“三步走”助你实现领导者转变

本书介绍了什么是“由外而内”原则，并讲述如何实现“由外而内”的改变，无论你目前的工作是什么，本书能够帮助你进一步成为一名优秀的领导者。本书的观点同领导者转变课程的理念是一样的。领导者转变课程是我在INSEAD开设了十多年的一门课程，约有来自30多个国家的500多人参与了学习该课程。我读过他们的自我评估，并对每一位参与者进行了360度反馈分析，听他们讲述自己所遇到的挑战，并跟踪调查第一次课程结束后三个月内的进展情况。在这门课刚开课的那段时间，我和同事运用“由外而内”原则帮助参与者成功地实现了领导者转变。

本书和上述课程都基于我数十年来对工作转变的研究。“由外而内”的概念主要来源于早期一些关于人们如何从项目管理人员升级到客户咨询顾问的职业转变的研究。通过研究，我发现自省并不能帮助人们解决如何适应一个完全不同的新工作的问题，甚至没法解答他们是否愿意去做这份新工作的问题。此外，这些研究结果还能帮助人们认识到如何去做一个领导者。

关于如何改变外在行事的诸多观点也都来自于我本人的研究。例如，我的博士论文研究的是为什么有的人提出的创新方法能取得成效，而另一些人却失败了。通过这些研究，我得出了本书中所讨论的领导者需要扩建人际关系网络的观点。

随着领导者转变课程的发展，研究对象增至两组，我也进行了更加深入的调查。我和助手进行了为期一年的调查项目，采访对象来自各行各业，一共30人。同时，我们对一些人进行个案研究，本书中所讲的一些故事都是来自这些个案研究。几年后，我们又对另一群人进行了采访，采访对象来自某大型日用品消费公司40名有高潜力的管理人员，他们都在为了升职而努力。我们希望能帮助他们明确升职路上所遇到的误区并提供相应的策略。

同时，我利用这些机会来证明或改进我所提出的“由外而内”原则以及其他的观点。我把研究结果分享给十几个不同的公司，分享给校友、各个人力资源部门以及一些天才管理者小组。我与一些猎头就他们所选中的领导者的高失败率进行过讨论，也曾遇到过一些研究领导力发展方面的专家，他们尝试在自己公司内部进行其理论实用性的研究。

基于调查结果，我对课程做出了相应的调整。2013年，我给校友做了一项调查，调查内容包括：他们的工作是如何改变的，领导者应该具有哪些必需的能力，哪些东西可以帮助他们成为一个优秀的领导者，以及他们目前仍然面临的问题是什么。调查所得出的结论正是本书中所说的“由外而内”原则以及如何增加外在表现力来成功地实现领导者转变。

“由外而内”原则如何帮助你成为一个领导者

本书中详细描述的领导者转变方法都是根据以下三个增强外在表现力的方法而写成的：一是思考你所做工作的类型；二是转换新角色或参与新活动能让你接触到不同的人，这些人有着与你不一样的世界观；三是重新审视自己。因为只有当你受到新环境的挑战或接受外界新的刺激时，你才会产生如此多新的想法。实现“由外而内”的转变并非是一件一次就能成功的事，而是一个不断检验旧的假设，提出新可能性的过程。

所以要实现转变，最好的出发点就是先重新定义工作，然后重建人际关系网络，最后再改变做事方法（如图1-3）。

这三个方面形成了一个稳定的三角关系，能帮助你定义或塑造你的领导者身份（也有可能造成阻碍）。如果忽略其中的一点，这个关系就会不稳定。这就是为什么如果你的工作性质与人际网络没有发生任何变化时，即使你每天花大量时间自省，也是没有办法实现转变的。

确切地说，“由外而内”原则是如何帮助你实现转变的呢？下面我们就用雅各布的例子来检验一下这三个方面是如何发挥作用的。

重新定义你的工作

雅各布的直觉告诉他，想要成为一个领导者，首先要学会把时间投资在有意义的事情上。但是花两小时的时间静静地坐在办公室里并不是一项正确的投资。所以，雅各布真正需要做的是尝试多与外界沟通交流。

在如今这个高速发展的商业世界里，价值的创造更多地来源于合作，这就意味着我们需要打破自给自足的企业界限。在这样的环境中，如果一个人不仅能预测事物发展的方向，还能集合一群人朝着这个方向努力，那他最终就会获得最为丰厚的报酬——可以得到别人的肯定，具有一定影响力以及社会地位的改变。所以，如果雅各布想要成功，他要做的第一件事就是重新定义自己的工作，即把工作重心从关心生产琐事转移到了解公司大局的发展情况上，并经常与同事沟通。如此一来，他能与其他部门或组织建立更为紧密的合作关系，从而在生产运营方面也能获得更多的优先权。现在，他需要了解工厂的运营方式以及工厂的变化情况，还要尝试扩大自己的影响力，来赢得那些重要角色的关注，这些工作任务都与他之前所做的大不相同。

