2.5 定薪

定薪就是要解决薪酬预算的问题，既包括人工成本总预算，又包括各岗位薪酬预算。

2.5.1 人工成本总预算

作为全面预算的一个组成部分，企业每年都要测算可能发生的人工总开支并进行资金筹划。一些企业发不出工资表面上是现金流出了问题，实际上更可能是因为没有做薪酬预算，对于发工资“心里没谱”。

薪酬预算有两种做法：一是根据下一年的营收计划，框死工资总额，然后在每个职系乃至每个岗位间分配，这是自上而下的方法。二是根据各岗位编制及其工资区间，汇总出一个薪酬总额，这是自下而上的方法。我们一般将这两种方法结合起来，先敲定薪酬总额，再汇总各部门的岗位编制及工资预算，最后调平，这与一般的预算编制流程没什么区别。

2.5.2 各岗位薪酬预算

企业人工成本总预算由各部门工资预算加总而来，而部门工资预算又由各岗位薪酬预算加总得来，所以做工资预算必须深入岗位层面。各岗位薪酬预算要分两类岗位来做：

一是实行标准工资制的岗位，比如行政、人事、财务、采购、客服、信息中心等后线部门。岗位工资预算=岗位人数×人均工资预算。岗位人数通过定编解决了，人均工资则是一个中位值的概念。即便是同样的岗位，由于绩效不同，各人的实得工资也不一样，但在同一薪级中工资高的有个上限，工资低的也有个下限，它们规定了任职者的最大工资差距。工资预算不能考虑最好和最差这两种极端情况，而应考虑一般情况，这对应的就是工资结构中的中位值。所以，岗位工资预算就是用该岗位的人数乘以岗位工资的中位值来计算。

二是实行提成（计件）工资制的岗位，比如销售、生产，甚至是工效挂钩突出的研发部门，这些岗位的工资一般包括底薪与提成（计件）部分，底薪按编制人数与底薪中位值之乘积来计算，提成（计件）部分则与销售收入或生产量挂钩，将二者加总，可得岗位薪酬总额。

2.5.3 各岗位的工资区间

在标准工资制下，一个岗位的工资水平不是一个死数字，而是一个浮动区间，有下限也有上限。薪酬预算要求我们勾勒出这个区间，这要结合内外平衡来做：对内，工资取决于岗位价值，价值越大，工资也应该越高；对外，要结合劳动力市场工资调查来做，不能距离市场工资水平太远。画出这个区间后，我们对各个岗位能开多少工资就大致有数了。

2-8：招聘工资不能跟着感觉走

当然，对一些确实优秀的应聘者可以脱离工资结构限制，但要走工资特区。正常情况下是不应突破工资结构限制的。

思考2-5：应该录用哪位？

某企业招聘行政总监，有两位候选人，其中一个女同志更优秀，但工资要求也比较高，达到15000元/月，另一位男同志较差，但工资要求也低，为8000元/月。按现有工资结构，行政总监的工资区间为6000～10000元，那位女同志的工资要求已经突破这个区间很多，男同志恰在其间。您认为应该录用哪位？

答疑参见封底微信号。

2.5.4 薪酬的战略导向性

薪酬预算是资源分配的重要交汇点，它要有导向性，并向重要的岗位倾斜，把优秀人才引向这些岗位。

岗位的重要性在很大程度上取决于竞争战略。同一个岗位在不同竞争战略下的重要性是不一样的。如果一个企业选择低成本战略，那么那些对降低成本有重要作用的岗位，比如采购员，就应该得到更高的薪酬。相反，如果选择差异化竞争战略，那么研发人员就应得到更高的薪酬。

这种导向性反映在岗位编制和岗位工资两个维度上，对那些具有战略意义的关键岗位，人员编制要给足，人均工资也要给到位，相应地，它在薪酬预算中的占比也会较高。举例来说，如果某企业强调差异化战略，那么首先要保证研发类岗位在编制中占有较大的比例，比如不低于60%（如果今年给100个招聘名额，那么要先拿出60个给技术类，其他职系分得余下名额）。其次，在同等条件下研发岗工资要比其他职系高，比如，比平均水平至少要高出30%。将二者综合起来可以估算出，在总薪酬预算中研发岗的占比不低于78%！也就是说，企业要把超过3/4的人工开支投向研发岗。

如果某企业的竞争战略是通过快速响应的售后服务来占领市场，那么就要在售后服务人员的工资上有所体现，比如，比平均工资水平高出50%。唯有开出更高的工资才能把优秀人才导向售后服务岗，售后服务质量才能得到保障。

2-9：某企业薪酬预算的导向性

反过来说，如果薪酬预算没有战略导向性，或薪酬导向与企业战略背道而驰，就会产生人才的逆向流动。试想，如果拿的工资比后勤人员多不了多少，谁还愿意辛辛苦苦地跑去搞研发、做销售呢？人才会纷纷后撤，导致“一线紧，二线松，三线肿”的不合理现象。