3.5 招聘策略

了解目标人才群的应聘诉求后，就要有的放矢地制定招聘策略了。虽然不同群体的诉求重点不同，但薪资一般都是排在靠前位置的，所以薪资策略很重要，薪资有无竞争力会直接影响招聘效果。

3.5.1 如何在不增加人工成本的前提下提高招聘薪资竞争力？

有人担心，提高薪酬竞争力会增加企业的人工成本。其实，这种担心是没有必要的，是对薪酬竞争力概念的一种误解。薪酬竞争力并不等于高工资。

我举个例子，如果一个企业开出的工资是底薪4000元/月+10万元年终奖，另一个企业是底薪8000元/月+3万元年终奖。你会选择哪一家企业呢？

我相信，多数人会选择第二家。第一家的总年薪是15万元，第二家是13万元，大家为什么要舍高取低呢？原因就在于人都是有风险规避倾向的，虽然第一家的年薪更高，但底薪不足5万元，余下10万元年终奖是风险收入，不确定性太大；第二家虽然年薪少2万元，但底薪就有近10万元，保障性高。

由此我们得出一个重要结论，薪酬竞争力并不取决于总薪资水平，而取决于薪资中与业绩无关的那部分薪资水平，即所谓固定工资水平。这就为招聘中薪酬策略的设计打开了思路，要提高招聘效果，就要在薪酬结构上动脑筋。

有的企业舍不得松开底薪的口子，结果门可罗雀，没人来，招聘就玩不转。与其如此，不妨放手一搏，把固定工资抬上去，浮动薪酬降下来，工资总额不变，但薪酬竞争力上去了。能吸引应聘者，才能盘活招聘的第一步棋。

俗话说：“招之能来”，如果招之不来，没人搭理，招聘第一步就成了死棋，底薪定得低又怎样呢？

3-9：某企业的招聘奇招

3.5.2 竞争性薪酬必须辅以强淘汰机制

现在的问题来了，如果开出很高的底薪，结果却招来一群不能胜任的人，那老板还受得了吗？开出高底薪是为了吸引能人而不是庸人。

问题是，一开始我们很难百分之百准确地识别出一个人到底是能人还是庸人，这要留出足够的容错空间，通过某种机制迅速识别出员工的适应能力与胜任力，再辅以强淘汰机制将不合格员工过滤掉。

比如，通过新员工培训来迅速识别他们的胜任力。近乎苛刻的军训、高强度的产品知识学习、团队活动、脏累苦危的工作分配是惯用手段，经不住考验的就启动淘汰程序。

这是一个残酷的游戏，但十分有效，因为没有最优选择只有次优选择。如果上帝能在一开始就告诉老板谁合适谁不合适，就不需要走这些弯路，既然不能，就只能靠摸索和试错。

这里秉承的是“非0即1的薪资理念”，而不是“0.5的薪资理念”，胜任者直接拿以1为代表的高底薪；不胜任者被淘汰，底薪直接降为0，而不是凑合着拿0.5。

有些企业正好相反：一方面，开较低的底薪；另一方面，出于补偿的心理，放低对员工的要求，即使发现员工不胜任，也凑合着用，员工干得差也心安理得，“反正就拿这么点钱”。这种恶性循环使员工丧失了战斗力。

诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格利茨有一个著名的效率工资理论，意思是：当企业开出高于市场平均水平的工资时，能力强的人蜂拥而至，虎视眈眈，现有员工必须努力胜任工作，否则迅即被取代。对企业来讲，开出这样的高工资是值得的，因为它带来了效率。

思考3-4：如何解决电销员的招聘难题？

某快消品电销公司2017年计划招聘1000名电话销售员，但大半年过去了，只招到寥寥几十人，照此趋势，年内是根本不可能完成招聘任务的，老板犯愁。该公司在武汉，按理说，在这样的中心城市应该不缺销售人才，关键还是工资。电销员的工资一般都是底薪+提成的模式，底薪与其他公司一样，基本都在2000元/月左右的水平，但因为利润率较低，该公司的提成点要低于其他行业。招聘经理认为，这是公司的天然劣势决定的，也是招不来人的关键所在，这很难改变。您同意这个观点吗？该企业的目标人才群应该是什么样的人？他们有哪些特殊的应聘诉求？针对这些诉求，有什么好的办法来改善招聘效果？

答疑参见封底微信号。