第五章　环境分析

1．外部环境与组织之间的关系是怎样的？

答：组织是与外界保持密切联系的相对独立的开放系统。隔开组织与外部环境的是组织界线，它具有可渗透性。组织的开放性和组织界线的可渗透性，使组织的运行和发展不可避免地受到种种环境力量的影响；反过来，组织也可以去适应环境甚至影响环境。

（1）环境对组织的影响

组织是一个相对独立的开放系统，组织界线具有可渗透性特征，因此组织与环境之间必然会经常互相发生影响。概括起来，环境对任何组织都存在以下三方面的影响：

①环境是组织赖以生存的土壤。

a．一个组织是否应组建，要根据所在的环境，根据社会需要和可能条件来决定。

b．组织要开展工作，就必须筹集各种生产要素——人、财、物，但这需要从环境中获得。

c．组织的产出——产品和劳务，又必须拿到组织的外部去进行交换，才能获得收益，从而维持和扩大其生产经营活动。

②环境影响组织内部的各种管理工作。环境对组织中的各种管理活动都会产生不同程度的影响。比如：外部市场竞争的加剧，要求企业重新调整内部各部门的分工协作关系以提高竞争能力；文化教育的普及和劳动力素质的提高，要求企业领导者采取新的激励制度和措施，以满足员工的高层次的需求。

③环境对组织的管理工作、效益水平有重要的影响和制约作用。对于一个组织来说，其管理工作的好坏和效益水平的高低取决于两个方面：一是取决于良好的外部环境。二是取决于管理者是否重视环境、适应环境，是否根据环境的变化做出正确的决策。作为管理者，要分析并把握环境变化的规律，认清环境中的机会和挑战，促进管理工作的改善和效益的提高。

（2）组织对环境的适应和影响

①企业能够主动适应环境。如果企业具备主动适时改变企业行为以便更好地适应环境变化的能力，那么组织对环境的依赖性就有一定程度的降低，企业就可以在主动适应的战略措施保障下，相对独立、相对稳定地组织其将投入转化为产出的经济活动。

②组织可以反作用于环境，甚至可以影响环境，这并非单纯理论上的推导，现实中许多企业正是这样做的。例如：为提高产品质量，它们往往不是坐等或毫不挑剔地接受供应商提供的原材料和零部件，而是主动到众多的供应商中间去挑选，甚至主动向供应厂家提供技术管理人才，提供资金援助，进而获得高质量的原材料及零部件投入。目前，许多企业不惜耗费巨资作广告，目的是激起消费者对本企业产品的需求，改变市场环境。

2．如何层次性分解内外部环境？

答：层次性分解内外部环境即把环境分成三大层次，同时也是三个大类，即一般或宏观环境、具体或微观环境和组织内部环境。

（1）一般或宏观环境

一般或宏观环境因素是指那些在任何时期对所有的组织均能产生影响的外部环境因素。一般环境因素主要包括：

①经济环境因素。一个组织的经济环境因素是指组织运行所处的经济系统的情况，如国内外的经济形势、政府财政和税收政策、银行利率、物价波动、市场状况等都属于经济环境因素。

②技术环境因素。科学技术是第一生产力，技术的含义很广，它既包括生产技术、管理技术，也包括生活技术、服务技术等。

③社会环境因素。风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯等构成了一个组织所处的社会环境。社会环境中最为重要的是文化传统和教育。风俗习惯、文化传统、价值观念等对人们的约束力量往往比正式法律的约束力量要大得多。

④政治、法律环境因素。政治、法律环境因素是指政治制度、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府政策等。这其中特别重要的是法律因素，因为政治环境中的许多因素都是以法律的形式出现，以制约和限定企事业单位的生产经营活动。

⑤自然资源因素。相对于其他一般环境因素而言，自然资源环境是相对稳定的。自然资源因素与企业的厂址选择、原材料供应、产品输出、设备和生产技术的应用等众多方面都有着紧密的联系。

⑥国际环境因素。国际环境本身包含在上述经济、技术、社会、政治、法律等环境因素中，但随着经济全球化的发展，国际环境因素将更加复杂、更难把握，因而有必要将国际环境单独作为一类一般环境因素加以分析。

（2）具体或微观环境

具体或微观环境因素是指那些对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素，是与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量，是那些与组织目标的制定与实施直接相关的因素。从企业的角度作分类包含以下因素：

①顾客。顾客是指那些购买企业产品或服务的个人或组织。一个企业可能要面对多种顾客，如个人和组织、批发零售商和最终消费者、国内和国外顾客等。

②供应商。供应商是组织从外部获取投入的来源。对于一个企业来说，供应商可能是组织也可能是个人，企业从他们那里获得原材料、劳动力、信息、能源等。

③竞争者。与本企业竞争资源的其他组织就是竞争对手。企业与其竞争对手竞争的最大资源就是顾客为购买产品或服务而支付的货币。

④管制机构。这种管制机构主要有两类：一类是能够直接影响和控制企业行为的机构，如美国的食品药物管理署（FDA），我国的一些行业协会、工商行政管理部门等；另一类是一些社会公众机构，如绿色和平组织、消费者协会、新闻机构等。

