2.4 定编

定编就是核算各岗位编制。从每年三季度开始，各企业都要制订下一年度的生产经营计划。对应这一计划，下一年需要多少人？各岗位又分别需要多少人？人力资源部需要拿出一个方案，这要分两步来进行：首先核算人员总数，然后分解到各岗位形成岗位编制。

2.4.1 总编制

生产经营计划需要人、财、物的支撑，干多少活就需要多少人，但二者未必呈1:1的关系。

思考2-2：经营规模翻倍，人数也要翻倍吗？

如果某企业计划下一年生产经营规模比上年增加一倍，人员也要增加一倍吗？显然不需要，那么到底需要增加多少呢？老板们最关心的是总量概念。如果你是人力资源总监，你该如何回答这一问题呢？

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编制仍要根据因事原则来推算。生产经营任务分解到各岗位头上形成岗位的总工作负荷，再根据人均工效定额推算出所需的编制数。比如某钢构企业销售额为10亿元，销售员共有50人，人均工效是2000万元，如果下一年销售额要达到20亿元，那么在现有人均工效基础上，销售员的岗位编制就要增加到100人。除非人均工效提高，否则编制数的增速与经营规模就会保持绝对一致。

但现实中我们很少发现人员增速与经营规模增速保持绝对一致，多数情况下人员增速会慢于经营规模增速，比如经营规模翻倍，人员只增加30%。究其原因，主要是不同岗位人均工效定额的弹性有差别：有些岗位，特别是生产类、销售类的岗位，人均工效定额基本确定，浮动区间不大，编制基本随经营规模同比例浮动。而另一些岗位，比如后勤，人均工效定额的弹性区间较大，即便要做的事多了，不增加编制人数，通过现有人员加班也能完成，因此岗位编制增速就会慢于经营规模的增速，进而拉低编制总数的增速。

传统理论认为，根据人均工作负荷来推算人员编制是最科学合理的，但实际中这说起来容易做起来难。人均工作负荷到底定多少合适？谁也说不清，它随很多因素，比如技术、能力、装备等的变化而变化。

那么，怎么才能简单快捷地核算人员编制呢？最简单的方法就是对标，即对标同行业标杆企业，看看它们的人员编制是怎样随营业额变化的。有些企业老板就用对标方法来定编，其基本逻辑就是“别人能做到的我们为什么做不到？”该方法虽然简单粗暴，但确实挺管用。

2-3：对标优秀企业的人员编制变化

2.4.2 岗位定编

总编制出来后还要在各个岗位之间分配。为便于阐释，下面我们将以职系为单位来进行剖析。职系是若干个职责相近的岗位的综合，它就像大学里的院系，是由若干个相近的专业组合而成的。企业里常见的职系如表2-3所示。

职系划分出来后，总编制应该如何在各职系之间分配呢？这里不能给出具体的办法，但有一个统一的原则，那就是“炮火向一线集中”：一线编制要偏松，适当多给；后线编制要偏紧，适当少给。

1. 一线编制要偏松

典型的一线岗位如表2-3中的营销类、技术类、操作类职系，它们要么直接面对外部客户，要么直接创造价值，不仅重要，而且可替代性弱。以业务员为例，一个好的业务员并不是随时都能找到，因为业务员不是标准岗位，需要筛选、过滤、培养，有一个过程。一线岗位的工资一般与业绩钩挂，成本补偿机制明确，员工拿得越多，公司也赚得越多，所以一线岗位应放宽编制，甚至敞口招人。

扩大一线人员编制还有另一层用意，那就是内控，防止一线岗位特别是那些关键的一线岗位被少数人所裹挟，建立储备人才梯队。

2-4：一个萝卜一个坑，对吗？

如果死守“一个萝卜一个坑”原则，会有很大隐患，因为无储备人才，核心岗位对现任者的依赖度大，即使出了问题，老板也不敢拿他怎样，否则工作将停摆。“沉淀层”“金混子”皆出于此，根源就在于编制上没有冗余。

怎么办？类似于鲶鱼效应，核心岗位要引入倒逼机制，一个坑多配几个萝卜，给现任者施压。这虽会增加一定的人工成本，但从长期看，核心岗位储备了人才，降低了对个人的依赖度，能激发组织活力，利多弊少。

2-5：省级代理商必须转变省人的观念

2. 后线编制要偏紧

很多企业都存在岗位负荷不均现象，并典型地表现为业务条线忙、后勤条线闲，慵懒习气扩散。老板对此一般都深恶痛绝，认为这是绩效考核没有跟进引起的，但实际上编制才是问题的根源。三个人的活儿五个人干，就算考核再严格也没用，冗员问题不是考核能解决的，工作不饱满，员工要么无所事事，要么没事找事，滋生无谓的管理，给业务条线找麻烦。

我们要反过来，压缩后勤编制，五个人的活儿三个人干，用工作负荷来驱动人的动能：第一，工资提高了，员工动力也就上去了；第二，工作负荷上去了，员工不得不想办法提高办事效率，简化管理。

