三、供应链再造阶段

在互联网时代下，消费者购买方式、个性化服务需求日新月异，企业要在竞争中取胜就需要做到“低成本提供所有产品，高质量地帮助顾客找到它”，这对企业提出了新的挑战：要消灭与客户及用户之间的空间与时间距离，为用户提供零库存下即需即供、零距离下虚实融合的一站到位服务。同时，企业也将面临着诸多问题：订单预测准确性问题、库存问题、信息流不透明问题，内部协同响应速度问题等，这就需要端到端全流程去优化供应链，海尔端到端的流程变革如图1-1-4所示。

（一）供应链管理面临三个主要的挑战

挑战一：供应链可视。实现最终用户能够对从原材料采购到成品发运的整个过程进行有效的跟踪、控制、调整，对整个供应链从采购到销售全过程的监控，掌握充分的信息。

挑战二：供应链柔性与协作。当下游的市场情况或上游的供应商供应情况发生变化时，能够比竞争对手更快地调整供应链运作方式及策略，能够通过优势资源整合、互换方式，提升企业的核心竞争力。

挑战三：供应链快速。能够比竞争对手提供更快更好的服务与产品，借助供应链体系对市场的快速响应能力，及时掌握市场动态信息，并快速调整，从而提供更符合客户需求的产品和服务。

所以，海尔端到端供应链优化是从端到端协同、端到端可视化、端到端的快速响应三项展开。

（二）端到端供应链优化

1.端到端协同

（1）对外：端到端协同的核心是“资源互换”

供应链协同要求节点企业共同面对市场需求，使整条供应链能够对市场需求迅速应对，减少不必要的资源浪费，降低成本，实现整条链的利益最大化，达到多赢互惠的效果，即实现供应链节点间的价值交互。

海尔与经过整合的优质供应商资源共同面对用户需求，通过协同设计与开发，以及零库存下的即需即供创造一流的产品资源，一流的产品资源必然会吸引更多的客户、用户订单资源，从而促进海尔对服务资源的升级，如物流服务、售后服务资源的日益更新，送装同步、直配到镇的差异化模式的不断创新，差异化的服务模式为客户、用户打造了一流的服务体验，会有更多的客户、用户资源聚集到海尔的平台之上。端到端协同要求企业不仅要快速地满足用户需求，还要不断地创造用户价值，才能建立生生不息的供应链生态圈。

（2）对内：端到端的核心是“One Goal One Plan”

海尔内部推进端到端协同的创新做法是：产销协同。产销协同是承接企业战略，围绕市场竞争力目标，以订单信息为中心，整体平衡需求、开发、采购、制造、配送、销售等企业全流程各节点的作业模式。他们有着共同的目标，就是为满足终端客户、用户需求倒逼自己的工作预算。月度的产销协同会上，首先将来自市场的客户及用户需求订单锁定，然后围绕这个目标倒推采购能力，制造将提供产能规划报告，物流将提供配送能力规划，营销将制定其销售计划。通过产销协同这个环节，撬动供应链全流程各节点，使之相互衔接，聚焦目标，实现全流程高效运转，适应市场发展，满足用户需求。

海尔的产销协同有效地利用和管理供应链端到端资源，包括三个层面：组织层面的协同、业务流程层面的协同、信息层面的协同。通过协同，确定整个运营链的One Plan，建立起各环节消灭竞争力差距的行动计划，实现One Goal的目的。

2.端到端可视化

海尔信息化的核心是“以订单为主线”，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。信息流贯穿了整个海尔内部的业务流——资金流、商流、物流，同时又延伸到企业与用户、分销商，企业与供应商之间，整个体系保障了信息的同步传递和可视追踪，是企业迅速响应市场需求的“信息命脉”。

（1）订单信息同步到达

传统企业的模式通常是信息逐步传递，在每一级都可能有延迟或差异，到最后准确率和及时率都难以保障。海尔流程再造后，推行同步信息流程，提高企业对订单的响应速度，实现企业内部信息化目标——准确、高效、低成本。比如：销售部门得到客户订单需求，该需求会被分解，通过信息系统传递到设计、生产、采购部门、供应商，使他们能够及时调整计划，几乎实时地对订单变化进行响应。

