2.2 新服务开发组织与前后台

2.2.1 新服务开发组织形式

NSD组织形式是指开发新服务产品的活动参与者之间的联系形式。NSD的模糊性与不确定性决定了NSD组织形式的多样化。NSD组织形式大致可分为三大模式：战略主导模式、专业化模式、网络化模式（Sundbo, 1997）。

（1）战略主导模式

NSD战略主导模式是指由具有战略性的部门主导的NSD组织形式。战略主导型NSD组织模式往往由高层经理作为战略领导者和倡导者（Martin, Horne, 1993），即由其决定是否实施某项创新战略，并在创新过程中始终给予支持和引导。战略主导部门就像NPD中的研发中心。不同的是，该部门本身并不具体执行研究和开发活动，而是负责收集创新概念，引导创新活动，并在创新过程中调动组织资源，协调各部门具体实施开发工作的人员，监督和控制开发过程。这种组织形式大多为大中型服务企业采用。图2-3以银行为例，描绘了战略主导模式的组织形式。

（2）专业化模式

NSD专业化组织模式是指由组织内条线部门的专业化人员共同成立的跨职能新服务开发组织。该组织模式往往赋予NSD项目一个“名义”。专业化组织中的各部门专业人员对项目开发的主导作用更强，自我管理、自我开发。跨职能团队就属于这种模式（Clatworthy, 2011）。团队所有成员都来自专业化部门，成员除对项目负责外，还对所在部门负责。根据研发活动的正式性和企业内参与的广度和深度要求，跨职能团队组织紧密性、维持时间都有差别。临时性跨职能团队或虚拟团队更松散、维持时间更短（Meyer, DeTore, 2001）。图2-4以银行为例，描绘了NSD专业化模式组织形式。

（3）网络模式

网络视角已被用于多个学科的研究中，如今被引入到NSD研究中来。NSD组织的网络模式是指将NSD看成由参与者、资源及伴随的活动构成的网络系统（Rogers, Kincaid, 1981; Syson, Perks, 2004）。NSD中网络理论应用也从NPD领域研究借鉴而来。20世纪80年代末90年代初，NPD研究主要是基于制造商主导视角，这些研究“只强调了制造公司在承担新产品开发中的作用，没有考虑产品开发过程及其周期循环的多种输入”（Ciccantelli, Magidson, 1993; Hakansson, Snehota, 1995）。引入网络理论，最大范围地考虑了创新系统中各类参与者和输入要素。这一进步得到广泛认可，并逐渐形成NPD新研究体系。NSD具有更鲜明的网络化特征，表现为组织网络化与资源网络化两个方面。一方面，NSD的过程性决定了NSD要涉及不同企业、部门、成员等多个层面主体间的协作和交互（Gronroos, 1990; Martin, Horne, 1995）。服务的特性使这种交互具有复杂性，难以被预测及控制。NSD实践中，管理者更重视关系管理，因为和谐的关系有助于调整和管理交互活动。于是，NSD的研究也自然更多地关注参与者之间的动态关系，而网络视角在动态关系问题研究方面有天然优势。另一方面，一个服务系统往往由多个嵌入式的服务子系统构成，这些子系统相互之间具有很强的关联性，NSD开发需调动各子系统的资源。社会网络理论就是研究关系和资源联合问题的理论工具。因此，将网络理论应用到NSD研究中是有价值的（Syson, Perks, 2004）。

NSD网络研究分为组织间网络（外部网络）和组织内部网络。组织间网络将服务视为由各种服务提供者构成的网络（De Vries, 2006）。服务提供者网络若想要更好地创造服务价值，就要建立拥有关键资源、关键参与者的理想组织（Gummesson, 1996）。理想的NSD组织应该尽可能扩大服务范围，并具有动态匹配服务需求和服务供给的能力。理想的NSD组织常常是动态的虚拟组织（Agarwal, Selen, 2009; Mowshowitz, 1997），其动态调整过程，就是调整能力、开发新服务的过程。内部NSD网络是指将组织内部各种参与NSD成员联系网络看成具有网络特征的“小世界”（林敏等，2010）。NSD网络组织模式下的NSD研究主要研究网络特征对NSD相关活动的影响以及网络治理（郭强芝，2012）。服务组织应整合内部网络和外部网络，调动内外部资源，开发新服务（Ordanini, Maglio, 2009）。银行网络型NSD组织如图2-5所示。

