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受办公室流言 困扰怎么办
卡洛琳在心仪的公司找了份新工作，搬家到另一座城市，看似一切顺利却遇到麻烦。新公司里的同事都很难相处，根本交不到朋友，她百思不得其解。过了几个月，她终于找到根源：之前公司的前同事散布假消息，说卡洛琳工作不老实，别人干活她邀功。
这种职场流言后果往往严重。人们都有强烈的负面偏见：比起正面信息，几乎每个人都会更重视负面信息。举个例子，想想你上次在Facebook上发到内容，评论中有一条赞扬，另一条是刻薄的批评，你会更在意哪条？
人们对别人的信息反馈也差不多。斯坦福大学教授罗布·维尔的研究显示，关于他人的负面八卦往往更受关注。因为人们认为这种消息很有用，可以保护自己。结果是，一旦有人散播有关你的负面留言，就很难摆脱坏名声。这种情况下不但职场前途受影响，个人情绪也会承受极大压力。
如果不走运碰上了，应该怎么应对呢？有些人认为多体贴他人，待人友善就能保护自己。多数情况下，这么做也没错（研究显示成为受人尊敬又友善的同事会有助攀升职业高峰，对公司也有益处），但并不能保证从此避免伤害，做得再好也有可能成为他人嫉妒的眼中钉。
如果你工作中正受负面流言困扰，要充分利用情商技能避免情况恶化，最好是能扭转局势。
1.整理负面情绪。如果情况很糟，如何怨天尤人也无济于事，但你可以控制自己的反应。很多人遇到负面八卦后，下意识的反应是恐惧、愤怒、焦虑甚至无助。尤其是遇到虚假流言时，就像卡洛琳一样，会觉得世界极不公平。负面情绪会导致斗志丧失，要么彻底陷在情绪里，要么非常愤怒。“不妨花点时间仔细研究下形势，有时认清情绪对管理情绪很有帮助，”耶鲁大学情商研究中心主任马克·布拉克特表示。找出对你最有用的缓和情绪手段：深呼吸、集中注意力、放下手头工作，健身或是边散步边聊天。给自己点时间冷静下来。很有可能等情绪不那么冲动后，你会找到更有建设性的解决方案。
2.拓展视野。之所以要冷静，是为了重新获得平衡。据TLEX学院首席执行官约翰·柏林观察，“遭遇不公平待遇后，人们往往会觉得无力，却忽略了大方向。如果没法坚持奋斗就只能投降。换句话说，不管你生气、沮丧，还是羞愧，都应该退一步问问自己，此时此刻成功意味着什么？是获得胜利么？是重获权力或自信么？”研究中我们发现，压力或沮丧等负面情绪的根源是目光狭隘，以及过于以自我为中心。也就是说，认知是倾斜的。每个人都知道情绪低落时肯定不是最佳状态。想找到建设性的解决方案，就得摆脱负面思维方式。
3.培养自爱能力，甚至要学会原谅。“经历不顺时，人们往往会觉得自己身处黑暗，找不到出路，培养原谅和同情心会很有用。虽然听起来都是很温柔的字眼，但效用可能极大。”柏林建议道。研究结果也很支持这种观点，当你选择原谅时，收获最多的其实是自己。原谅才能放下包袱继续前行，改善身心健康，照亮前进的道路。
在卡洛琳的例子里，选择原谅甚至同情散播谣言的八卦者后，她从负面情绪中走了出来。任由外界七嘴八舌，她找回了证明自己的勇气。卡洛琳换了方式跟同事相处，逐渐显示良好的职业道德。“人在难过时当然会很难产生积极的想法。所以类似瑜伽、深呼吸以及冥想等练习能帮人内心恢复平静，学会忍耐，寻找新出路。”柏林指出。
4.从当前情况中抽离。要意识到情况糟糕并不意味着你只能被困其中。耶鲁大学管理学院助理教授迈克尔·克劳斯就解释了抽离的重要性：“最重要的是意识到种种负面行为并不是针对你来的，这些行为的根源是对自身地位的紧张焦虑。为什么有的人就是喜欢攻击别人，喜欢八卦和背后捅刀子，其实都是为了保护脆弱的内心。他们把你踩在脚底下，才能让自己感觉好一点。”
不过，你也要对自己保持诚实。维尔就指出，“有时人们成为负面八卦对象是咎由自取，但自己丝毫不觉得。”要仔细想想八卦里有没有道出实情。
5.考虑如何回应。维尔建议说，如果你知道谁是谣言幕后主使，不管多难或者多尴尬，“要找到‘始作俑者’说清楚。如果你诚实地解释自己对八卦的态度，以及流言对你造成了多大伤害，有可能改变那人的看法。”再次强调，一定要注意从具体情况中抽离出来，管好自己的情绪。维尔表示，“最关键的就是与那人接触时要怀有同情心，不要抱着对抗的态度，这样才有可能博取同情。”谈话的氛围一定要冷静理智。
