖金，自此规定出台之后，员工迟到现象基本消除，这是哪一种强化方式（ ）。（电子科技大学2014年研）
A．负强化
B．正强化
C．惩罚
D．忽视
【答案】A
【解析】强化理论分为：①负强化，是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰；②正强化，是指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。由题意，这种利用对员工的不利条件施加于企业不愿看到的行为上以使这种行为就减弱或消失的做法是负强化。
19．独裁主义气氛比较浓厚的组织中信息沟通的主要方式可能是（ ）（电子科技大学2014年研）
A．上行沟通
B．下行沟通
C．横向交叉沟通
D．非正式沟通
【答案】B
【解析】A项，上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通；B项，下行沟通是指资讯的流动是由组织层次的较高处流向较低处；C项，横向交叉沟通指的是流动于组织机构中具有相对等同职权地位的人之间的沟通；D项，非正式沟通是一种通过正式规章制度和正式组织程序以外的其他各种渠道进行的沟通。由题意，独裁主义气氛比较浓厚的组织中信息必然是由高层向底层单项的流动。
20．在正式组织环境中，正式沟通可以有链式、轮式、环式、全通道式和“Y”式等五种沟通形态，它们各有优点。其中有助于实行分权管理的沟通形态是（ ）。（电子科技大学2014年研）
A．链式沟通
B．环式沟通
C．轮式沟通
D．全通道式沟通
【答案】D
【解析】A项，链式沟通属控制型结构，可用来表示组织中主管人员与下级部属之间存在若干中间管理者；B项，环式沟通畅通渠道不多，组织成员士气高昂，具有比较一致的满意度；C项，轮式沟通属控制型网络，大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。集中化程度高，解决问题速度快；D项，全通道式沟通开放式的网络系统，沟通渠道多，平均满意度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓。对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气有很大的作用。由此可见，全通道式沟通合作气氛浓，对于解决复杂问题，增强组织合作精神有很大的作用，因此有助于实现分权管理。
四、论述题（每小题 8 分，共 64 分）
1．分析泰勒科学管理理论与法约尔一般管理理论的研究角度和研究内容的相同点与不同点。（电子科技大学2014年研）
答：（1）泰勒科学管理理论与法约尔一般管理理论均是以提高劳动生产率，提高管理效率，提高竞争力和生产力为目的的理论研究。二者研究角度和研究内容的相同点具体表现为：
①劳动分工。泰勒认为，为了提高劳动生产率，划分计划职能与执行职能，并把计划职能归企业管理当局，双方实现一定程度的劳动分工；法约尔认为劳动分工不只适用于技术工作，而是用于所有涉及或多或少的一批人或要求集中类型的能力的工作，其结果是职能专业化和权力的分散。
②深入群众。泰勒认为要了解工人的工作情况，应加强培训，为雇员找到最合适的工作，使他们尽最大的力量来工作；法约尔也认为对管理人员应与下属人员经常交往并进行考核，以便使企业的各项活动互相协调配合。
③择优用人。泰勒认为要对工人进行科学的选择；法约尔也认为要淘汰没用工作能力的人，以使企业处于良好的工作状态。
④物质激励。泰勒认为应按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。对完成和超额完成工作定额的工人，以较高的工资率计件支付工资；法约尔也认为人员的报酬要公平，对贡献大，活动方向正确的职工要给予奖赏。
⑤团结合作。泰勒认为管理者和劳动者在工作中必须互相呼应、密切合作，以保证工作按照科学的设计程序进行；法约尔认为职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量。实现集体精神最有效的手段是统一命令，在安排工作、实行奖励时不要引起工人的嫉妒，避免破坏融洽的关系。此外，还应尽可能直接地交流意见等。
（2）二者研究角度和研究内容的不同点具体表现为：
①指挥命令原则不同。法约尔执行统一命令、统一指挥原则，一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令。为达到同一目的而进行的各种活动，应由一位首脑根据一项计划开展。这与泰勒的职能工长制否定统一指挥思想相反。
②员工的报酬支付方式不同。泰勒提出“差别计件工资制”和“任务和资金工资制”的报酬支付方式，而法约尔认为，职工的报酬方式有按劳动日付酬、按工作任务付酬和计件付酬三种，其方法还包括奖金、分红、实物补助和精神奖励，付酬的方式取决于多种因素，并改善所属人员的作用和命运，使其更有价值，鼓励各级人员的工作热情为目的。
③榜样不同。泰勒提出以优秀的工人作为企业员工的榜样，而法约尔更强调领导的作用。
④法约尔还多角度地提出领导所具备的素质、条件和能力，这些是泰勒所未涉及的。
2．什么叫组织文化？如何评价一个组织的文化？（电子科技大学2014年研）12
答：（1）组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。对于任何一种组织来说，由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，每种组织也都形成了自己特定的组织文化。组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等。
（2）一般来讲，可以用如下七个维度的高低程度来来评价一个组织的文化：
①关注细节：即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；
②成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；
③员工导向：即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；
④团队导向：即围绕团队而不是个人的程度；
⑤进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；
⑥稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度；
⑦创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承担风险的程度。
这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
3．论述合乎道德的管理具备的特征。（电子科技大学2014年研）
答：合乎道德的管理具有以下七个特征：
（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。在遵守道德规范会带来利益或不遵守道德规范会带来损失的情况下，组织当然会选择遵守道德规范；但在遵守规范会带来损失或不遵守规范会带来利益的情况下，组织仍然会选择遵守道德规范，这就是责任。在企业管理中，承担责任有时意味着要额外付出成本。
（2）合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。有时，为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲组织自身的利益。
（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益。善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者知道，组织与利益相关者是相互依存的。
（4）合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。
（5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。法律是所有社会成员必须共同遵守的最起码的行为规范。一个组织如果奉行“只要守法就行了”的原则，就不可能去积极从事那些“应该的”、“鼓励的”行为，实际上也就等于放弃对卓越的追求。
（6）合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知和羞耻感、内疚感，从而对其进行自我调节。
（7）合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。组织的价值观有时可以替代法律来对组织内的某种行为作“对错”、“应该不应该”的判断。追求道德的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织及其成员的一切行为。这种价值观一般能够激发起成员去做出不平凡的贡献，从而给组织带来生机和活力。
4．论述决策制定的过程。（电子科技大学2014年研）
答：决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策制定共包括七个过程，具体过程表现为：