网络视角的服务组织NSD是由来自内部各部门的成员组成的内部网络，及由客户、合作者、监管机构等其他主体组成的外部网络构成的主体网络情境下的服务开发活动。网络视角的NSD领域研究，尤其是内部网络视角，仍只是有限探索。服务所具有的无形性、异质性、顾客导向性、生产与消费的不可分离性，加之服务的IT化，都使得NSD更需要应用网络视角来分析。应用网络理论和工具分析服务创新活动是服务管理未来的重要议题。

2.2.2 前后台的含义

前后台分化是现代服务业发展新趋势。20世纪90年代开始，金融业借助管理信息化，将票据支付和清算、金融资产管理、数据分析和处理、灾难备份、人力资源培训和管理、客户服务、定损理赔、产品研发等业务环节或流程集中执行或交予专业子公司执行，将其与直接面对客户的经营活动分离。由此形成了金融服务的前台与后台。前台是指负责业务拓展，为客户提供一站式、全方位服务，直接面对客户的部门和人员。后台是指对业务和交易的处理和支持以及共享服务的部门和人员（Zomerdijk, De Vries, 2007）。后台好比现代信息技术中的“共享云”（李沛钊，2014）。之后，服务业前后台分离趋势迅速扩大，后台业务分工不断细化，甚至被独立出组织，交由外部专业机构代为实施。这推动了服务外包的发展（Tas, Sunder, 2004），使以印度为代表的服务外包接受地成为“世界办公室”。目前，前后台分离仍在从广度和深度上加速推进，将给服务业发展带来深刻的影响。

前后台分离运动的兴起有其深层次原因，压缩服务业运作成本是首要动因。服务业强调客户接触，但单位人工服务能力提升困难。因此，只有通过服务流程上前后台分离，并在后台业务中推行工业生产的经验（如模块化）（Chen, Hao, 2010），才有可能减少对后台业务人员的依赖，降低整体成本，实现大规模定制（陈觉、郝云宏，2009）。其次，信息技术发展是重要准备条件。管理信息系统和互联网的迅速普及，为金融机构后台运作系统的集中和外包提供了技术可能性。信息内部共享、远程传输、自助化服务等技术使金融业成为“数字行业”，前后台分离和业务模块化得以实现。再次，前后台分离推动了金融业发展，同时金融业自由化、规模化、混业化又反过来大大加深了前后台分离（王力，2007）。

前后台分离促进服务业效率提升的同时，也在其他方面造成“效益背反”（Jue等，2009）。首先，带来风险管理新问题。如由于控制不到位等因素加剧组织内部欺诈风险；由于客户体验下降加剧客户流失风险；此外，还潜伏着系统中断风险、前后台业务交割风险等（Zomerdijk, De Vries, 2007）。其次，给金融服务创新带来了障碍。一方面，流程的纵向分割、横向整合必须依赖信息系统，而信息系统基础架构一旦确立，就要保持长期稳定，因此除非后期推倒重来，否则很难进行颠覆式金融创新。另一方面，分离可能使前后台沟通不畅，阻碍服务创新活动的信息交互（Li, Huang, 2012）。所以，金融业前后台分离背景下，研究其内部联系对服务创新的影响机制，并在管理上做适应性调整是服务业发展新形势下的重要课题。

现有的服务业前后台研究多关注前后台最佳组织形式选择及其对绩效的影响。Safizadeh（2003）等人研究了服务组织中前后台只有某一端主导时的服务流程特点，发现前后台中只有某一端壮大，总体不平衡时，服务组织提高绩效的措施都是加大对弱端的投入。前台弱，就投入更多人力到前台；后台弱，则投入更多资本到后台。Metters和Vargas（2000）按照服务流程中主要作业堆集位置区分前后台不平衡的服务组织类型，将前台壮大的组织策略称为“集中策略”，后台壮大的组织策略称为“分离策略”。基于策略差别，Chen（2009）等人提出以服务产品多样性、数量两个维度构成的矩阵作为有效组织策略判断依据。Zomerdijk和De Vries（2007）对服务提供中前后台之间互动模式进行了分析，认为前后台组织策略的差异本质是前后台参与度不一样。基于这一判断，他们提出“同一组织不同服务产品应采用各自适宜的前后台结构形式”。Ponsignon等人（2011）进一步论证了Zomerdijk等人的观点，指出同一组织内部也可以根据多种权变因素，在不同产品部门采用不同的前后台结构形式。这比早期Metters等人的观点更进一步。最新的研究来自Gemmel等人（2014），他们检验了集中和分离策略分别对服务组织运营成本、服务质量、服务效率、营销绩效等方面的影响。

