3.3　软件项目开发计划制订过程

项目的计划书可分两类：一是全局的计划书（Overall Plan），这里称为《项目计划》；二是一些下属计划书（Subordinate Plan），例如《配置管理计划》《质量保证计划》、一些开发计划和测试计划等。下属计划书是对《项目计划》的补充，其内容不可与《项目计划》冲突。通常《项目计划》由项目经理负责制订，由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制订，由项目经理审批即可。

开发计划过程域有4个主要规程：“项目估计”“制订项目计划”“审批项目计划”和“项目计划变更控制”，流程如图3-1所示。

图3-1　项目规划流程图

1.项目估计

项目估计是否准确将直接影响《项目计划》的有效性。项目估计要尽量做到“知己知彼”。“知彼”是指了解本项目的实力（即本项目实际能够拥有的经费、人力资源、技术水平等）。项目估计的重点内容是“产品范围估计”“产品规模估计”“工作量估计”和“成本估计”等。

在项目刚开始时，人们对产品需求的了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有的经费和资源很大程度上是靠项目经理争取的，不确定因素比较多。在这种情况下，人们很难做出准确的估计。但是“估计”显然比“不估计”要好，否则《项目计划》就没有依据了。

2.制订项目计划

根据项目估计得到的数据，规划小组制订《项目计划》。《项目计划》的重点内容是“人力资源计划”“软硬件资源计划”“开支（财务）计划”“任务与进度计划”“下属计划”等。

由于需求开发花费的时间比较长（一般约占整个项目开发周期的20％），人们一般不会等到需求开发完成之后才开始制订《项目计划》。否则，在那么长的时间里没有《项目计划》，众人不知如何开展活动，显然有害于项目。所以，通常项目规划和需求开发是并行开展的。

3.审批项目计划

规划小组将《项目计划》递交给机构领导审批。如果机构领导批准了《项目计划》，那么该计划书可以正式发布（文件状态为Released），不可以被随便修改。项目的所有成员按照《项目计划》执行研发与管理工作。

4.项目计划变更控制

在项目执行过程中如果发现《项目计划》与实际情况有比较大的偏差，应当及时更新《项目计划》。变更《项目计划》必须按照指定的规程（即变更控制）执行（见图3-1），以防止发生混乱。