道不同不相为谋
——选人的前提是价值观的统一
即使是非技术人员，如果进公司的时间早，或者刚毕业没多久就进入公司，他们会更加认同公司的理念，更加认同公司的文化，因而在这个平台上也能够如鱼得水；而进公司晚的，通常需要一个痛苦的转化过程，去学会如何变得更适应一个百度人，更适应一个百度人做事的方式。
——李彦宏
每年的校园招聘，身为百度老总的李彦宏，都必定会亲自到各大高校进行演讲，现场解答同学们的疑问。从母校北京大学到南京大学、华中科技大学、浙江大学，为了寻找合适的人才，李彦宏不惜花费时间和精力，事必躬亲。在招聘的过程中，百度也许会放弃一些优秀的人才，这是为什么呢？因为他们首先需要的是能够“认同”百度的人。
俗话说“道不同不相为谋”，“道”就是一个企业的文化与价值观。一个卓越的团队必须有共同的“道”。没有共同价值观的企业必定是松散而没有竞争力的，如同大海中失去航向的船只。企业价值观中包含的价值理想，这种永恒的追求信念赋予企业员工以神圣感和使命感，并鼓舞企业员工为崇高的信念而奋斗。
心理学研究认为，人对自己所认同的东西会产生极大的热情。管理学则进一步强调，人只有在为自己所认同的目标工作时，才能全身心地投入其间，并充分发挥其创造力。
每个企业都有自己的价值理念和行为准则，如果员工不能认同企业的价值理念，最终的结果只有两种：一是员工主动离开，二是被企业辞退。
如果缺乏认同，人们就根本不会自觉自愿地发挥自己的能力，终将碌碌无为，一事无成；一家企业如果没有员工的认同，只会自毁品牌，背离客户，终将倒闭；一个国家、一个民族缺乏成员的认同，这个国家、民族就会日薄西山，没有希望。
对企业来说，员工缺乏认同也就意味着企业缺乏了发展的源泉，员工的认同则是企业发展的动力。认同企业的愿景，员工就有了奋斗的方向；认同企业的文化，员工就具备了成长的软实力；认同企业的制度，员工则能在规范内自由发挥自己的能力……有了认同，员工才能甘心情愿地为企业的发展付出。
优秀的管理者会选择并且大胆任用那些“志同道合”的人才，因为这类人才是企业最需要的人才。对于领导者来说，要善于选用那些价值取向与公司价值观相符的人。
价值取向与自己公司价值观相符，这样能够使企业在内部建立起一个共同目标。如果企业雇用的人在价值观上与企业文化不相符，那他就会认为企业所从事的事业不值得，企业还怎么指望他把该做的事做好呢？
有一个名牌大学的应届毕业生到麦肯锡公司应聘。她的学历、知识积累和在前几轮面试中的表现都在其他应聘者之上，所以，她可算是一路过关斩将，冲到最后一关。
最后一关的题目是小组面试，这个女生把自己咄咄逼人的气势发挥得淋漓尽致，在她的抢先发言和毫无停歇的话语中，这个小组的其他成员几乎连说话的机会都没有。就在她认为自己在面试时表现很抢眼，被录取是十拿九稳的时候，得到的却是她落选的消息。她无法接受这个结果，于是打电话询问当时的主考官。
考官之一的麦肯锡公司人力资源经理告诉这个女生：“你确实是个优秀的女生，也具有很强的个人能力，但是很明显，你没有认同我们公司一个很重要的价值主张——团队合作。”
在麦肯锡，有一个重要的价值主张，那就是公司的每一件事情都是以团队的方式来进行的，从一线的客户项目工作到公司的决策制定都是如此。如果你不能认同这种主张，那就不能确保你能始终与企业保持同一前进道路，招这样的人对公司的长远发展无益。
不仅仅是麦肯锡公司如此看重认同的重要性，很多公司在招聘的时候也有这样一个原则：认同公司企业文化并且有能力的人会得到重用，不认同企业文化，即使能力出众的人公司也不会用。
〇如何寻觅并留住企业发展的“同道者”
找到“同道者”，企业发展才会更有前途。那么，找到“同道者”之后，该如何留住这些人才呢？
1.招聘把关
人才一般都是通过招聘环节进入企业的，所以招聘是寻找“同道者”的第一步，在招聘时就应该选择志同道合的人才。
2.培养认同感
企业可以定期进行员工培训，通过培训培养企业员工统一的价值观，将员工塑造为“同道者”。
3.文化感染
企业文化对员工的影响作用是十分重要的，在文化氛围的感染下可以加速员工对企业价值观的认同。
起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否有与本企业相同或接近的价值观念。
周鸿祎就非常看重认同意识在企业员工中发挥的重要作用，每次新员工进公司时，他都会直截了当地对员工讲，“如果不认同公司的理念，还不如趁早离开”。员工对公司的认同感可以使员工对企业的目标、准则产生一种“使命感”和“自豪感”，潜意识里能激起员工的工作热情和向上的进取心。而对企业有“使命感”和“自豪感”的员工，不仅自己会为企业创造更高的经济效益，而且会因其自身的感染力而调动起身边同事的积极性。
如何才能寻觅到企业发展的“同道者”，并留住他们呢？管理者可考虑从以下3个方面入手：
1.招聘环节
通过招聘，遴选“同道中人”。只有企业和员工的价值观“性相近”“习相投”，才有相互融合的基础，进而也才更容易相互认同。价值观本质上是在各主体的成长过程中缓慢形成的，相对固化于各自的个性之中，正所谓“江山易改，本性难移”。好的招聘过程，一方面能够准确选择潜在的文化认同者，另一方面也能够很好地向这些潜在的文化认同者进行初步的价值观灌输与辐射。
2.企业培训
通过培训，培养认同感。企业针对核心员工的培训，主要不是技术或技能方面的，而是价值观方面的。目的就是要系统地向员工灌输企业价值观的基础上，有针对性地培养他们对企业文化的认同感。
3.文化氛围
通过老员工的言传身教及员工在工作过程中的耳濡目染，都有助于培养员工对企业价值观的认同。企业文化氛围愈浓厚，效果愈明显。