第八章　组织设计与组织结构

1．组织的构成要素是什么？如何理解组织结构的内涵？

答：组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。

（1）组织的构成要素包括有形要素和无形要素：

①有形要素

a．人员。组织构成的核心要素。

b．职务。组织中的人员必须从事一定的工作，承担一定的义务，人员从事的工作和承担的义务必须是实现组织目标所必需的。

c．职位。同一种工作或业务经常无法由一人完成，需要设置多个从事相同工作或业务的岗位，即职位。

d．关系。担任不同职务、处于不同职位、承担不同责任的人员之间必然存在某种联系，即关系。组织成员之间的关系主要是责任关系、权力关系和利益关系。

e．生存条件。一个组织要生存和发展离不开必要的物质条件，这些条件包括组织运行所必需的资金、工作场所、交通通讯工具等。

②无形要素

a．共同的目标。这种共同的目标既为组织运营和组织协调所必需，又能为组织成员所理解和接受，同时又必须随环境条件的变化而作适当的变更。

b．协作意愿。指组织成员对组织共同目标做出贡献的意愿。

c．信息沟通。组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过信息沟通将两者联系和统一起来才具有意义和效果。信息沟通是组织内一切活动的基础。

（2）组织结构是指组织的基本框架，是组织为完成组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构可以用三种特性来描述，即组织结构的复杂性、规范性和集权与分权性。

①组织结构的复杂性是指组织内各要素之间的差异性，包括组织内部专业化分工程度，横向与纵向的管理幅度与管理层次数以及组织内人员及部门地区分布情况等；

②组织结构的规范性是指组织内部行为规范化的程度，包括组织内部的员工行为准则、规章制度、工作程序及标准化程度等；

③组织结构的集权与分权性是指组织内的决策权分布状态，主要指集权与分权的问题。当组织的权力集中在高层时，组织的集权化程度就较高，反之则较低。

2．组织设计的原则有哪些？

答：为确保组织正常运转，组织设计需要遵循以下基本原则：

（1）任务目标原则

任何组织都有其特定的战略及目标。组织结构设计只是一种手段，其目的是保证组织战略的顺利实施和目标的实现。因此，在进行组织结构设计时，首先要明确组织的发展战略及目标，并以此为依据分析确定组织内应设立什么机构、建立什么部门、设置什么职位以及选用什么人等问题。

（2）统一指挥原则

统一指挥是指按照管理层次建立统一指挥、统一命令系统。要求任何下级只接受直属上级的命令和指挥并对其直接负责，下级不能越级向上级请示报告，任何上级也不得向下越级指挥，避免由于“多头领导”和“政出多门”所造成的下级无所适从和相互推卸责任的局面。

（3）管理幅度原则

管理幅度是指一个主管人员直接有效地领导和指挥的下属数目。设计组织结构，要注意合理确定管理幅度，尽量减少管理层次，以达到精简高效的目的。

（4）分工协作原则

现代组织分工细密，协作关系复杂，要实现组织目标，在进行组织设计时，应贯彻分工与协作的原则，既要在管理组织之间进行合理的分工，划清责任范围，提高工作效率，又应注意各项专业管理工作之间存在的内在联系，在分工的基础上加强协作，妥善处理好专业管理和综合管理之间的关系。

（5）责权对等原则

责权对等原则要求职责与职权保持一致。职责是指各种组织职位所承担的责任。职权是指一定职位在其职责范围内，为完成其责任必须具有的权力。职责与职权要对等。

（6）稳定性与适应性相结合原则

为保证组织的各项工作正常进行及秩序的连贯性，组织结构应保持相对的稳定性。但组织本身在发展，环境条件在变化，组织应有一定的柔性，随组织环境及战略目标的变化进行相应的调整。

3．影响组织设计的因素有哪些？

答：影响组织设计的因素主要有：环境、组织战略、技术、组织规模和生命周期等。

（1）环境的影响

随着组织环境日益复杂多变，组织设计者可以通过以下几种方法提高组织对环境的应变性：①相应地增加组织的职能部门和职位的数目；②加强企业管理中的协调和综合职能；③增加组织结构的柔性；④强化计划职能和对环境的预测。