（1）诊断问题，识别机会
决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。管理者通常密切关注与其责任范围有关的各类信息，包括外部的信息和报告以及组织内的信息。实际状况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有些时候，问题可能根植于个人的过去经验、组织的复杂结构或个人和组织因素的某种混合。因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。
（2）识别目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。
根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标，长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。
（3）拟定备选方案
一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。
（4）评估备选方案
确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势／劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所想要的质量）以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。例如，管理者会提出以下的问题：该方案是否有助于我们质量目标的实现、该方案的预期成本是多少、与该方案有关的不确定性和风险有多大。
（5）作出决定
在决策过程中，管理者通常要作出最后选择。但作出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单——只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题的方案，但实际上，作出选择是很困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案。
（6）选择实施战略
方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。实施过程中：通常要注意做好以下工作：
①制定相应的具体措施，保证方案的正确实施；
②确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；
③应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；
④建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。
（7）监督和评估
一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析。
由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。具体来说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案，并进行评估、选择和实施。
5．论述直线职能制的特点及优缺点。（电子科技大学2014年研）
答：直线职能制是指把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
（1）直线职能制的特点：
①以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，从事专业管理。作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
②职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导和参考建议作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。
（2）直线职能制的优点：
①把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；
②分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；
③组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
（3）直线职能制的的缺点：
①部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；
②直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；
③难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；
④系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。
6．如何管理高效率团队？（电子科技大学2014年研）
答：高效团队是指发展目标清晰、完成任务前后对比效果显著增加，团队成员在有效的领导下相互信任、沟通良好、积极协同工作的团队。团队员工构成的多元化已经非常普遍，由于员工存在着不同的文化背景、教育程度、生活方式、习惯、个性以及年龄的差距，使他们在团队协作过程中产生很多障碍。要实现团队的高效管理，要从以下几个方面入手：
（1）设计高效团队
在企业团队建设实际运行过程中通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又要面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。
（2）为员工提供深造的机会
只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
（3）听取员工的见解
在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。
（4）鼓励员工的创造力
只有不断地创新才能保持企业竞争优势，教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。
（5）团队分工与合作
企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，团队领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。
（6）增强领导才能
增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。
（7）充分发挥领导的沟通和协调作用
首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。
再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。
（8）充分发挥领导的激励作用
在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。
（9）灵活授权，及时决策
随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。再次，灵活授权，有利于及时决策。
7．论述路径—目标模型及其领导行为。（电子科技大学2014年研）
答：路径—目标模型认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作环境。这里涉及两个主要因素：建立目标方向；改善通向目标的路径，以保证目标的实现。
（1）路径—目标模型的内容包括以下五个方面：
①领导过程。路径—目标的领导过程如下：领导者确认员工的需要，提供合适的目标，通过明确期望与目标的关系，将实现目标与报酬联系起来；消除绩效的障碍，并且给予员工一定的指导。该过程的期望结果包括工作满意、认可领导和更强的动机。这些将在有效的绩效和目标实现中得到反映。
②目标设置。目标设置是取得成功绩效的标准，它可以用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。群体成员需要感觉到他们的目标是有价值的，并且可以在现有的资源和领导下达到该目标。如果没有共同目标，不同的成员会走向不同的方向。
③路径改善。领导者在决定顺利实现目标的路径之前，还需要了解一些权变因素和可供选择的领导方案，特别是必须权衡确定对两类支持的需要。第一类是任务支持，领导者必须帮助员工组合资源、预算以及其他有助于完成任务的因素，消除有碍员工绩效的环境限制，表现出积极的影响，并且对有效的努力和绩效给予及时认可；第二类是心理支持，领导者必须刺激员工乐于从事工作。
