在赛马中相马，选择人才比培养人才更重要

——北大管理理念

不单纯用“相马制”，因为，企业的管理者不会总能看准人才，看走眼的时候也非常多；管理者的精力有限，不可能给特别多的人才表现的机会。在相对标准录用的方法下，管理者招聘到的员工需要在实际工作中采取赛马制，让千里马脱颖而出。

“赛马机制”帮助企业找到最合适的人才。任何竞赛的背后，都是对参赛者实力的考察，也是参赛选手实力的证明。唯有实力高人一等，才能拿到冠军。

相传，尧帝为部落联盟的首领时，要求各部落首领推举继承人，大家推荐了舜。舜出身民间，为了考察舜，尧把自己的两个女儿嫁给舜，以观察他怎样治家；又叫几个儿子和舜一起生活，以观察他怎样待人接物，最后又让舜管理国家事务。这样考验了舜三年后，尧十分满意。尧死后，传位于舜。舜励精图治，全国呈现出一派欣欣向荣的景象。

舜老后，用同样的方法推举禹，经过治水考验，禹成为继承人。

尧、舜帝考察人才的方式，都是在赛马中相马，在实践中考察人才的方式。因此，经考察后选择出来的继承者，的确个个都德才兼备，将天下治理得井井有条、欣欣向荣。

真正的实力派选手从来都不惧怕比赛，唯有比赛，才能表现出自己的实力。但是，有能力却不去做，就相当于能力没有发挥，其结果无异于没有能力。在企业中选用人才同样如此，人才的判定不仅仅看一个人有没有能力去做某件事，还要看是否情愿去做。人才的选拔是动态的比较过程，而非静态的衡量过程。

在赛马的过程中相马，实践才是检验人才的最重要标准。所以，在挑选人才的时候，不应该仅仅是赛马，能力测试是一个赛马的过程，而心态检验是相马的过程，在赛马中相马，才会选择最适合的人才。千里马不仅是“赛”出来的，还是“相”出来的。

但现实中有些“伯乐”因受知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”“劣质马”！由此，海尔集团提出了“相马不如赛马”，即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。

海尔的用人理念是“人人是人才，赛马不相马”，你能够翻多大跟头，就给你搭建多大的舞台。海尔的人力资源开发从一开始就严格遵循这一理念，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是研究发挥人员潜能的政策和机制。在海尔，各类招聘方式的运用为“赛马”提供了一个舞台。

对于校园、网络招聘和招聘会等形式，在海尔都有不同程度的运用。对于应届毕业生，比较多的方式是校园招聘和网络招聘，对于中高级人才，会采用特色招聘和其他形式的招聘。具体采用哪一种，要根据实际情况来确定。

当员工被海尔录取后，并不是就万事大吉了。对于刚入厂的新员工来说，工作不是给他分配的，而是要竞争的。新员工报到后会有半年的培训，培训合格后，全部岗位竞争上岗。集团将组织一次大型的内部招聘会，新员工可以根据半年来自己对企业的了解和对自己的了解，结合自己的职业生涯设计，选择合适的岗位报名应聘。此举对集团内的各个事业部和新员工都起到了很好的促进作用。对各个事业部来说，他们会创造更好的竞争氛围，以吸引优秀的人才，对新员工来说，需要更好地完成培训和实习，为竞争适合自己的岗位增加砝码，同时也有了更多选择的空间。

在海尔，每周都会有一次内部人才流动招聘会，综合业绩排序前30%的员工都可以竞争报名，应聘相应的岗位。正如海尔的理念所说的，“拆掉企业内部的墙，把企业经营成一条快速流动的河”。

在海尔内部的平等竞争，有能力的新人很快就能实现自我价值，人才也能很快就被“赛”出来。

在张瑞敏看来，“赛马”比“相马”在用人机制上有着无法比拟的优势，并保证人才辈出。由此可知，企业最可信赖的人才选拔方式，就是在实践中观察、发现和培养。

当然，在赛马中相马，这种方式需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是因为它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，所以是最值得信赖的。

因此，在招聘中准确识人，并在实践中考察人，两种方式并举，既要“相马”又要“赛马”，才能得到最合适的人才。