1.2 什么样的合伙模式是对的——发展根基

互联网时代，很多企业面临经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才离职创业这三大难题。随着互联网技术的不断发展，各种创新的商业模式和打法层出不穷，传统企业和行业大多站在了被互联网颠覆的风口浪尖。在诸多因素的推动之下，员工与老板从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系，成为互联网时代创业的主要模式。合伙人制瞬间成为了各个领域的热词，企业纷纷推行“合伙人”改革措施，虽然每个企业各有不同，但是都体现了“以人为本”，顺应了“大众创业”的时代需求。但是如何选择合伙模式，你的企业需要适合哪种合伙模式，这还不能一概而论。

1.2.1 控制权之争：国美引“狼”入室

十几年前正是我国家电零售业的春天，国美等大型家电零售公司兴起。随着市场竞争的激烈，一些家电零售公司被淘汰或被收购。2006年，国美收购了陈晓创立的永乐电器，但是国美创始人黄光裕却让陈晓成了国美的职业经理人，此举被外界议为引“狼”入室。

从陈晓创立的永乐电器被国美收购来看，陈晓算不上成功的创业者，也不是一名合格的职业经理人。但是陈晓在国美任高管之后，却与黄光裕争起了公司控制权。

想要了解黄光裕与陈晓的恩怨情仇，就要从2006年春天说起。

2006年春，黄光裕面对整个行业的经营惨淡，邀请苏宁张近东、永乐陈晓和大中电器张大中聚会。聚会的主题始终围绕怎样放弃2005年的“疯狂打杀”，回归理性竞争，以使各自利益最大化。陈晓提出了一个“四大电器连锁商业交叉换股甚至合并”的提案。张大中与陈晓率先走到了一起，并声称挑战国美。2006年4月双方达成了战略合作协议，并对外宣称不排除一年后合并的可能性。

面对这种情景，黄光裕也加紧行动，“2006年11月1日，国美电器宣布以52.68亿港元“股票+现金”的方式并购永乐”。经过艰难的谈判，黄光裕把陈晓变成了国美的CEO。

此后很多的一段时间，虽然黄光裕对陈晓照顾有加，陈晓也总是尊敬的称号黄光裕“黄总”。但是黄光裕低估了陈晓的隐忍。2008年，黄光裕事变，陈晓被委任为董事局主席，临时主持大局，股权激励被认为是陈晓彻底俘虏黄光裕旧部的一着棋。陈晓把国美发行股本约3%的股权授予105名高管做激励方案，总金额近7.3亿港元。

而黄光裕宁可对高管们许以高薪，也不给他们“染指”股权的机会。“黄光裕并不是对激励本身有意见，这也是当初黄光裕的想法，他只是对陈晓的搞法，这个过程中的方式，有意见，”黄光裕家族代表透露，这使黄光裕通体透凉，“陈晓当时的做法是，先将生米煮成熟饭，直到快形成基本事实的时候，才和黄光裕打了个招呼，意思就是说，‘我分了你一点钱给大家’；再说期权激励一般是在公司进入了稳定期或者公司处于上升期而采取的行为，但是国美从2005--2008年，恰恰是大幅并购、大幅波动的发展期，当时存在很多不稳定情况，实施期权激励的时机和背景都不成熟。”

黄光裕在狱中恢复与外界联系后，开始对陈晓反击。首先是将国美电器以单位行贿罪拉入官司，此后又否决贝恩投资提交的非执行董事人选，接着提议召开特别股东大会来罢免陈晓……

黄光裕与陈晓之间的争斗，看似控制权之争，其实是两种不同的管理模式之争：黄光裕主张规模优先路线—首先高速扩张，在形成对竞争对手的绝对压制力后再回头提升效率；陈晓力主效率优先路线，着力提升现有门店盈利能力。归根结底，还是在黄光裕引入陈晓的时候，没有选对合伙模式。没有通过一种模式来对陈晓的权力进行限定，导致陈晓在不经过黄光裕授权的情况下就可以单凭自己的决定就能够把国美的股权分给高管。

合伙创业的模式本身并没有错，并非不可行，关键是选对合伙人。你必须判断出，你是真正需要一个合伙人。需要合伙人投入资金呢，还是寻找一种专门的技术或一系列技术?你还是需要合伙人帮助你摆脱孤独和刚开张公司的不稳定性?如果需要一个合伙人(他或她)在财务上的帮助或帮你摆脱孤独，那是没错的

1.2.2 哪种合伙模式适合你

合伙人机制的好处有很多，比如与职业经理人相比，合伙人能够与公司共担风险，更加忠诚于公司。合伙人制更能够吸引年轻一代。对企业来说，“胡萝卜加大棒”的激励机制早就失效了。如果公司的激励不足以诱惑人，一些年轻人是不肯为你卖命的，他们宁愿自己去创业。在这种情况下，合伙人制就非常有效，即使公司发展遇到困难，合伙人也不会轻易离开。这是一个合伙制胜的时代，选对合伙人，你的事业会长足发展。在懂得了什么是优质合伙人之后，关键的是要找到一个适合你的合伙人模式。

