区分领导和管理
孔子在《论语》中对“政”和“事”的区分[61]，也许是对领导和管理的不同的最早论述。一般认为，对领导（者）和管理（者）进行明确的区分，始于哈佛商学院学者亚伯拉罕·扎尔兹尼克（Abraham Zaleznik）。伯恩斯对交易型领导力和变革型领导力的区分也启发了后来人。在扎尔兹尼克和伯恩斯的启发下，哈佛商学院学者约翰·科特（John Kotter）的研究被公认是对这个问题的权威论述。
扎尔兹尼克：区分领导者与管理者
一般认为，扎尔兹尼克发表于1977年的一篇文章[62]被认为是明确区分领导（者）和管理（者）的最早文献。扎尔兹尼克把管理者和领导者对立起来。他认为，商业机构出于保守和惯性，主要是在培养管理者而非领导者，造就了与政府机构和教育机构类似的官僚文化。扎尔兹尼克指出：管理者和领导者是两种不同的人。
人格特质
管理文化重视理性与控制。管理者以解决问题为导向，对于他们来说，领导力只是指挥的一种努力。管理者需要的不是天才或者英雄主义，而是坚韧、强硬、勤奋、聪明、分析能力，以及（也许是最重要的）宽容与善意。
与把领导力仅仅视作管理的手段不同，对领导力还有另一种观念。这是一种神秘的信念：领导力是一种心理剧，其主人公是一个聪颖过人的孤胆英雄，在做好自我控制的基础上去控制他人。与管理者只是解决冲突不同，领导者放眼长远、充满想象力、善于沟通。
扎尔兹尼克暗示，组织不仅需要管理者，还需要领导者。而且他明确指出：组织很难把管理者同时培养成领导者，因为他们是非常不同的人。
对目标的态度
对于目标，管理者倾向于采取非个人的，甚至是被动的态度。管理目标源于“必需”而非“想要”，这种目标植根于组织的历史与文化之中。而领导者对目标的态度是积极主动的，而非被动反应的。领导者改变人们对以下三者的想法：什么是想要的、什么是可能的、什么是必需的。
对工作的想法
对于工作，管理者倾向于认为是在人和思想之间互动以确定战略和做出决策的能动过程（enabling process）。管理者计算利益，未雨绸缪，减少冲突。他们两手抓，一方面进行讨价还价的谈判，另一方面使用胡萝卜和大棒。
与管理者限制选择相反，领导者会对长期存在的问题找出新的解决方案。他们把思想投射到形象之中，用形象激励人们。管理者为了生存而规避风险，领导者则甘冒风险。
与他人的关系
管理者喜欢与他人一起工作，但是在人际关系中，他们保持低水平的感情投入。这看似矛盾，但正是管理者的工作所要求的。他们的工作就是调和差异，寻求妥协，平衡权力。管理者可能缺乏同理心，因为他们是在决策过程中扮演自己的角色。
领导者主要关注的是思想，以更加本能和更具同理心的方式跟他人打交道。如果说管理者关注的是“如何”做成事情，领导者关注的则是事件和决策对参与者意味着“什么”。
对自我的感受
扎尔兹尼克引用了心理学家威廉·詹姆斯（William James）的“原生者”（once-born）和“再生者”（twice-born）的说法。原生者对生活的适应是直接的，他们的人生轨迹是风平浪静的。而再生者的人生是不停挣扎的。原生者的自我感受是祥和的，与外界的关系是和谐的。再生者的自我则与外界有深深的隔绝感。
管理者更类似于原生者，是现有秩序的维护者。领导者则类似于再生者，与环境格格不入。领导者尽管身处组织之中，却并没有归属感，或者说他们的自我存在感不依赖于组织：他们并不维护现状，而是寻求改变。
扎尔兹尼克指出要注意两种人生发展过程：一种是社会化的发展过程，这样的人倾向于维护现有平衡；另一种是自我超越的发展过程，这样的人会努力求变。管理者从前者中产生，领导者从后者中产生。
伯恩斯：区分交易型领导力与变革型领导力
几乎与扎尔兹尼克同时，伯恩斯区分了交易型领导力与变革型领导力。[63]领导力学者诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）认为，伯恩斯所说的交易型领导力和变革型领导力的区分其实就是管理和领导的区分。[64]科特认为扎尔兹尼克的文章和伯恩斯的著作是探讨管理和领导区别的最早的两份文献。[65]
区分领导力与权力
伯恩斯首先区分了领导力和权力。权力的行使者向权力的接受者施加影响，是为了实现自己的目标。而领导力的行使则是为了实现领导者和追随者共同拥有的目标。因此，领导力是在竞争或冲突的条件下发挥的，因为追随者并非天然具有和领导者相同的动机。
