厂商与渠道商合作时要找到彼此利益的平衡点

国内众多家电企业在开拓市场早期，大多采用大户批发制方式。即由一个大经销商在一个地区作为独家代理，负责本地区的产品销售，以后随着市场规模的扩大，会出现多家批发商共同代理，由这些“大户”掌管产品在各地市场的开拓。直到目前，在白色家电业还有许多企业如长虹、格力、美的等都在采取类似的方法。

TCL在早期的发展过程中也采用大户制的营销网络模式，但是在采用过程中，TCL发现了诸多的问题，如大户制所带来的厂家与商家的利益冲突：家电业内许多企业出现“水冲渠道”的事，如价格混乱；企业只管将厂里的货送出去，至于如何走，走到哪里等全都不管，这就很容易把销售渠道打乱了。而对于大户制的营销网络模式，不管采取何种方式处理都是技术层面的运作，并不能从整体上完成对市场的控制。

因此，从1997年开始，TCL开始坚决剔除大户，采取“直营制”的销售渠道，即由厂商自主独立经营，通过自己的销售公司直接面对经销商，实行对销售渠道拥有很大控制权的营销网络模式。

能表明TCL自己管理销售渠道决心之大的例子是其决不与“郑百文”合作。当时“郑百文”是中国最大的彩电经销商，而TCL当时还较小，“郑百文”拿出一大笔钱要TCL的货，但TCL还是拒绝了“郑百文”。TCL这样做就是为了自己的渠道，为了维持本企业对营销网络的控制。TCL没有批发商，各销售分公司就是最大的批发商，这样可以控制整个物流、价格。在TCL的发展过程中，TCL通过“直营制”营销网络模式一直牢牢主导着市场，控制着市场，并在每个发展阶段都敏锐地感受着市场的脉搏，从而能作出正确的决策。TCL在1993年还只有10多亿的销售额，到2001年时销售额已突破为200多个亿，一举成为广东最大的国有工业企业。

销售管理过程中，销售经理要根据企业的实际情况选择适合自己的渠道类型。然而，尽管很多销售经理的确也认识到了渠道在市场活动中的重要地位，但由于学识的不足或由于某种偏见，在管理实践中，存在一些误区，要么是渠道多且杂，要么就是渠道单一。大致可归纳为以下两种：

第一种就是有些管理者总是抱着“肥水不流外人田”的思想，即不甘心公司销售利润被别人“瓜分”，企图完全通过自己的力量建立销售网络，独立执行分销职能，认为自建网络要比利用中间商好，比如说，好控制、好指挥、安全、灵活、省钱等。

听起来似乎颇有道理，其实事实并非如此，因为：

（1）“天高皇帝远”，信息的阻隔，下面玩点“猫腻”，总公司不一定完全知晓。

（2）以区域市场为基础建立的销售分支机构，只对总公司负责，彼此缺少协同，画地为牢，互成壁垒，极易形成一个个割据分裂的“小诸侯”。

（3）“亏总部，富个人”，应收账款回不来，挟货款而逃的例子，比比皆是。

（4）摊子铺得太大，惰性积淀严重，一旦有风吹草动，很难在短期内形成“重拳”出击。

（5）人员开支、行政费用、广告费用、市场推广费用等浪费巨大。虽说以上问题不一定是普遍现象，但有一点可以肯定：管理不严，这些现象一定会出现。

要解决上面的问题，厂家就应多方考察，增添一些特定渠道，尽量避免因缺乏渠道而带来的许多问题。

而另外一种就是有的渠道管理者认为渠道越长越好，其实渠道长有长的好处，如日用消费品，其消费对象居住区域高度分散，产品购买频率又比较高，销售环节较多，长渠道比较适合。

但这并不意味着渠道越长越好，原因在于：

（1）渠道过长，增大了管理难度。

（2）延长了送达最终用户的时间。

（3）环节过多，加大了产品的损耗。

（4）厂家难以有效掌握终端市场供求关系。

（5）厂家利润被分流。

针对上面的这种情况，渠道管理者就要酌情减少某些特定渠道，让整个渠道顺畅无阻。因此，对于销售经理来说，渠道的多寡要视具体情况而定，有时需要增设某些类型的渠道，有时则需要删减某些类型的渠道。总之，要协调好厂商与渠道商之间的利益，找到利益的平衡点，才能在合作中取得双赢的合作效果，达到“你好我也好”的目的。