卡洛琳就找到了前同事，想了解为什么会产生流言，但一直找不到原因。这种情况下，维尔建议“争取一些朋友和信得过的熟人站在你一边，有理有据地解释真相，减少流言的伤害。”
6.要耐心。记住时间是帮你的。克劳斯建议道：“受害者应该做好持久战的准备。一个人的名声是建立在与很多同事合作做很多事情上的。偶尔受到攻击短期内会造成影响，但长期来看并不一定。”维尔建议做人做事要诚实正直，行得正站得直自然会有好名声。
7.坚持做正确的事。大脑确实容易沉溺于负面情绪，但研究也显示每天好事的数量比坏事多三倍。不管何时，身边总能找到积极的事，不管是工作还是生活中。有可能你很热爱自己的工作，对薪水满怀感激，又或者你很赞同公司的价值观和提供的种种福利。有可能是家庭生活、兴趣爱好、体育运动或社区服务给你带来快乐。回顾经历时，从快乐的回忆中可以获得更多愉悦和满足。多多享受生活，对一切美好的事物心存感激，才有足够的力量应对风雨。卡洛琳后来每周花数个小时做社区服务，从中她感受到很多乐趣，也获得了应对挑战的勇气。
8.记住你并不孤单。挺过难关最大的挑战就是感觉独自一人。克劳斯提醒说：“一些负面行为在公司里可能长期存在，所以你并非独自面对，肯定有别人经历过类似的事，你可以跟同事组成应对八卦流言的同盟。”卡洛琳后来发现这家新公司的氛围确实有问题。一项公司文化调查显示，员工对领导层极为不满，人人都很不开心。她身处的困境其实反映了整个公司的问题。
不小心身陷办公室负面流言确实很糟糕，尤其是碰上毫无事实根据的谣言时。想管住别人怎么说是不可能的，但可以选择如何应对。
艾玛·塞帕拉是斯坦福大学同情和利他主义研究中心的科学负责人，同时也是《幸福轨道》一书作者。她还是“每日成就”项目创始人。她的Twitter账号为@emmaseppala，个人网站地址www.emmaseppala.com。
沉默为什么 蚕食公司
很多人都觉得工作中遇到问题会表达出来，但其实很少人能做到。可以看看最近一项调查，有一些管理者和员工的案例：
“有个助理最近总是跟人对着干。大家碰到她都小心翼翼，宁愿自己多做点也不敢找她合作。她的领导也不敢惹她。这种情况持续了多年，一直到她退休。”
“公司里遇到问题都没法做计划，大家悄悄商议就过去了。有时每个人都知道方案有很大的漏洞，也只能耗费好几个月执行。长此以往，企业达不到既定的发展目标，也就没有足够数据预测未来的业绩。”
“公司总裁兼CEO突然去世后，高层管理者（包括我自己）都觉得很悲痛。虽然失去了CEO公司有些迷茫，但我们都知道该如何挺过难关。不过，我们处理事务时都是简单的‘公事公办’。公司里充满了焦虑的气氛，我们没怎么安抚员工的担心和恐惧（例如，‘公司能不能经营下去？’‘我的工作能不能保住？’‘到底发生了什么？’之类），结果是CEO离世不到半年，员工流失了近四分之一。”
列举的这些并不是细枝末节。每个案例中，负面氛围都产生了不良后果，导致企业蒙受损失。
VitalSmarts的研究团队梳理了员工保持沉默的案例。之前的研究中，我们问遇到插队如何应对。大多数人表示会迅速有技巧地告诉插队者返回队尾。但实际中测试后却有新发现。我们去了一家繁忙的购物中心，带着针孔摄像机，想看看遇到插队人们怎么反应。结果是：被插队的人们呆站着看起来很沮丧，却不发一言。有些在我们安排的插队者背后露出鄙视神情，要么就向身旁人抱怨。研究中只有25个人提出抗议。
抱怨插队可能显得有点琐碎，但很多情况下勇敢发声关乎生死。我们在医疗方面的研究显示，护士发现病人有危险后有90%没及时告诉医生。我们也研究过工作安全，发现93%的人都表示公司里有发生事故的隐患，但要么不愿说，要么没机会说。
沉默的成本和后果是什么？我们研究了1025位管理者和员工，询问他们工作中产生担心却没有说出来的情况。我们鼓励他们描述具体，尤其是后来公司受到的影响。收集的上百个故事里有五种导致人们沉默的常见情形。其中包括：
挑剔的同事。不敢直面粗鲁、生硬、充满戒备心也不尊重别人的同事。例子包括不敢应对指责、背后中伤、欺凌、骚扰、隐瞒信息以及不愿反馈和投入等。
