近坐式管理
对走动式管理理念思考越多，我越发现这个实践是次优的。多年前，我意识到“在工作现场”的理念其实可以更近一步。我在团队附近找了个普通工位，把我的东西全都搬了过去。这可能是我做过的最佳管理决定。它极大地增加了我和团队在一起的社交时间。
即便是世界最佳计算机系统，也无法代替亲临现场、探讨事况进展和针对细微的环境线索做出响应。
蒂姆·哈福德（Tim Harford），《适应性创新》10
自从我搬完工位，无论发生什么事，我都在现场，因而能够更清楚地知道发生了什么事，更能理解其他人关心什么。团队经常咨询我的意见，这在过去都是只有我在团队附近走动时才会出现的情况。我能敏锐地感知团队是开心还是沮丧，如果不和他们在一起，那我就根本无从知晓。这些让我相信，近坐式管理（MBSA）比走动式管理（MBWA）和飞动式管理（MBFA）更有效。
有趣的是，并非每个人的观点都相同。维珍集团的创始人和主席理查德·布兰森就经常反着来。他不喜欢和他的管理团队待在一起，他认为自己的存在会抑制团队的创新能力和自身潜力。11相反，
他倾向于大多数时候都放任团队自流，但他会飞来飞去保证跟所有的人定期交流（都有自己的航空公司了，这当然是小菜一碟）。
近坐式管理
“我曾经担任过项目经理，和另一位资深员工共享一间独立办公室看似是颇为合理，我可以讨论重要事情，打一些机密电话。有次，我需要把全项目的人聚在一起，因为他们之间的沟通交流非常差。我不记得到底为何，但我也走出了自己舒适的办公室，走到项目中。我想我当时是想表明，我不只是让别人搬地方，我自己也搬地方了。
我觉得效果很棒。突然间，我感受到了项目的脉搏，直接了解到了团队的问题。我能够调和工作者之间的沟通，团队成员也觉得问我问题更容易了。另一个收获是，坐在一起让大家感觉我们是在同一条船上应对这个恼人的项目。对我这个新手项目经理来说它对建立信任有莫大的帮助。再之后的改变，例如引入敏捷方法就变得容易很多，因为我能更好地理解团队的感受。”
彼得·拉巴赫（Peter Rubarth），德