目前合伙人模式有很多种，甚至有人建立了一个多层次、高效率、综合性、全方位、内外部的合伙人模式。利用这种合伙人模式在短短的一个月内，就招纳了几万个合伙人。这种合伙人模式实在是出人意料，我想这不应该叫合伙人模式，这更像是我们所说的众筹。

合伙人模式到底有几种？这就回到了你为什么要找合伙人这个问题上。你之所以要找合伙人，不就是为了公司的业务发展吗？所以根据公司的业务模式，合伙人模式可以分为四种（见图2）。

1.合伙人分级模式

这种模式往往适用于业务多元的平台化公司，即在平台之上整合多种业务模块。虽然同为一个平台，但是对人员对能力素质要求不同：不同业务模块有不同的能力要求，同时也需要能够整合不同业务模块的能力。与这种模块能力和整合能力相匹配的就是合伙人分级制度，前者为初级合伙人，后者为高级合伙人。该种方式有利于业务的多元化扩张，能够吸引具备不同模块能力的人员，同时高级合伙人的设置也能够保证平台的统一性。类似总部区域公司的业务模式也可以采取这种合伙人制度模式。

2.合伙人分类模式

该种模式主要适用于资本、人本都相对重要的业务模式，如投资公司、基金公司。一方面需要大量资本，但另一方案又不是单纯的重资产型企业，因为资本力量并不完全占据主导地位，人员对资本的运作能力同样非常重要，并不是几次重要的战略决策就可以保证企业的持续运转，而需要人员不断的进行资本运作。所以在这种情况下就会有普通合伙人和有限合伙人的区别，即所谓合伙人分类模式。普通合伙人承担无限责任，因而在公司经营决策上又更大的权利，有限合伙人承担有限责任，因而虽然出资额占据较大比重，但是并不实际参与公司的经营管理，决策权和分红权也会小于普通合伙人。该种方式对于股权分散、资本要求高的企业较为适用，确保决策权的统一。

3．合伙人高管模式

该种模式主要使适用于相对扁平化的企业，如互联网企业。扁平化组织在一定意义上已经类似合伙人制度，组织内往往以小团队的方式运作，一个小团队往往就是一个小型创业公司，虽然没有设置股权，但是项目的成功、赢利与否与团队内的每个人都有十分紧密的联系。所以在组织模式已经非常灵活的条件下不需要再进行重复的合伙人机制设计，只要把项目或者团队的激励做好即可。在这种情况下合伙人机制的应用主要集中在高管团队上，通过合伙人机制确保高管团队的决策一致性，防止扁平化组织的过度分散。

4.全员合伙人模式

这种模式或者给予员工较少的股权或者仅是给予没有决策权的虚拟股权，所以该种模式严格意义上是一种激励机制，在公司决策权层面上没有实质影响。而合伙人制度是企业的一种治理机制，是企业管理层的一种权力结构，有两层含义：既包括了对公司治理层面的设计，伴随着公司治理的是激励机制的设计。基于这种考虑，全员合伙人制度模式暂不考虑，但是全员合伙人制度在设计与其他模式类似。

从以上对业务模式的分析也不难发现合伙人制度与组织模式之间的关系，是相互影响的。所以合伙人制度的设计往往伴随着对组织模式的重新梳理，甚至会带来组织模式的调整。总之，合伙人制度的设计要能够与企业的业务模式以及组织模式相协调。

明确合伙人模式之后，就是合伙人制度的具体设计，主要包括四个部分：合伙人确定、合伙人团队建设、股权分红权配给、动态管理。

合伙人制度是当下比较时髦的词，不能为了制度本身去设计一套合伙人制度，一定要适应企业自身发展，能够真正促进企业的业务发展。所以首先有必要了解合伙人制度的价值，它能够为企业带来什么。合伙人制度最核心的价值是有利于凝聚事业团队，通过权责的匹配和利益的捆绑将人员凝聚在一起，为了企业的共同目标而努力。之所以合伙人制度相比其他制度设计更有利于团队建设，因为其特点在于更加强调人员能力，而非出资额度。合伙人股权占比的衡量标准是人员能力，以能力为标准提供相匹配的股权、决策权以及分红权。因而无论是企业管理还是激励导向都直接指向人员能力，因而能够更加吸引优秀人员，在此基础上再通过股权将大家绑定在一起共同经营。和“出多少钱贡献多少力量”刚好是相反的逻辑，认可人员能力在先。所以当企业对人力资本的要求提高到较高程度，甚至高于资本时可以开始考虑合伙人制度的应用。