国内前后台文献主要在最佳组织模式基础上，探讨前后台策略实施与优化问题。如前后台背景下系统建设中后台数据库一致性（刘芳，2011），前后台接口系统功能与设计（范俊，2011），前后台同步与主备（主要与备用）设计与实现（王爽，2011），商业银行前后台分离的流程、机制与规则设计（王洁，2013；姚文标，2012；赵秋英，2011），前后台分离改革后风险管理（朱霁婷，2012），前后台分离下模块化服务的设计（周振坤，2013），等等。

现有服务创新活动中前后台相关研究主要关注点在前台。如在服务运作中，前台人员通过客户分类、自我调整等主动行为优化服务流程，更准确地提供客户个性化服务（Lance A. Bettencourt, Gwinner, 1996）。前台活动还对服务创新有重要影响（Alam, 2006; Melton, 2007）。已有较多研究从组织行为学角度，分析工作自治、角色清晰度、创新信仰（Cadw alladeret等，2010），组织承诺、工作满意度、情感疲劳（Lages, Piercy, 2012）以及服务接触质量（黄秋波、余维臻，2014）等因素对前台人员参与创新活动的激励作用。但这些研究都仅限于对前台作用的研究，现有国内外研究中，只有Li和Huang（2012）突破了前台的单一视角，关注到NSD服务中前台与后台的互动形式，他们指出，不同的NSD项目中，前后台之间的联系表现出不同特征。

综上可见，对前后台的研究主要开始于21世纪初，只有十几年时间，研究成果有限（国内研究成果最早见于2007年），主要来自服务运营和组织行为视角。现有的从服务创新视角展开的研究主要关注的是前台能动作用对创新绩效的影响，极少有学者关注前后台联系对服务创新绩效的影响。

2.2.3 新服务开发组织评述

（1）前后台之间的关系可用网络范式描述

NSD活动涉及的前台人员可能包括柜员、业务员、营销人员甚至自助服务终端，后台可能涉及风险控制、合规管理、信息技术等职能部门。这些主体平时散布在组织各处，开发工作需要时临时调用，往往不会被全部安排到一个开发团队中。可见这些前台和后台主体之间的关系不像真实团队那样有序与集中，而是随机、临时、多向。这种关系特征，更像网络。因此可以说，NSD组织是前后台人员作为主体构成的网络，适用于社会网络理论分析。从网络视角分析其内部联系有利于识别组织资源与环境，有利于突破团队组织结构的固定束缚，以动态视角观察主体间的互动（王家宝，2011）。因此，在前后台情境下的NSD研究与社会网络视角是契合的。

（2）新服务开发需要内部网络的研究

如前文所述，从网络视角看，NSD所涉及的网络包含外部和内部两个层次。虽然社会网络的基本功能是发挥动员作用，促进嵌入于网络的各种资源的流动（林南，2004），但从动员的资源类型来看，两个层次的网络，其主要功能存在差异。外部网络主要提供组织外部资源。对新服务开发而言，外部网络主要被服务组织用来获取散布于各种客户之中的市场知识，以获取新服务创意（黄秋波、余维臻，2014）；而内部网络则主要融通前台获取的市场知识以及各部门专业知识的内部转移。现有网络视角的NSD研究，多集中于服务组织与外部主体的关系研究，如外部联盟（任利成等，2007）、客户参与（Daniel Kindströmet等，2014）等，对内部网络之于组织的影响则研究不足。前后台情境下的新服务开发研究关注的是如何确保产生创意的部门和执行开发的部门之间的联系，因此是内部网络视角。

（3）新服务开发内部网络包含结构与关系两方面的特征

服务企业采用特定组织开发新服务产品的行为远比制造企业少。新服务开发组织往往采用联系紧密性更低（Schleimer, Shulman, 2011）的形式，如虚拟组织（Meyer, DeTore, 2001）、平台（Lee等，2010）、临时性跨职能团队（Clatworthy, 2011）等松散型组织形式。松散型组织的组织结构（如跨职能矩阵结构）不代表其内部联系的唯一特征，因为正式的交流渠道很难准确反映个体间的工作关系（De Meyer, 1991），于是社交关系、借助网络的跨部门即时通信等非正式沟通方式成为重要补充（Lamont, 2013）。因此，NSD开发除结构因素外，还应重点关注嵌入于结构的主体间的关系（Froehle, Roth, 2007）。网络结构可从网络中心性、网络密度（陈公海，2008）与联带强度（Granovetter, 1973）等方面描述。网络关系则包含社会距离、认知距离、时间距离以及信任度（Leana, Van Buren, 1999）等方面的特征。