前言

中国企业教育培训工作对于大部分培训人来说一直有着“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的感觉，也成了培训人心目中隐隐的痛。有些人认为，作培训就是请个老师把员工召集到教室中上课；也有些人认为，培训要不要都不重要，让员工在工作中干就是对员工最好的培训。诚然，出现如此的现象，既是中国企业管理者的悲哀，更是培训人的悲哀。在中国高速发展的大环境下，企业的最高目标都是抓紧时机抢抓市场，不要停下脚步的原则，技术没有可以山寨，人才没有可以重金挖取，就是不要自己慢慢培养。但是，当中国发展到要走向创新的路径时，技术只能原创，这就需要企业人才自身的水平与能力提升，靠挖猎别人的人才方式不足以支撑创新发展需要，培养人才就自然要成为一项必然选择。

但同样，许多培训人困惑于培训效果为何难以彰显，培训的价值又是什么？而培训圈越来越多的概念，你方唱罢我登场，各领风骚几天的景象，让人不禁乱花渐欲迷人眼。一些培训经理痴迷于技术，而忽略了技术以外的一些东西——管理的重要性。本书的写作目的之一就是在于试图解答这些问题。

做任何一项工作，都是在企业提供的环境平台上完成。环境平台不好，再优秀的人也很难获得优秀的成果，培训同样如此。培训效果的取得，很大程度上取决于企业的环境平台。对于培训而言，这个环境平台就是培训体系。培训体系的建设，不能只关注培训本身，还要关注对培训有关联但是又不属于培训专业范围内的东西：人力资源管理、职业生涯发展、业务部门在培训中的角色界定等等，这些在很大程度上决定了培训工作可以拓展的边界与培训的针对性。同样，培训自身的东西也是企业培训有效性保障的一方面。比如：师资、课程、培训运营的组织架构、培训队伍的专业性等等。

培训的许多工作看起来很美好，但是干起来会发现并没有达到我们的预期。比如，我们以为师资、课程培养开发出来，就会提升内部培训的有效性，缓解我们培训资源的紧张。可实际上当我们真的开展培训时，就会发现内部培养的师资缺乏积极性，我们开发的课程使用量并不高，这让我们百思不得其解。这也是本书试图去解释的。因为我们搞错了步骤，我们还没有构建起激发内部分享的文化时，就急于去开展师资培养与课程开发，结果就出现了没有预料到的结果。

而当今人口特征的变化，技术的变化，都给培训形式带来了新的变革可能。本书在最后也尝试讨论了未来的培训发展形式，以及这些应用的前提。未来培训变革的两大驱动因素：人口和技术。我们只有基于这两大因素去看待当今的许多新概念：移动学习、碎片学习、社群学习、瀑布式课程等等，才能理解这些概念是否在你的企业里适用。这些新的学习方式主要对Y世代的新新人类适用，如果你们企业的主力军还是“70后”“80后”时，你要慎重考虑。未来的培训形态还有一大存在基础，就是知识管理。如果企业不能将隐藏于个体身上的能力转变为组织的知识与能力，新的学习形态就不会存在。无论什么样的学习形式，一定是内容为王。所以你需要做好内容整理与开发，然后做好与需求的对接。

面对这些培训管理难题与发展趋势，作为一名培训人，我们要怎么做？我们需要具备什么能力来适应这些挑战？培训人最需要战略意识、客户意识、品牌意识、学习意识、主动意识，同时要明白趋势的变化会推动企业培训人角色的转变，这些趋势会让企业培训人从培训监督人向业务伙伴、知识产品服务者的角色逐步转化。对于培训而言，有两大本质：一是让员工掌握完成工作所需要的知识技能，并为其进一步发展奠定基础；二是怎样及时快速地满足员工和企业的需求。当你把握这两大本质时，培训该如何进行，就可以结合你企业的特征尽情发挥。这就是培训无招胜有招的境界。

最后，本书不是一本讲培训技术的书，而主要是讲管理的书。做好培训的管理与体系建设，比你掌握几门技术更有效。