（2）产品全程可视化

海尔全球增值系统（HGVS）将原先分散的信息孤岛有机集成，同时采用先进的条码信息技术对产品全流程信息实时监控。条码管理就像一条纽带，对原材料收货、原材料仓储配送、产成品下线、成品装车、成品仓储配送各阶段信息进行实时取数，并实时追踪产品从生产到配送的全过程，使企业在最快的时间获得最准确的信息，实现了从原材料按单采购、按单配送、按单生产到成品的按单装车、按单配送的全程可视化追踪，并通过正确的决策在激烈的市场竞争中处于有利地位。

（3）服务全程可视化

海尔物流通过先进的信息化管理系统，实现对产品全过程的精细化管理，每一个和物流相关的环节都进行终端数据采集，实现供应链全过程的可视化追踪，同时也实现了对各种信息的自动闸口和责任追溯，从而使供应链各环节得到不断改进与提高。

同时，将GPS信息化资源融入先进的管理模式，通过TMS、智能APP等信息化工具实现配送服务全流程可视化，可以实时看到配送产品及车辆的运行状态；同时，客户服务信息可以即时传输，大大提升了客户满意度。

3.端到端的快速响应

经济全球化的迅速发展，带来了全球化的竞争，同时也带来了全球资源的竞争。在高科技迅速发展、市场竞争日趋激烈、顾客需求不断变化的今天，谁能够快速抢到有效的资源，最大限度利用全球资源，谁就能在市场竞争中取得竞争优势。所以，面对快速变化的外部因素，我们需要集成和整合供应链的各个环节，达到加速供应链响应速度，并且要关注整体的协同运作速度，以速度来对付变化。

（1）零库存下的即需即供

模块化制造换取高速度和低成本。随着大规模生产已不能满足用户个性化需求，海尔建立起按需定制、即需即供的模块化、同步的制造模式。海尔的模块化设计、采购、生产战略，具有独立性、互换性、通用性的特点。

•模块化设计，实现产品个性化设计的灵活性。

模块化设计是模块化采购的前提，应用模块化技术，将复杂的产品分解为一个个功能模块，借助模块的选择和模块间的组合实现产品个性化设计的灵活性，快速满足用户个性化的需求，同时又降低产品成本。

•模块化采购，与供应商共发展。

实现模块化采购，首先需要企业及供应商迅速转型：对企业来讲，要从卖产品向卖服务转型，采购作业要从采购零部件向与模块化供应商全流程的战略协同转变；对供应商来讲，由关注海尔向关注海尔的用户转型，由供应零部件向标准化接口下独立开发模块化子系统转变。模块化采购最终的目标是共同满足用户需求，共发展。

•模块化生产，快速满足用户个性化需求。

传统生产模式下，市场需求的多品种、小批量给企业造成很大的成本压力，通过模块化生产，我们只需在同一产品界面标准上安插不同的产品模块就能实现目的，不仅成本低，而且最大限度地实现了顾客价值，提升企业竞争力。

（2）打造完整的家电产业链，加快订单响应速度

海尔推进产业链建设，形成了企业、供应商和政府多赢的效果，同时也加速对订单的响应速度。对于海尔内部来讲，供应商在周边地区建厂后，供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。对供应商来讲，不仅可以提高质量、成本、交货期的竞争力，获得更多、更稳定的海尔及全球其他外部订单，还可以通过海尔的产品将其新材料与新技术优先转化为生产力，提高竞争力。

对政府来讲，形成家电产业链制造基地，不但发展了当地的经济、解决了当地的就业，而且随着国际化供应商建厂，研发中心也转移当地，促进当地技术水平的提升。

海尔的产业集群，不是普通的企业集群，是名牌加名牌的集群，是总部核心控制一切的品牌集群，最终实现整合全球一流采购资源，提升订单响应速度，以应对供应链需求变化。

（3）零距离下的即需即送

海尔物流整合全球优质的物流资源，建立即需即送与用户零距离的物流网。

在国内，海尔物流网络建立了14个发运基地，100个过站式配送中心，建立了3300多条配送班车专线，6000个服务网点，实现全国网络覆盖零盲区，可配送到2800多个区县，配送服务到村、入户。

在海外，海尔物流与全球知名的船公司签订战略合作伙伴关系，与世界排名前30位的船公司建立了密切的合作关系，海运航线遍及全球200多个港口和城市，可为客户提供港到港、门到门的集装箱海运运输服务