④领导风格。按照路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用，在于它使下属的需要和满足与有效的工作绩效联系在一起，并提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为此，豪斯区分了四种领导风格：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。
⑤路径—目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作群体)，以及下属个性特点中的一部分(控制点、经验和感知能力)。要想使下属的产出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。在工作环境中，领导者必须确认员工的任务是否已经结构化了；正式权力系统是否最适合于指挥型或参与型领导，以及现在的工作群体是否满足了员工的社会和尊重需要。
（2）路径—目标理论的四种领导行为：
①指导型领导：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。
②支持型领导：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。
③参与型领导：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。
④成就取向型领导：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。
8．论述明茨伯格的管理角色论。（电子科技大学2014年研）
答：明茨伯格认为管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
（1）人际角色
人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
①管理者的代表人角色是指作为管理者须行使一些具有礼仪性质的职责。例如，管理者有时必须出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等。
②领导者角色是指管理者由于对所在单位的成败负重要责任，从而在工作小组内扮演的角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
③管理者须扮演组织联络者的角色。管理者无论是在和组织内的个人或工作小组一起工作时，还是在建立和外部利益相关者的良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
（2）信息角色
在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者的信息角色包括监督者角色，传播者角色以及发言人角色。
①监督者角色试着管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来搜集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别工作小组和组织的潜在机会和威胁。
②传播者角色是指管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。作为传播者，管理者把重要信息传递给工作小组成员。管理者有时也向工作小组隐藏特定的信息。更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息，以便切实有效地完成工作。
③发言人角色是指管理者须把信息传递给单位或组织以外的个人，例如，必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，以及必须让政府官员对组织的遵守法律感到满意。
（3）决策角色
在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责作出组织的决策，他们让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施。管理者的决策角色包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色以及谈判者角色。
①管理者所扮演的一种决策角色是企业家角色。在前述的监督者角色中，管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会。作为企业家，管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。
②管理者所扮演的第二种决策角色是干扰应对者角色。一个组织不管被管理得多么好，它在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突或问题。管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
③作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想起资源，就会想起财力资源或设备，但其他类型的需要资源也被分配给项目。例如，对管理者的时间来说，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，实际上是在分配一种资源。除时间以外，信息也是一种重要资源，管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决定着项目的成败。
④管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。对所有层次管理工作的研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。无论是何种工作小组，其管理者都进行必要的谈判工作，以确保小组朝着组织目标迈进。
五、案例分析题（共 11 分）
某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。
因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。该公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。
[问题]：该公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决该公司存在的冲突？（电子科技大学2014年研）
答：（1）由材料可知该公司的冲突包括以下几方面：
①中日双方管理制度和文化冲突。如在材料中提到的，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬，因此公司合资后引进了日本企业的这种做法，经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司，这体现了存在于合资企业管理中的制度和文化冲突，适合日本企业和日本员工的先进管理做法未必适合中国企业和中国员工。
②部门之间协调的冲突。由于公司采取的是直线职能制的组织结构，各个部门之间又缺乏充分的沟通，各自为政，缺乏全局意识，工作中相互掣肘。
③员工利益引起的冲突。如研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己，因此常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落等等。
（2）该公司冲突产生的原因分别为以下几点：
①沟通的差异。由于文化和历史背景的不同造成中日双方对于加班薪酬的意见的不一致；并且对日本先进的管理做法过度迷行，没有结合中国文化和员工的心理。
②结构差异。公司的组织结构是直线职能制，由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效评价、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法。该企业实行的直线职能制直接导致各部门之间各自为政，相互掣肘。
③缺乏统一的企业文化。各部门之间没有统一的大局意识和相互协作精神，由此可见该企业缺乏一个良好积极的企业文化环境熏陶。
④个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。由于公司中一些个人的个人品质问题，会直接影响到其他员工工作的积极性和对公司的信心。
（3）根据该公司情况，可从以下几个方面处理冲突：
①通过有效沟通，使该企业加班薪酬化，消除员工不满情绪，留住优秀员工，使企业获得更高的效益。就加班事宜对员工做出合理的解释，加班应是自愿行为，要么停止加班，要么给予员工合理、合法的加班费用，并与员工达成协议。
②根据公司运营特点，更改组织结构，使各部门有效合作。
③有意识地鼓励、支持、任用和晋升持不同意见的人，使工作更透明化，避免个别打压现象。公司首先要做的是对吴经理开展充分的沟通，并进行适当的批评教育。让受到压制的员工看到公司公正与公平，重塑公司在员工心中的形象。
④不断建立积极向上企业文化。促使各部门团结一致，培养各部门和员工之间相互协作，相互尊重的精神和氛围。