正如前面所提到的，雅各布尝试关注近两年来公司所需要的资本投资，但是他根本没有时间去思考此类问题，因为就像他所说的，自己像一个消防巡逻员一样，到处巡视工人们的工作情况并检查生产设施是否完好。而他的老板希望他能根据工厂总体的生产情况制作出一份精细的策划，而不仅仅是监督各项生产琐事，这一点他是知道的。

目前为止，雅各布的努力还是获得了一定成效，而且这是很多管理者在这个发展时期的典型状态。在职业生涯的早期，我们被限制在自己的专业领域范围之内。当我们开始向一个领导者转变时，通常也都只是在我们的职能范围或专业领域之内，尤其是在我们擅长的领域内。一旦我们想要扮演一个更高等级的领导者角色，情况就会发生根本上的改变。我向调查对象提了一个问题：“你认为什么样的能力对于领导者来说是最重要的？”他们所列举的众多能力中，很多都与“由外而内”原则所提出的内容一致（如图1-4）。不出意料，57%的管理者都认为“例行公事及生产琐事占太多时间”基本符合或完全符合他们的情况。

正如心理学家所说，我们应该做的事与我们实际做的事常常是两件完全不一样的事。从认真做事得到满意的回报转变为给别人提供策略指导并不是一件容易的事，这需要我们学会与组织外部的人进行合作。也就是说，过去我们只要提出好的想法就行，但现在需要花更多的精力去想办法吸引更多的股东来认同并支持我们所提出的想法。最终，我们会一步步远离那个只会完成上级下达的命令的人，而慢慢转变为能为业务发展方向做决策的人，即使有时候形势并不明朗。所有的这些转变都取决于我们是否能改变自己的想法，即改变之前我们所认为的重要的事。只有学会重新分配时间，才意味着我们开始了转变。转变的唯一起点是，放下之前那些烦琐的日常工作。

本书第二章会继续讨论“重新定义你的工作是增加外在表现力的第一步”的问题。要想成为一名优秀的领导者，就要先改变你的日常工作范围，从各种技术操作需求转变为提出更多的策略性指导。优先去做组织或公司外部的工作，这样你才会习惯外界环境，并能抓住机会多接触一些专业领域之外的工作，只有这样才能在组织或公司内外增加你的贡献，并放下那些烦琐的日常工作。所有的这些都会提升你的外在表现力，从而让你觉得自己越来越像一个领导者。

扩建人际关系网络

如果雅各布仅仅是站在一个工厂生产管理的层面上来看问题，那他很难提出一些比较有远见的战略。哈佛大学教授罗纳德·海费兹（Ronald Heifetz）把一个公司比喻成一个剧院，分为“底层舞台”（On the Dance Floor）和“高层楼座”（Up on the Balcony）。如果雅各布想要成为一名优秀的领导者，他就需要学会把目光放在大局上，把时间更多地用在处理“高层楼座”里发生的事。因此，他应该学会扩建自己的外部人际关系网络。

最重要的是，他需要明白他所扮演的角色应该是一座桥梁或一个枢纽，连接他所在部门与组织其他各部门，这样才能发挥他的最大价值。和其他很多成功的管理者一样，他习惯了通过建立可靠且广泛的内部人际关系网络来完成工作。多年来，这样的人际关系网络发挥了极大的效用。对于雅各布来说，这些网络只涉及各类操作问题，这对于工作信息互换，以及为团队吸收人才这些方面都是非常有用的。但这样的人际关系网络对雅各布未来发展的帮助却是微乎其微，因为它将雅各布限制在目前的环境中，使他无法得到新的想法。

如果遇到要做自己专业领域范围之外的事，或是需要他们提出一些能适应全局的策略，很多管理者都没有办法完成好这些任务，因为这不仅仅需要很强的分析能力，还需要广泛的人际关系网络基础。因为很多人都以为把时间花在扩建自己的外部人际网络关系上，即与股东或是与那些可能成为股东的人互换信息或是互相合作，会影响他们的日常工作，然而实际情况正好相反。因此，学会扩建自己的外部人际关系网络是领导者转变过程中至关重要的一部分。

那么，我们如何才能做到在提出策略时更多地考虑一下跨职能问题呢？我们可以从哪里获得做出重要决策所需要的洞察力和信心呢？很多富有经验的领导者认为，与其他职能或其他公司的管理者（在我们领导范围之外的人）建立起直接或间接联系，对于弄清我们的策略是否能适应全局、如何推销自己的观点、弄清相关行业发展方向以及与其他人竞争资源这些方面来说都是非常重要的。只有与这些人建立关系，我们才会了解他们的工作及其做事方法，并对其进行评估。这些从外部获得的洞察力能帮助我们了解我们应该把工作重心放在哪儿，从而弄清楚什么事是应该做的，什么事是不可以做的。

人际关系网络之所以重要的另一个原因是，在我们刚接触一件新的任务时，我们需要有经验的人的建议和指导以及周围其他人的反馈来帮助我们成长和进步。在最开始的时候，我们的努力需要得到别人的肯定，还需要前人的鼓励和指导，并亲自给我们进行示范。当我们不确定前进的方向时，其他人所提供的建议也能为我们指明道路。