战略性失误。计划或流程出现偏差或错误思路时不敢出声。如果领导层没有与专家讨论，或是不理会员工的担心，问题可能会恶化。
懒惰不称职的同事。不愿与同僚或直接下属讨论不良工作习惯、失职行为或投入不够。
虐待型老板。公司领导全盘掌控，利用职权推进进程，无法公开讨论方案失误造成的损失。
管理层混乱。员工对职责、责任、规范和时间表都不清楚。如果不能毫无顾忌地表达担心，员工会觉得开口有风险。
所以这些情况下，我们的研究对象都没有表达意见，而是退而求其次找其他办法：向别人抱怨（78%），增加工作量或做些不必要的工作（66%），反复思考问题（53%），或是感觉愤怒（50%）。
这些行为不仅没有帮助，反而会帮倒忙。我们发现人们在抱怨、做不必要的工作、反复思考问题或是愤怒中平均浪费7天。调查对象中承认浪费两周甚至更长时间的人竟达40%。
再深挖一点更是惊人，估计沉默导致每人承受7500美元损失，有20%的受访者估计因避免难堪的谈话导致的损失达5万美元。调查对象还描述了沉默对员工投入、关系、截止日期、预算和公司文化等方面的损害。由于每位调查对象都举出了至少一项导致损失的例子，我们认为很可能每位员工都蒙受损失。
幸运的是，沉默的文化是可以改变的。但只有领导者带头示范并且坦率公正才能实现。人们只有感觉安全并且有能力时才会大胆表达意见。领导者亲自参与谈话时，人们就会有勇气说出担心，也有自信提意见。此外，感到受欢迎和尊重后，人们也会更愿意说出想法、意见和观点。
下面列出了4项策略，可以将公司文化由沉默转为对话。这些策略是花上千小时研究表达意见者的结果，他们表达了有风险的意见，但并未激发他人的防御心理。
反向思维。多数人决定要不要开口，是因为都会考虑风险。大胆表达意见的人都不会首先想到风险，而是先考虑不开口的风险。简单调整评估风险的方式后，说出意见的可能性大大增加。
调整情绪。谈话效果不佳的原因经常是人们被惹恼、激怒或产生反感。勇敢表达意见的人往往能感受到情绪更深处，不会停留在言语表面。所以开口之前先敞开胸怀。要把别人当成公道、理智和正派的人，这样可以缓和强烈的情绪，维护良好的对话氛围。
让别人感到安全。人们感觉不安全时会提升防备心。高风险的谈话开始前就要安抚对方，强调善意和尊重。别人感受到尊重，相信你的动机后，就会感觉安全并逐渐放下防备并开始倾听，哪怕话题并不会令人愉快。
邀请对话。营造安全的氛围，表达清楚担心后，就要邀请对方加入对话。鼓励对方说出不同意见。擅长重要谈话的人不仅会清晰表达观点，更擅长倾听。
如果领导者能带头做到以上种种，就能营造对话的氛围，员工会踊跃发言表达意见，与同事争辩，支持更佳解决方案，如果之前缺乏统一阵线也可借机建立。对话的文化不仅意味着员工更快乐更投入，更重要的是能决定公司未来成功与否。
大卫·麦克斯菲尔德是《纽约时报》畅销书作者，主旨发言嘉宾，也是研究公司业绩方面顶尖的社会科学家。他在一家名为VitalSmarts的企业培训和领导力开发公司负责研究部门。他的研究成果已被翻译成28种文字，传到26个国家，而且在《财富》500强中300家公司应用。
损失规避心态 和从众行为 对组织变革的威胁
若要实现真正的组织变革，仅靠战略规划是不够的。CEO必须了解自己及其员工带有的偏见行为及决策影响力，并承认这些会对实现企业目标造成阻碍。
CEO须特别注意偏见对潜意识和选择的微妙影响力。这些影响力中最常见的就是损失规避心态（loss aversion）和从众行为（conformity）。
损失规避心态
试想一下有这样一支高管团队，成员皆成就非凡，且在公司任职多年。在公司的年度计划会议上，任职5年的CEO面对公司的突出业绩和股价的可观增长，仍然有着不安和烦恼，担心市场趋势会不利于公司的长期发展前景。他们当下的决策会影响公司未来的发展方向。那么，他的团队会怎么做呢？
研究表明，作为个体，我们都会抱有“一种消极的偏见”。简单地说，就是我们对损失的担忧程度大于对成功的喜悦和渴望程度。相比愉快的面孔，我们总是更容易关注和在意人群中的愤怒面孔。当某个事件的成功和失败的几率各占一半时，一般人只有潜在收益超出潜在损失的两倍时心理才会觉得平衡。
