第九章　人员配备与激励

1．进行人员需求分析要考虑哪些影响因素？

答：人员需求分析是合理配备人员的依据，也是进行员工招聘和培训工作的基础。为实现总体目标，组织必须对目前及未来人员需求的类型和数量进行科学的预测和分析，制定人员需求计划，以保证组织在需要的时候能够得到及时、良好的人员供应。人员需求分析过程包括：评价现有的人员；预测和评估未来的人员需求量；制定人员需求计划。

（1）人力需求分析应以组织结构设计为依据。

①管理者首先应参照组织结构图，根据设计出的职务数量和类型和确定需要的人员数量；②其次考虑到每一工作岗位的特征，包括这一岗位的具体工作内容或任务范围、技能要求、岗位责任、与其他工作岗位的关系、工作环境以及所需的工作设备、工具、材料等；③还应考虑到每个工作岗位的任职条件，包括能力要求、受教育程度和工作经验等。

（2）在现实中，组织是随所处的环境变化而不断调整的，预测和评估人员需求量要考虑组织规模的发展与业务扩充的要求，还应考虑考虑到人员的合理流动率，如退休、身体状况不佳、降职和离职而造成的职位空缺，以及外单位会不断挖走组织培养但留不住的有才干的员工等。

（3）人员供应来自于两个方面：

①组织内部可能提供的人力资源。通常可以借助人员现状表、技能储备图、管理人员储备图等形式来了解情况。这种图表的一般形式是在组织结构图上表明员工的现状、拥有的技能或作为管理者得到提升的可能性。②从组织外部可能获得的人力资源。影响企业外部人力供给状况的因素很多，如人口和体制背景、教育状况、国家就业政策、用人单位竞争状况、就业者的心理和价值取向等。

2．你认为配备管理人员与非管理人员有什么区别？

答：由于管理人员与非管理人员的角色定位不同，其所需要具备的素质不同，因此，在招聘非管理人员时，主要考虑其业务素质，即某方面的专业条件，而招聘管理人员则需要更为综合的考量，除了必备的业务素质之外，还应有更高层次的素质要求，以便使其自身的知识、经验和能力得到最大限度的发挥。这些条件至少应该包括：

（1）事业心。管理者，特别是高层管理者，必须有宏伟的抱负和远大的理想，有成就一番大事业的愿望，这对管理者个人、所负责的组织乃至整个社会的发展都将十分有益。

（2）责任心。责任心是促使管理者做好管理工作的内在动力。没有责任感，就没有促进组织发展的热情，那么即使有再多的经验、再强的能力，也不会产生好的管理绩效。

（3）组织能力

管理者应能充分发挥部属的才能，善于组织人力、物力和财力，以最少的投入取得最佳的工作效果。

（4）亲和力

如何才能给大家一种亲和力，使大家敬重和佩服你是搞好各项工作的前提，这是做管理者的基本功之一。管理者运用自身的亲和力，能掌握管人、用人、留人之主动权，全面统筹规划本单位或部门的人力资源，正确调配使用，科学有效激励，最大限度地发挥每个人的潜力，为企业的发展贡献才智。管理者还应为公司领导与员工建立起一个沟通渠道，积极听取和接收员工的合理化建议，采取民主式的工作作风与方法，改善领导和员工的关系。不以权谋私、不感情用事，明断公案、公平办事，真正为公司的发展营造一个和谐的环境。

（5）主动性。主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

（6）影响力。现代观点的领导更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智,把其他成员吸引到自己的周围,取得别人的信任,引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

（7）培养他人的能力

优秀的管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

（8）带领团队的能力

管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+1不等于2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