2-6：三个臭皮匠赛过诸葛亮？

压缩后勤编制是人力资源规划要恪守的一个基本原则。不能业务还没起来，就把文秘、内勤、会计、行政、库管、司机等岗位招满了，须知道，“菩萨好请不好送”。后勤岗位多为标准型岗位，招聘不难，等业务起来再增加编制也不迟。过早地满员甚至冗员，只会增加无谓的成本。

2.4.3 如何压缩冗员？

企业经常被冗员问题所困扰，特别是到了岁末年初，很多集团都会给分（子）公司下达指标，要求控制人工费用，这时压缩人员编制的问题就摆到了管理人员的面前，他们把这个任务再推给人力资源部，要求它拿出方案，但怎么压缩呢？这是很令人头疼的。

笔者曾接触过很多企业包括大型央企，在与它们沟通如何解决冗员问题时，我通常会提三点建议：第一，人力资源人员要有解决冗员问题的思想准备，这是职业决定的，不能回避。第二，勇气来自智慧，要设计出有技术含量的方案，这才是自身价值的体现。第三，什么样的方案有技术含量？那就是“既能压缩冗员，又不会搞得鸡飞狗跳”，怎么才能做到呢？用结构优化的方法来解决数量型矛盾！下面我分三个步骤来讲解。

1. 岗位合并

“人在岗位上”，人的冗余很多是源于岗位冗余。设一个岗就要配一个人，但有些岗位没必要单设，可以与其他岗位合并。比如，行政文秘与行政内勤可能就能合并：前者是做文书类工作的，例如起草文件、收发流转文件、记录会议纪要等；后者是做杂务支持工作的，例如文印服务、文具管理、接待访客等，这两个岗位的工作量都不大，人员经常赋闲，就可以合并为一个岗位。

2. 身兼多岗

如果岗位不能合并，且各个岗位的工作负荷不饱满，就可以通过身兼多岗来压缩人员规模。比如，一家小酒店的前台接待人员可以兼门童和售货员：当客人登记入住时，他就是接待人员；有人拉着行李箱进门，他迎上去，此时充当门童；有人在边上小商店挑东西，他过去结账，此时是售货员。如果前台接待、门童、售货员各配一个人，工作负荷就会都不饱满。我们经常看到有些酒店的门童闲在那里发呆，商店员工在玩手机，大体就属于这种情况。

我判断一个企业员工工作负荷是否饱满有个非常直观的方法，那就是员工是不是下班就回家：如果5点下班，5:30就人去楼空了，那么这个企业多半是工作负荷不饱满的，就有压缩编制的空间，有些岗位就可以合并或身兼多岗。

今天的社会竞争非常激烈，一个企业要想生存，就要付出比别人更多的努力；一个人要想立足于职场，也要付出比别人更多的汗水，加班并不过分。反过来，如果一个企业从来没有加班，一提到加班员工就强烈反对，那就是企业把员工惯坏了，由此可反推员工的工作负荷太轻，有加压空间。

思考2-3：身兼多岗，工资要涨吗？

企业经常会被身兼多岗的工资问题所困扰。比如，有的出纳兼司机，他会说，“我一个人干了两个人的活，应该给我涨工资”，这话对不对？换个角度，如果让一个司机兼出纳，他提出涨工资，这又对不对？如果对，该怎么涨？

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3. 把压缩下来的人员充实到一线

其实，压缩人员编制的最大压力就是“开除人是要得罪人的”，但这是一个极大的误解，压缩人员编制并不意味着要开除人，这是两回事。

压缩编制的目的是什么？提高效率。很多情况下，效率低并不是因为人多，而是人员配备不合理，典型的就是前面讲的“一线缺人，后勤冗余”，结果造成后勤部门人浮于事，一线还在拼命地从外面招人。一线缺人是常态，它就像一个蓄水池可以吸纳大量人员。试想，哪个企业不缺优秀的业务员或研发人员？他们能直接创造价值。

我们完全可以在不裁人的前提下通过优化人员结构来提升效率，具体做法是把压缩下来的冗员充实到缺人的一线岗位，这样就把从外面招人的成本节约下来，实现控制费用的目的，同时还能净化工作氛围，用工作负荷驱动每个人的激情，把慵懒习气赶出去，可谓一举多得。

当然，我们还可以用其他一些方法，比如招聘兼职人员等来解决冗员问题，此处不再赘述。

2-7：某食品企业的岗位编制调整

思考2-4：如何让各部门自觉自愿地精简编制？

压缩人员编制，人力资源部要拿出方案，方案的科学性很重要，但各部门的能动性也不可忽视，如果各个部门主管领导自觉自愿地想把编制控制下来，那么工作就会好做很多。但从人的本性上来说，各部门领导一般都是希望人员编制能多给一些。如果您是人力资源总监，能否设计一种机制使各部门领导自觉自愿地减少编制要求？

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