（2）战略的影响

在影响组织结构的众多因素中，组织战略是一个重要的因素。组织结构只是实现组织目标的手段，而组织目标又源于组织的总体战略。因此，组织结构与组织战略是紧密联系在一起的，组织结构的设计和调整必须服从于战略。各种战略类型及其对应的组织结构如下：

①保守型战略。采用这种战略的领导人认为，组织面临的环境相对稳定，需求变化不大。因而其战略目标确定为致力于保持企业在行业内的市场份额。与之相对应，采用刚性结构成为这种组织结构的基本特征。

②风险型战略。采用该战略的组织领导人认为市场环境多变，不确定因素多，只有不断开发新产品，开拓新市场，在必要的时候甚至放弃已有产品的生产和市场份额，来满足变化着的需求才能使企业在竞争中立于不败之地。采用柔性结构便成为这类组织结构的主要特征。

③分析型战略。分析型战略是介于保守型战略和风险型战略两者之问的战略。分析型战略折衷两者的优缺点。一方面用保守型方法努力保持已有的产品和市场，另一方面又寻求新的增长点。为满足企业战略的双重需要，组织结构的设计也要具有双重性，即刚性结构和柔性结构的混合。

（3）技术的影响

任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，组织的设计需要因技术的变化而变化，特别是技术范式的重大变化，往往会要求组织结构与之相适应，做出相应的改变和调整。各种技术类型及其对应的组织结构如下：

①常规技术。例外情况少，工作的标准化、规范化程度高，以大型钢铁企业、汽车行业等为代表。这类组织应建立严格控制的组织结构。

②工程技术。例外情况多，工作需要靠知识和能力并按照公式化和程序化方式操作，如建筑业。此类组织通常规范化程度低，但集权程度较高。

③手艺技术。技术相对简单，但不确定问题较多，工作靠直觉、经验，如服装、家具业等。这类组织的规范化程度适中，但须具体分析。

④非常规技术。有许多例外问题，难于系统化分析，靠综合能力和创造能力开展工作，如科研机构、高新技术企业等。这类组织宜采用灵活的组织形式，以分权管理为主，以提高应变能力。

（4）组织规模的影响

在组织理论中，组织规模被视为影响结构设计的一个重要变量。大型组织与小型组织的组织结构主要在以下方面表现出差异：

①规范化程度。大型组织更依靠规章、程序和书面工作去实现标准化和对大量的雇员与部门进行控制，因而大型组织一般具有更高的规范化程度；小型组织往往可以凭借管理者的个人能力对组织进行控制，组织显得富有活力但较松散，因而规范化程度较低。

②集权化程度。组织规模越大，就越需要分权化。

③复杂性程度。复杂性是指管理层次的多少（纵向复杂性）和部门、工种的多少（横向复杂性）。企业规模扩大，管理的层次和跨度都相应增加，复杂性程度提高。相反，较小规模的企业复杂性程度较低。

④人员比例。人员比例是指管理人员、办事人员和专业人员等构成的比率。管理人员与其他人员的比例应均衡配置。

（5）生命周期的影响

组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，组织设计在生命周期的不同阶段应有所不同。组织的生命周期划分为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。

①创业阶段的特点。起初，组织规模较小，官僚体制不明显，个人能力重要。高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。

②集合阶段的特点。这是组织的青年期。在此阶段，组织成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，尽管某些程序已经出现，但规范化程度仍然较低，继续成长是组织的主要目标。

③规范化阶段的特点。这时组织进入中年期并呈现出官僚化特征。组织中人员增加，管理层次增多，分工更加细化。企业创新工作可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。企业的主要目标是内部稳定性和扩大市场。高层管理者要善于授权以调动下属积极性。

④精细阶段的特点。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织进入衰退期。此时，管理者可能通过尝试组建团队来阻止进一步官僚化，技术创新则通过使研究与开发部门机构化来实现。维护和提升组织的荣誉与名誉是此阶段的重要任务。

4．直线职权、参谋职权、职能职权配置的基本原则和主要方法有什么？

答：直线职权、参谋职权、职能职权配置的基本原则和主要方法如下：

（1）维护统一指挥

职权设计应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，这是社会化大生产的客观要求。参谋职权和职能职权在促进正确行使直线权力的同时，也对直线人员产生了限制。为了维护直线部门和人员自上而下的集中统一指挥，职权设计要采取以下几项措施：