这种在收益与损失等价的情况下，宁愿选择规避损失而不选择实现收益的倾向总是驱使我们采取规避风险的行为。但这种行为可能将我们置于危险之中，即使变革更符合公司的发展需求，很多时候企业宁愿选择维持现状。
在组织层面，这种倾向更为常见。个体规避风险的行为（每个人都喜欢已知的工作模式，而不喜欢变革所带来的未知风险）集合起来会形成强大的组织惰性。最终的结果是：我们拒绝改变，组织僵化，并逐渐面临风险。
从众行为
对于重视转型机遇并能够承受风险的人而言，还有一个潜在影响因素：从众行为。
他们有着更好的判断力，但是有一部分人还是容易受到周围同事的影响并与之趋同。他们会向大多数意见低头，对于某些决策即使有不同想法也不会提出反驳并坚持己见。很少有人有勇气选择孤身奋战。
很多社会心理学研究都曾探索过从众心理潜在的影响力。在一个很有创意的实验中，7个大学生被聚集在一间教室里，并要求他们比较几条线的长度。每一轮实验都会给出两张大的白色卡片。第一张卡片上是一条垂直的黑线，第二张卡片是3条长度明显不同的竖线，其中一条的长度与第一张卡片中的竖线相同。每名学生按照座位顺序依次说出哪条线和第一张卡片中的长度相同。
前两轮实验中，这一小组中所有学生都给出了正确的选项。但在第三轮当中，除一名学生之外，其他学生皆被秘密指示选择错误答案。该实验的重点是为了了解未收到指示的学生会有怎样的选择，是否能够指出其他人的明显错误，还是会随波逐流服从多数人的选择。
在这个从众行为实验当中，未收到指示的人在35%的情况下会选择跟随大多数人做出错误判断。由此可见，团队对个人思维带来的影响力是不容小觑的。
这些偏见对需要实现组织变化的CEO来说意味着什么呢？
首先， CEO须认识到，很多公司的转型计划由于损失规避心态无法按时实现或受到阻碍，这种规避心态表现在个体层面，继而影响至整个组织，并通过从众心理的影响在公司得到进一步强化。当组织意识到必须做出改变时，局面已经变得非常被动、甚至来不及了。由于这类原因失败的企业例子比比皆是。比如说：1991年道琼斯工业指数的30家公司中，如今只剩下50%仍在经营。为了摆脱这种失败的厄运，我们建议CEO考虑采取以下行动：
利用特殊或者重大事件重新设定公司方向。特殊事件包括管理层变动、兼并、股价巨幅震荡等，它们往往迫使企业不得不采取措施。这种时候，企业应该顺势推动变革。例如，兼并可以提供重新定义员工标杆做法的机会，从而有效确定员工在新公司中的定位。
通过强调损失程度定义“如果无法转型”的严重后果。因为个体对潜在损失的感受程度大于对潜在收益的感受程度，CEO在制定转型计划时应更多考虑组织可能损失什么，再是个人又可能损失什么：“如果我们不开展转型计划，我们将落后于竞争对手，而且……”
为转型创造独立的思维和物理空间。完全打破传统思维方式和结构几乎是不可能的。以一家公共事业服务企业为例，该企业希望拓展新业务，在现有的市政服务基础上增加私营领域服务。为了打破传统思维，该企业设计了独立的业务单元，拥有独立的绩效管理、招聘、薪酬和管控结构。新业务单元与母公司传统业务分离，因此能够成功建立吸引新客户群体所需要的新思维方式和组织行为。
公开支持并对选定的变革领导者提出具有挑战性的要求。领导变革往往是孤独的。组织内部要保持不同观点和声音，领导者需要懂得鼓励并挑战其他人使其表现更好。如果CEO在这两方面不予以支持，那么组织变革就不可能成功；如果变革需求没有一再被强调，久而久之，内部将会有质疑的声音或想法；如果不施加压力要求更好、更显著的成果，渐进主义者（incrementalism）就会干扰变革的推进。员工在执行重大变革举措时，不仅需要高层公开背书，也需要个人辅导。
因此，为使公司适应不断变化的商业环境，CEO须积极推动组织变革。这既是社会学、心理学的挑战，也是了解市场发展变化规律的挑战。如果能够了解对个人和组织层面产生影响的各种因素，管理层就可以采取措施积极消除偏见和惰性，加快必要的转型进程，避免重蹈众多失败企业的覆辙。
肖恩·瑞安是科尔尼公司全球合伙人，美洲战略与市场销售业务负责人。