以错误的方式做正确的事情

幸运的是，有些人知道如何做得更好一些。在管理2.0的组织里，每个人都认同“人是最有价值的资产”，而且管理者也变成“服务型领导”，驾驭着组织“从优秀到卓越”。这些想法当然都很有意义，但可悲的是，管理者通常都用错了手段。他们正确地理解了仅靠改进部件是不可能完成组织整体改进的，但同时，他们却倾向于坚守等级架构、忘记人类并不擅长应对自上而下的控制和强压下来的“改进”。

管理者应该定期和员工进行一对一谈话，也是这些好点子的其中之一。¹¹我对它的印象还算不错，它承认管理是关于人的，且管理者必须想方设法帮助人们发现他们的内心所向并共同达成卓越的成果。不幸的是，很多经理人并没有意识到他们应该管理人所处的系统，而不是直接管理人，也没有意识到微观管理应该交给团队自己去做。与之相反，他们把一对一用于个人目标设定，并通过要求人们更新状态进行后续跟进，然而这两项举措都只会巩固那种在命令与控制型组织中普遍存在的典型上下级关系而已。

开展360度反馈⁽³⁾的建议也非常合理。¹²问题是管理者通常都不是独立观察者。他们无法客观地评估个体员工的绩效，因此应该从多个角度提供评价。不幸的是，有些人并未意识到他们用于评价绩效的方法会对绩效产生影响。于是HR部门为此配备了电子绩效考评工具，要求人们互相提供匿名反馈。这样信任就被彻底打破，因为相比员工们互相可以知道的信息，管理者可以知道更多有关员工的信息，这是在强调管理者比非管理者更重要。

平衡积分卡¹³的理念也没啥问题。这种度量的问题在于，单一指标很容易导致局部优化（改进工作某个部分的同时削弱另一部分），因此你需要多方视角以形成对组织绩效的更完整的认知。

不幸的是，如果管理者继续把组织视作一种等级结构，通常就会尝试针对系统的每个部分去施加目标和指标。然而对于复杂系统来说，绩效通常存在于其组成部分之间的相互关系之中，适当的目标和指标只能从智能的局部交互中浮现出来，而不是作为自上而下型目标设定框架的一部分。

我本来可以继续探讨服务型领导、全面质量管理、约束理论和更多管理模型背后的积极主张。它们毫无疑问都帮助组织摆脱了管理1.0，这似乎是件好事。管理2.0组织至少已经在尝试做正确的事情了。但他们做这些事情的方式却错了，因为他们还停留在以结构化视角来看待组织的层次。他们采纳了好的理念，却把它们强行塞入一种不好的架构之中。这也是好的理念极少持续、流行和潮流无法兑现承诺且总是“你方唱罢我登场”最主要的原因。¹⁴在所有由老板来实施的这些理念之中，唯一能持续达成的效果就是它们都在强化老板的地位。