但参与领导者培训课程的学员的情况并不是很好，他们当中大多数的人际关系网络都局限在其所在职能、单位或组织内部，这样的人际关系网络只能帮助他们取得目前（或过去）的成就，但在成为一名优秀的领导者道路上没有任何帮助。我们可以看到，雅各布自己发现了这个问题。课上的许多学员都说，他们无法从部门或公司内部得到所需要的帮助，同样，我的调查结果表明我们需要从部门或公司外部来获得帮助。上级或前辈的支持排在第四位，他们能让管理者学会自己动手做决策（如图1-5）。

事实上，只有10%的被调查者认为“在事业上需要有一个导师或支持者”这一项非常符合他们的情况。因此，想要成为一名优秀的领导者，你不仅仅需要学会去参与新活动或改变想法，还需要学会用一种新的方法去学习，即学会更多地自我引导，或是向同级的人学习，又或是在公司外部学习。简而言之，你需要积极地去建立一个新的人际关系网络，并且你能从中学到很多，至少可以与上级建立更为密切的关系。

本书第三章会进一步说明良好的人际关系网络对成为一名优秀的领导者来说有多大程度的帮助——详细讨论良好的人际关系网络如何帮助你扩展业务并重新定义你的工作以及你自己。如果你现在还是忙于处理所在小组内部的琐事，并认为所谓的人际关系网络只是为了利益而利用别人的手段，那么在本书的第三章，我会列举出一些简单的原因来告诉你，为什么建立一个良好的人际关系网络是一件有价值的事。

试着朝更多不同的方向发展自己

为了真正重新定义他的工作以及他过去所依赖的人际关系网络，雅各布应该学会试着朝更多不同的方向发展自己。工作范围和人际关系网络的本质都是自我概念（Self-concept）的产物，这些自我概念包括个人喜好、优缺点、风格偏好以及舒适空间（Comfort Zone）。现在，雅各布的做事风格需要改变，从习惯地领导下属一起做事转变为给下属委派任务，这样就可以空出时间来与其他部门建立更多合作关系。这样的改变过程并不稳定，因为它们与其内心真实的自我概念产生了很多的碰撞。

相比参加新活动或扩建人际关系网络，在转变时期更重要的一件事是要重新定位自己的身份。他们必须改变对自己的看法，别人对他们的看法，以及改变那些促使他们行动的工作价值观和个人目标。

虽然说自我改变的确会影响领导风格的改变，而且并非仅仅如此。下面请看一个例子：我所调查的管理者中有一半的人认为“我的领导风格有时会阻碍我继续前进”这一说法基本符合或完全符合他们的情况。雅各布承认如果结果没有达到预期的效果，通常情况下，他就不会再给团队成员更多的时间和空间去寻求解决办法。当像雅各布这样的管理者被问到是什么阻止了他们改变自己的领导风格这一问题时，许多人的回答都是：我们坚持只看结果，并且会不惜一切代价去完成，事实证明这样的领导风格是有用的。他们认为那样的领导风格是职业身份的重要组成部分，如果改变的话，他们就不再是原来的那个自己了。因此，他们从内心深处并不想改变。

下面再来看一个例子，如在“你认为什么能力对于成为一个有效的领导者是至关重要的”这一调查中，调查结果显示“鼓舞或激励别人”排第二位。雅各布也认为该选项应该位列第二，尽管他团队的成员认为这项工作他并没有做好。鼓舞或激励别人能让你与他人更好地交流，让他们能更好地理解你说的话，但是这并不是一件可以从工具盒里拿出来的工具，更多的是一种能力的体现，是一种你是否能向每一个和这项任务相关的人有效地传达你的意思和目的的能力。当你无法自然地展现这种能力的时候，你就会把它当作一项必做的任务逼迫自己去完成。同样地，只考虑组织政治问题与真实的你之间的矛盾都将是你成为一名优秀领导者的阻碍。在我的学生中，尽管一些有志向的学员认为“非职权影响力”是一项很重要的能力，但是很多人仍然没有办法做到，因为他们把努力提升影响力看作为了升职的政治手段。

例如，像如何离开你的舒适空间去发展以及使自己适应带有政治性质的组织生活之类的事，都更需要依次尝试各种不同的方法，而不仅仅是采取你最先想到的那个处理方法。当你尝试了各种不同的方法定义你自己，你会喜欢探索，在你更了解自己要如何发展之前不会做出承诺。你的关注点会从结果转移到学习上。如果你并不适合这样的角色，你就可以尝试成为另一种人。

本书第四章详细解释了为什么尝试适应各种挑战会让你觉得自己像一个骗子。没有人想要在转变的道路上迷失，然而要想像领导者一样思考的唯一办法就是要像领导者一样做事，即使最开始的时候你可能会觉得这并不是真正的你。第四章告诉你如何不要再以真实的自己为借口来限制你的身份发展。在你尝试成为另一个人（或还未成为的另一个人）的过程中学会的外在表现力，远远比你反思你会成为什么样的领导者更有帮助。