（9）分析、判断能力

对工作中出现的问题和员工的工作表现，根据事实能作出客观的分析、判断与评价。有自己的思想与判断能力，不人云亦云，也不优柔寡断，更不参于传播道听途说的小道消息。

（10）应变能力

权宜通达，机动进取，不抱残守缺，不墨守成规,特别是在出现紧急突发事件时，能够兼顾公司与客人的利益，寻求最佳结合点，圆满解决问题。

3．讨论人员招聘两种来源的利和弊，如果招聘一位大学校长，你认为应选择哪种来源？为什么？

答：内部招聘和外部招聘是组织获得人力资源的两条途径。采取内部招聘还是外部招聘要根据组织的具体情况，二者各有优缺点。

（1）内部招聘

①优点

a．能调动员工的积极性。员工知道通过自己的努力可以获得晋升，会积极地按职位要求丰富自身的知识和提高自身的技能，产生极大的激励作用。

b．保持政策的连续性。内部成员由于对组织目标有较深刻的了解，有利于政策的连贯执行。

c．人选更准确。比起直接从外部招聘来的员工，组织对内部员工的才能更为了解。

d．节省费用。内部招聘对组织来说，可以节约大量的招聘广告和评价费用，组织对员工的培训投资也获得了回报。

e．管理人员的内部晋升使组织从外部招聘中、高级职员的比例下降，外部招聘主要集中在初级员工上，从而减轻了招聘工作的难度。

②不足

a．提出申请但没有得到职位的员工可能会很失望，从而影响其积极性。没有得到空缺职位信息的员工会感觉不公平。

b．内部招聘容易造成近亲繁殖。如果管理队伍都是沿着同样的阶梯晋升，在决策时就会缺乏差异，缺乏创新意识，同时也助长了员工论资排辈的习气。

c．对于特定的空缺职位，管理者常常已有了理想人选，但是为了体现公平却要逐个与所有的申请者进行面谈，这实际上是一种浪费。

d．随着组织规模的扩大，客观上要求由更高水平的人员来进行管理，而此时，内部招聘政策只能使人员能力同工作要求的差距越来越大，内部晋升有可能出现一种把人晋升到他不能胜任的职位上的倾向。

（2）外部招聘

①好处

a．能够接受外部新的思想，调整员工的知识结构，增强创新。外部招聘人员往往会带来新的知识、新的工作方法，为整个组织注入活力；

b．节省培训费用，由于外部招聘倾向于有相关经验的申请人，这些申请人只需要经过简单的上岗培训，就能很快适应工作；

c．外部招聘能够给组织内部造成竞争压力，当员工意识到来自外部的压力很强烈时，就会努力表现，这也是外部招聘的波及效果。

②缺点

a．招聘的费用高，尤其是对那些职位较高的人员，招聘往往要通过职业介绍所或猎头公司，这时的费用是很高的；

b．由于不太了解应聘者的实际工作能力，因而在招聘过程中不可避免地会过多地注重其学历、文凭、资历等，有时将会导致对应聘者产生很大的失望；

c．进入角色时间较长。外聘人员对组织的历史和现状不了解，需要有一个了解和熟悉的过程。

4．需求、动机与行为之间的关系是怎样的？

答：（1）需求是指人们对某种目标的渴求和欲望，包括基本的需求和各种高层次的需求。

动机是驱使人产生某种行为的内在力量。引起动机的内在条件是需要，引起动机的外在条件是诱因。人之所以会产生某种特定的行为是由其动机决定的。

行为是人类在生活中表现出来的生活态度及具体的生活方式，它是在一定的物质条件下，不同的个人或群体，在社会文化制度、个人价值观念的影响下，在生活中表现出来的基本特征，或对内外环境因素刺激所做出的能动反应。

（2）需求产生动机，进而引发行为，通过行为使需求得以满足。当个人的需求得不到满足时，心理上就会出现不安和紧张，就会寻求满足需求的办法。因此，这种不安和紧张就成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。

动机是由需求引起的，动机引发行为以实现需求。人之所以有做某事的动机，是因为做某事能满足其某种需求。

人的行为是建立在需求和动机的基础上的，需求使人产生行为的动机，动机诱发人们采取行动去满足需求。一旦需求得以满足，紧张感就解除了。这时又有新的需求产生。

但是，并不是在任何情况下有需求就一定会引发行为的动机。一个人可能同时存在多种需求，在不同时期需求也会不同，人的行为随人的需求变化而变化，只有当人的需求达到一定的强度时，动机才会产生。动机的形成有两个条件：一是人的内在需求和愿望，二是外部提供的诱导和刺激。有需求，还要有一定的诱因，才能产生现实的动机，导致行为的发生。

5．评述双因素理论与需求层次理论的异同及两者间的内在联系。

答：（1）不同点在于：①马斯洛的需求层次理论说明人的行为是由主导需求决定的，只有未满足的需求才能起到激励作用。而赫茨伯格的双因素理论则认为导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素应区别对待。

②两种激励理论都有其不同的侧重面，需求层次论针对人类的需要和动机，而双因素理论则针对满足这些需要的目标和诱因。

（2）相同点：①二者都属于内容型激励理论，即根据人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型。为了使激励有效，管理者只有识别出每个人的需要，搞清楚每个人最需要的是什么，要有多大程度奖励，才能针对性地以最小的成本提供给人最大的需要满足，从而做到激励相容。马斯洛的“需要层次论”和赫茨伯格的“双因素理论”，对人的需要方面的研究影响最大，成为内容型激励理论的两个主要代表理论。

②赫茨伯格的“双因素理论”和马斯洛的“需要层次理论”是兼容并蓄的。赫茨伯格的保健因素相当于马斯洛的较低层次需要，而激励因素则相当于其高层次的需要，只是马斯洛是针对需要本身而言，而赫茨伯格则是针对这些需要的目标和诱因而言。

③这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来，是他们共同的缺陷。另外，马斯洛的需求层次理论与赫茨伯格的双因素理论对需求层次分类方法的科学性都受到了质疑，

（3）内在联系：马斯洛需要层次理论中，三个低层次需要是类似于双因素理论的保健因素的；另外两个高层次需要是类似于激励因素。

6．简述强化的四种方法，并解释负强化与惩罚的区别。

答：（1）强化的具体方式有正强化、惩罚、负强化、忽视。

①正强化。指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为进一步加强，重复出现。正强化的手段包括经济方面的，如提薪、奖金等，以及非经济方面的，如晋升、表扬、进修等。