伯恩斯说：“有人把领导力定义为领导者让追随者做追随者本来不会做的事，或者领导者让追随者做领导者想要他们做的事。我对领导力的定义则是领导者促使追随者为追求特定的目标行动，而这些目标代表了领导者和追随者共有的价值观和动机、需要和需求、渴望与期望。”[66]可以看到，伯恩斯对领导力的定义仍然符合带领团队实现目标这个概括。
区分两种领导力
领导者和追随者的关系处于伯恩斯的领导力定义的核心。这种关系的本质是拥有不同动机和权力潜能的个人在追求共同目标的过程中的互动，这种关系有两种不同的形式。
第一种形式，伯恩斯称之为交易型（transactional）领导力。在交易型领导力中，领导者采取主动，与追随者进行交易。交易的本质可以是经济的，政治的，或者心理的：比如以物易物或以物易钱；比如候选人和选民之间的选票交易；比如一个人展现好客之道，以换取另一个人倾听自己的伤心之事。
第二种形式，他称之为变革型（transforming，或transformational）领导力。在变革型领导力中，领导者和追随者的互动使得双方都上升到更高的动机和道德水准。
这样的领导力也许在最初像交易型领导力一样，双方拥有不同又相关的目的，但最终会融合到一起，而且演变成道德领导力，提升了双方的道德水准，对双方都有洗心革面的变革作用，因此称之为变革型领导力。
领导力的变革作用
变革型领导力的关键词显然是变革，主要体现在领导者对追随者的提升之中。这种变革如何发生？首先，领导者要唤醒追随者更高层次的需求和价值观，但是又不能太高，不然追随者会无法接受。就是说，当追随者只关心生存时，领导者可以谈温饱；当追随者只关心“仓廪实”时，领导者可以谈“知礼节”。其次，领导者要善于利用追随者内在价值观结构中的冲突与张力。领导者也许只是帮助追随者看到其内心的冲突，或者更进一步，激发追随者对价值观与价值观之间的冲突和价值观与行为之间的不一致的不满。
科特：管理是维持秩序，领导是实现变革
科特是最著名的领导力学者之一，其成名作就是在1990年出版的区分领导与管理的著作《变革的力量》。[67]科特提出，“领导是管理的一个过程”或者“管理是领导的执行过程”这两个观点是不准确的。管理和领导是两个不同的行为体系，它们均不属于对方。
管理过程和领导过程
科特认为管理过程分为三个部分。
●计划和预算：为未来制订具体的目标，确定达到目标的具体步骤，并为完成计划进行资源分配。
●企业组织和人员配备：为完成计划建立一套组织体系，配备相应的人员，由这些人员来负责执行计划，并建立监督体系。
●控制和解决问题：对计划执行情况通过报告、会议等方式进行监控，发现问题并加以解决。
一个复杂企业组织的领导也分为三个过程。
●确定企业经营方向：为遥远的未来设定愿景，并为实现愿景而制定变革战略。
●联合群众：与团队成员沟通愿景，使他们团结在愿景之下并投身于这一目标。
●激励与鼓舞：通过诉诸人性的需求、人们的价值观和情感，鼓舞群众战胜变革的障碍，沿着正确的方向前进。
两者的差异
管理过程和领导过程尽管看起来很相似，其实存在根本的差异（见表2-1）：
●管理过程的计划和预算过程着眼短期，注重微观，强调对风险的回避；领导过程的经营方向的制定着眼长期，注重宏观，强调对风险的承担。
●管理过程的组织和人员配备注重专业化，强调能力和服从；领导过程的联合群众注重整体性，强调方向和投入。
●管理过程的控制和解决问题侧重于管制和预见性；领导过程的激励和鼓舞侧重于授权和创造惊喜。
表2-1 管理过程和领导过程的不同
就拿激励来说，管理中也有激励，但是和领导中的激励存在根本的不同。管理的控制方法之一是“激励”人们遵守标准或计划，一般通过经济刺激来实现。而领导行为的激励一般包括：
●在沟通愿景时强调参与者的价值，使之有成就感；
●让参与者决定如何实现与他们相关的目标或目标的一部分，使之有掌控感；
●通过教练、反馈、榜样等方式支持参与者，增强其自尊感；
●认可和奖励参与者的成就，使之有归属感。
管理和领导缺一不可
科特的中心观点其实是这样一句话：管理是维持秩序，领导是实现变革。
领导与管理的不同，说明二者可能发生冲突。强有力的领导可能会扰乱一个井然有序的计划体制，强有力的管理则可能会打消领导行为所需的冒险意识和积极性。然而，企业要发展，领导和管理缺一不可。如果没有领导，只有强有力的管理，会带来官僚主义，为了秩序而维持秩序，这种情况容易在大公司中出现；如果没有管理，只有强有力的领导，会形成狂热崇拜，为了变革而变革。