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终结科层制

海尔为适应数字时代重塑管理。

海尔运用小微战略，将员工分为10到15人的独立小团队。这种方法不仅减少了科层制造成的障碍，还让海尔以比全世界其他竞争者快得多的速度增长。唯一令人担心的是出现多余的职能团队，多个小微团队起相同的作用。我觉得这是实现快速创新所要付出的代价。

这篇文章是非常有意思的海尔案例研究。中国把这种公司文化叫作“狼性”文化，非常极端，带有强烈的侵略性。我的问题是，这种运营改革是否适合多数公司？除非公司面临巨大问题，否则这种管理模式转变是很难实行的。无法想象大多数公司能这样运作。我只想问一个问题：你愿意在这样的公司工作吗？

科层制组织要自我重构是非常困难的。我觉得现在规模较小的团队和小公司通过数字合作平台开展合作挑战在位大公司要简单一些。一些科层组织将会成为更具包容性的合作生态系统，还有一些组织仍在观望。如果政府作为平台利益相关方，适当参与并进行监管，这种举措就不会沦为“狼性文化”。

这是一篇很好的案例研究，非常独特。这种模式可以复制吗？一种文化很难扩大规模，比如人类有99%以上的DNA相同，但剩下的1%以下不同的部分让我们在种族、性别、IQ、EQ、体力、寿命等方面相差很多。亚马逊正在推行“第一天”文化。沃尔玛在提倡仆人式领导文化，关注合作伙伴。我们还看到“创始人心态”消除科层制，促进创新和创造力，从而实现增长。文中的概念很难在大组织中推广。近几年的GRIT和成长型思维等概念能够提升效率。

我喜欢公司自身的全面分析。我不知道作者提供的内容能不能推广。好的一点是，我们可以通过非线性思维改善很多局面。想象一下，不久前曾是美国公司典范的GE成为明日黄花，被写成“组织出现问题”的案例研究。本文作者一直在写有关战略的文章，这篇也是。我们已经看到很多竞争指南，包括“为成功而竞争”，领导者要挑出合适的指南加以运用，获得成功。