二、供应链整合阶段
（一）传统供应链遇到的问题
在传统经济条件下，企业决定市场，“我生产你购买”。所以海尔供应链发展之初，仅仅是一个横向的链条，链条上的各个节点，如采购、制造、物流等环节均分散在各个产品事业部自行管理。这种分散化的组织自行制定和控制着各自的供应、流程、决策，并由各个业务运营部门或者是工厂负责采购、制造及物流的执行，这种分散化的管理极大程度限制了资源的最大化利用与创新发展，并逐渐呈现出来自企业内外部的博弈。
1.外部供需买卖的博弈
从事业部层面来看，其与供应商只是简单的供需买卖关系，供应双方信息沟通不顺，互相封闭，采购一方很难参与到供应商的生产组织过程和质量控制活动，只能在事后解决采购过程中的交期、质量、成本等问题，提供库存调整、采购计划和储备量等信息。从集团层面来看，整体的采购需求及资源被打散在各个产品事业部，各个节点之间缺乏信息的协调与共享，无法在全集团范围内共享系统、技能、资源，造成整体运营效率偏低、成本占用过大的局面。
传统的采购管理模式，带来的需求预测不准、响应速度慢，质量、交货期难以控制的问题日益凸显。
2.内部产、供、销的博弈
在生产环节，生产系统设计并不是根据外部市场因素、客户需求，而是主要考虑内部环境与能力，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面。在分销环节，由于订单预测不准确造成的生产计划波动，给产品下线发货带来极大困难，一方面，订单资源小而散，造成配送成本的浪费；另一方面，订单的不确定性对配送能力的弹性需求，造成物流资源的时而过剩，时而不足。
企业内部产、供、销缺乏协同，将终端客户及用户的需求割裂，产、供、销各个环节不是基于用户需求展开工作，而是越来越趋向于基于库存的运营。
（二）供应链整合
企业间的竞争已经演变成供应链与供应链的竞争，谁的供应链响应速度最优化，谁就能获得市场竞争的优势。所以，海尔在1998年开始业务流程再造时，也步入了供应链整合阶段。
1.以“市场链”为基础的业务流程再造
海尔集团对业务流程进行调整，把原来各事业部的采购、配送、销售业务全部分离出来，借助先进的信息技术对供应链中的商流、物流、信息流和资金流等进行全面规划，整合成立商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、物流配送和全面预算，这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R（研发、人力资源、客户管理）、3T（全面预算、全面生产管理、全面质量管理）等支持体系，业务流程再造框架如图1-1-1所示。
图1-1-1 业务流程再造框架
整合后，商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中，这样就形成横向网络化的同步业务流程。
市场链流程通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起，使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力，同时将供应链各环节集中整合，资源共享，形成规模效应，提升订单响应速度及成本竞争力。
2.“一流三网”的同步模式，为订单信息流提速
“一流”是指以订单信息流为中心，“三网”分别是全球采购资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流为中心，将海尔遍布全球的分支机构整合在统一的平台上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持，海尔“一流三网”同步模式如图1-1-2所示。
图1-1-2 海尔“一流三网”同步模式
（1）整合全球供应链资源网，快速满足用户需求
随着资源在全球化范围内调配，企业间的业务联系越来越紧密，海尔提出与供应商共同面对市场，共同满足消费者的需求，建立起全球采购资源网，建立双赢的合作伙伴关系。
一是从买卖关系到战略合作关系转变。海尔通过资源整合不断优化供应商的结构，国际化供应商的比例提高到80％以上，同时与这些供应商在全球范围内建立战略联盟的伙伴关系，极大提高了海尔应对市场变化的能力。
二是从采购管理到资源管理转变。海尔通过实施并行工程，引进一批国际化大公司，以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，加快了开发速度，而且供应商也可以提高自身配套产品的技术，这样双方共同发展，共同受益。
（2）整合全球配送资源网，实现JIT过站式物流
在海尔，仓库不再是储存物资的“水库”，而是一条流动的“河”，采购、生产、配送全部都是以订单信息为中心，实现了对市场的快速响应。
一是为订单而采购，消灭库存，“革传统仓库管理的命”。在海尔，仓库中的物资都是按照订单信息来采购、制造，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存，实现JIT过站式物流。
二是看板拉动料件配送，建立快速响应订单的生产组织系统。为实现“以时间消灭空间”的海尔物流管理目的，生产部门按照订单需求采用看板拉动式管理实现柔性生产，通过物流容器单元化、标准化、集装化、通用化和物料搬运机械化，逐步深入到工位的五定送料的改进，使每条生产线每天可以生产几十个国家上百种规格的产品，实现了柔性生产和订单的快速响应。目前，对订单的响应时间从原有的36天以上，降低到10天以下。
三是整合全球配送网络，形成全国最大的物流体系。海尔一手抓住全球用户需求，一手开始整合全球配送网络，建立起连接全球供应链资源与全球用户资源的网络。在国内，海尔通过信息化将全国配送中心连接成网，实现物流中心城市6～8小时配送到位，区域24小时配送到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，同时B2C产品与备件配送全面开展，完善了成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系，形成全国最大的分拨物流体系。
（3）计算机信息网络建设，连接新经济速度
海尔由一把手亲自抓对内实施ERP信息系统，建立起企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存。在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、供应商沟通的桥梁。在成品配送方面，海尔智慧物流系统，成功地将运输、仓库和订单管理高度一体化整合，从而提高对客户的响应速度。海尔的信息化贯穿整条供应链始末，目的是为了更加贴近用户，并以比竞争对手更快的速度满足用户的个性化需求，从而形成企业的核心竞争力，计算机信息网络建设如图1-1-3所示。
图1-1-3 计算机信息网络建设
一是打破“信息孤岛”，建立企业内部信息高速公路。ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，建立了企业内部的信息高速公路，提高了信息的实时性与准确性，实现以信息替代库存。ERP系统与商流的CRM系统无缝连接，同步将信息传递到销售、计划、仓库、采购部门，保证了所有部门以订单为中心同步开展工作，加快了对客户的响应速度。
二是CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT供货；供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一倍；通过网上进行招标竞价，使招标更加公平、公正，防止了暗箱操作；海尔与招商银行联合，与供应商实现货款的网上支付，一方面付款及时率与准确率均达到100％，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。海尔通过BBP采购平台不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。