⑤战略同盟伙伴。企业之间存在竞争，也存在合作。

（3）内部环境

内部环境因素是指那些对组织影响最频繁、最直接的环境因素，也可以认为组织内部环境因素就是组织的一部分，它直接影响组织的日常运营、生存和发展。

①物质环境。组织的内部物质环境是指组织内部的资源拥有情况和利用情况。划分为三种：人力资源环境；物力资源环境；财力资源环境。

②文化环境。组织文化是指组织及其成员的行为方式以及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观念及准则。组织文化主要包含四个要素：价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络。

（4）环境各层次间的关系

组织环境及环境因素分的三个层次之间有着密切的联系。

组织的管理者通常将大量注意力集中于组织的具体环境和内部环境，因为具体环境、内部环境与一般环境相比更能直接地给组织提供有用的信息，更易识别。

一般环境因素虽然不直接影响组织的经营决策，并且从总体上说，它对组织的影响较具体和内部环境因素为少，但这并不意味着组织可以忽视这些因素。一般环境的改变对组织的影响往往是通过具体环境对组织产生作用力表现出来。

在组织管理中，一般环境和具体环境是相对的。同样的外部环境，对一个组织可能是一般环境，而对另一个组织可能是具体环境。一般环境和具体环境还可以相互转化，即一般环境可以转化为具体环境，具体环境也可以转化为一般环境。

3．练习运用SWOT分析技术和“五种力量模型”进行环境分析。

答：（1）SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术，是由哈佛大学的安德鲁（K．Andrews）等人提出的一种分析方法。SWOT分析是机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weakness）分析法的简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。

（2）举例，我国半导体产业SWOT分析表：

表5-1

（3）“五种力量模型”的具体分析方法是：

①潜在竞争者。即从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。所谓进入障碍，是指行业外部的企业进入这一领域必须付出，而行业内企业无须再付出的一笔损失。显然，进入障碍越大，潜在进入者的威胁越小。

②替代品。即识别替代威胁。所谓替代，是指一种产品在满足顾客某一特殊需求或多种需求时取代另一种产品的过程。

③买方和卖方议价实力。即分析买方和卖方掌控交易价格的能力。

④行业内竞争者。即对现有竞争对手的分析。

（4）举例，用“五力模型”模型分析美国鞋业的竞争状态：

①这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 　　

②供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。

③运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。 　

④因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。 　　

⑤美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和特步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

4．环境分析的重点和任务是什么？

答：环境分析的重点和任务主要是环境分析的程序，具体如下：

（1）确定课题

确定课题是环境研究的前提，只有明确了课题，环境研究的各项工作才有明确的方向和中心。环境研究的课题要围绕组织活动中存在的问题来确定。

（2）提出假设

在确定课题的基础上，环境研究人员还要利用组织现有的资料，根据自己的经验、知识和判断力，进行初步分析，提出关于组织活动中所遇问题的初步假设。

（3）收集资料

验证假设需要占有能够反映组织内外环境的资料。

资料有两个来源：一是组织内外现存的各种资料，二是环境调查资料。

（4）整理资料

①审核资料的准确性、真实性，以去伪存真、去粗取精。

②利用经过整理的资料，分析影响组织活动的各种因素之间的关系，验证前面提出的有关问题原因的假设是否正确。

（5）环境预测和评估

环境预测和评估是指利用一定的科学方法和经过环境调查取得的资料，对环境的发展趋势和组织未来的发展进行预估。

5．组织能否控制和管理环境？怎样控制和管理环境？

答：（1）组织能够控制和管理环境。

①企业能够主动适应环境。如果企业具备主动适时改变企业行为以便更好地适应环境变化的能力，那么组织对环境的依赖性就有一定程度的降低，企业就可以在主动适应的战略措施保障下，相对独立、相对稳定地组织其将投入转化为产出的经济活动。

②组织可以反作用于环境，甚至可以影响环境，这并非单纯理论上的推导，现实中许多企业正是这样做的。为提高产品质量，它们往往不是坐等或毫不挑剔地接受供应商提供的原材料和零部件，而是主动到众多的供应商中间去挑选，甚至主动向供应厂家提供技术管理人才，提供资金援助，进而获得高质量的原材料及零部件投入。目前，许多企业不惜耗费巨资作广告，目的是激起消费者对本企业产品的需求，改变市场环境。

（2）控制和管理环境的一些措施如下：

①选择适当的经营领域。

②聘请合适的高级管理人员。

③密切监视环境变化。为了使企业更好地适应环境，密切监视环境变化是非常重要的。注重企业与外部环境之间人、财、物、信息等生产要素和产品服务的交流工作，便于更多地了解外部环境。

④采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力。

⑤采取措施，“熨平”环境波动。

⑥针对紧俏商品和服务，采取配给的方法满足需求。

⑦选择适当的经营地域。

⑧通过广告来影响环境。

⑨签订有利的长期合约。在一定时期内，企业与供应商、销售商之间稳定的合作关系会直接影响企业与环境的关系，降低不确定性，减少波动。

⑩与其他企业经营管理上的合作。管理合作不仅为企业提供横向、纵向的联系，新颖的决策思考角度，而且帮助企业增强实力，减少对外界的依赖，增强对环境的影响力。

⑪兼并、收买和建立战略联盟。

⑫影响政府和权力机关的决策。