②惩罚。指当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使这些行为少发生或不再发生。惩罚的手段包括经济方面的，如减薪、扣发奖金或处以罚款，以及非经济方面的，如批评、处分、降级等。

③负强化。指对于什么样的行为不符合组织目标的要求以及如果员工发生不符合要求的行为将予以何种惩罚给予具体规定，员工为了避免得到不合意、不愉快的结果，就会对自己的行为加以约束。是一种非正面的对所希望行为的强化。

④忽视。指对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果，与惩罚一样，忽视也可能使管理者所不希望发生的行为弱化下来，但这种行为弱化过程并不需要管理者的干预。

（2）负强化与惩罚的区别在于惩罚是在行为发生之后再进行处理，而负强化是一种事前的规避。

7．各种激励理论在实践中如何运用？

答：管理者应根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，激励方式应多元化。一般而言，应注意以下问题：

（1）物质激励和精神激励相结合

物质激励是指由组织掌握和分配的物质性资源，如工资、奖金、实物或其他福利待遇等。这种激励在人们生活达到富裕水平之前作用是十分明显的。如果能将物质激励与员工工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时期。但作为激励手段，物质激励也有其缺陷：

①容易出现激励依赖性。一旦物质激励措施被撤除，员工的工作积极性立即就会受到影响，甚至低于没有使用激励以前的工作积极性。而要维持这种激励手段，就会导致较高的激励成本。　 

②长期使用以金钱为代表的物质激励手段，会产生边际效应递减的现象，单位金钱所起到的激励作用越来越小，直至无效。

与物质激励相对于，精神激励也是经常使用的手段，以精神鼓励为诱因对员工进行的激励，如给员工的认可、表扬、尊重、荣誉等均可以对员工产生精神上的激励作用。

（2）内在性激励与外在性激励相结合

内在性激励是与工作本身有关的，包括工作本身的内在性价值和完成工作给员工所能带来的内在激励作用。提高工作本身的内在性价值可以有许多办法，如：采取工作丰富化和工作多样化等措施，让员工经常体验一些新的工作，感受到工作的乐趣和挑战性，减少工作的单调乏味感；鼓励员工参与决策计划的制定工作，让他们了解自己所从事的工作在整个组织工作中的位置和作用，提高他们对自身工作重要性的认识等。

外在性激励取决于员工对各种外在报酬的追求。所以，要提高外在性激励水平，必须了解员工所追求的外在性报酬的种类及重视程度，以便对症下药。

管理者在实践中应注意将内在性激励和外在性激励相结合，以内在性激励为主。

（3）长期激励与短期激励相结合

按激励时间效用不同来划分，可将激励举措分为长期激励与短期激励。短期激励是根据员工短期业绩给予的工资、奖金和各项福利等，它可以起到直接的激励作用，但其缺点在于有可能驱使员工更注重自己的短期利益而忽视组织的长远利益。随着时代的发展，以短期激励为主的传统激励方式已不能满足员工的需求，为了克服管理者的短期行为，促使其考虑组织的长远发展，常常要使用长期激励。晋升是一种常用的长期激励方式。晋升前组织要对被晋升者进行长期的业绩评价，其行为要符合组织的长远利益，相对于其他的激励措施，晋升可以鼓励组织成员的长期行为，对其他员工也有长期的激励作用；股票期权也可以用于进行长期激励。

（4）个体激励与群体激励相结合

激励理论是建立在个体行为分析的基础上的，管理者进行激励也多是从研究员工个体的需要出发，不断了解其需求层次变化的趋势，有针对性地采用激励手段。

在组织中，个体行为不可避免受到其所在群体的影响，群体对其成员具有多方面的功能，它可以满足成员在安全感、友谊、自尊、自信、成就等多方面的需要，也会用舆论、规范、气氛等影响个体的行为。一般在实践中对群体的激励方式有几种：

①在正常的生产经营活动中，对可比的不同群体进行评比，奖励工作绩效高的群体，促进不同群体之间的良性竞争，避免群体内成员之间的恶性竞争；

②在组织中宣传和树立先进群体，以先进群体为榜样来激励其他群体；

③给工作成绩优秀的群体更多的自主权，激发群体成员的团结合作和进取精神。

（5）正面激励与负面激励相结合

根据强化理论，激励措施又可以分为正面激励（正强化）和负面激励（负强化）。正面激励是对员工的符合组织目标的行为进行奖励，以使得这种行为更多地出现，即员工积极性更高；负面激励是对员工的违背组织目标的行为进行约束和惩罚，以使得这种行为不再发生。没有正面激励的作用，就难以引发员工行为的内在动力；没有负面激励的作用，就难以保证员工起码的努力程度和努力的方向。

（6）在运用种种激励方式时，管理者应注意在组织中营造公平感，人们只有在感到自己的付出与所得是对等的时，才会有公平感，才能维持原有的行为。