①直线部门负责人对本部门工作拥有决定权。必须明确职能部门行使参谋职权，其任务是提建议而不是指挥；

②把职能职权用于真正必要的业务活动上；

③职能职权关系尽量不超越直线主管人员下属的第一级组织机构，不能再向下延伸。

（2）保证责权一致

为了切实保证责权一致，职权设计要注意解决好以下两个问题：

①决策权、指挥权和用人权相统一，把用人权授予对本企业、本系统、本部门的工作负有全面责任的决策者和指挥者。这是有效行使决策权和指挥权的组织保证；

②正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置。享有直线职权的部门，应该是那些从事提供成果的业务活动的部门及其主管人员。承担支援性活动的部门，总的来说应该享有参谋职权和职能职权。

（3）让参谋机构切实发挥作用

在企业组织中，为避免参谋机构形同虚设的现象发生，职权设计应实行强制参谋制度并授予参谋机构和人员报告权，使参谋机构和人员具有一定独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导避免重大失误。

（4）对职权作出明确规定

由于职权涉及企业各个层次和部门，每个部门又同时兼有多种职权，这就使得整个企业的职权关系十分复杂，加之某些职权界限不容易正确把握，因此，进行职权设计，必须对职权做出明确规定。

5．在实际工作中组织常用的结构形式有哪些？各有何优缺点？

答：典型的组织结构形式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制等。其中，直线制和职能制是早期人们在企业规模小、生产品种单一、管理简单的情况下采用的组织结构形式，目前企业较少使用。长期以来，企业普遍采用的是直线职能制和事业部制。

（1）直线职能制

直线职能制是企业目前采用最多的一种组织形式。它是指一种将直线制与职能制结合起来的组织形式。这种组织形式在各级直线领导者之下，按照分工不同设置相应的职能机构，从事各种专业管理。各职能机构没有对下级的行政指挥权，只对直线领导起助手和参谋作用。

①直线职能制结构的优点

a．分工细致，任务明确，部门职责界限清晰，便于建立岗位责任制，强化专业管理；

b．各级领导者都有相应的职能机构做参谋和助手，因而可以克服领导者个人知识范围有限的弱点，使管理组织能够适应组织活动日趋复杂化的特点；

c．管理权力高度集中，有利于高层管理人员对整个公司实施严格的控制。

②直线职能制的缺点

a．因为按职能划分部门，各部门分管的业务工作不同，观察和处理问题的角度就会不一致，企业中的每个部门或人员只关心自己“分内”的事情，协调工作就比较困难。

b．企业领导工作繁重。因为只有在总经理一级才能将生产、研究与开发、销售、财务等工作协调起来，使得企业高层管理人员陷于行政事物中甚至顾此失彼。

c．不利于培养高层次管理人才。这种组织形式容易使管理人员仅重视与自己有关的业务知识学习和能力培养，而忽视对全局性、关键性问题处理能力的培养。

d．当企业规模较大时，企业的组织层次会变得很多，内部沟通困难，加上相互之间缺少有效的协作机制，容易使企业变得僵化而无法适应环境变化。

（2）事业部制组织结构

事业部制简称M型结构，亦称联邦分权制。事业部制是为满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而提出来的一种组织设计。事业部的第二级机构不是按职能而是按企业的事业，包括按产品、地区、顾客等来划分部门，即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。事业部不具有独立法人资格，但具有较大的生产经营权限，实行独立核算，自负盈亏，是一个利润责任中心，基本上相当于一个完整的企业。在事业部内部，仍按职能结构设置职能管理部门。

①事业部制的优点

a．组织最高管理部门可以摆脱繁杂的日常行政管理事务，成为真正强有力的决策机构；b．各事业部自成体系，独立经营、核算，可以发挥其灵活性和主动性，并进而增强企业整体的灵活性和适应能力；c．可促进各事业部之间的竞争，促进企业发展；d．通过权力下放，使各事业部接近市场和顾客，按市场需要组织生产经营活动，有助于经济效益的提高； e．有利于培养和训练管理人才。

②事业部制的不足

a．容易产生本位主义，各自为政。由于允许事业部之间进行竞争，各事业部往往只考虑本部门或本单位的利益，影响相互间的协作；b．由于各事业部均设置相应的职能部门，势必造成管理层次和管理人员增多、管理机构重叠、管理成本上升。