第3章 走出“青春期文化”
扬弃“青春期文化”
我们每个人长大成人的标志除了体格变化外，更主要的是心智的发展和成熟。企业作为一个生命体，在成长的历程中，同样发生着组织文化的演变。在中国经济“黄金时代”快速成长起来的新兴民营企业，由于自身先天性的“文化基因”、成长方式和路径，以及成长环境等多个因素的共同影响和作用，形成了既具有鲜明时代特色，又依稀可见其历史、传统源头的特殊的企业文化。这种文化在民营企业从无到有、从小到大的过程中产生并反过来作用于这一过程，是企业生命周期中“青少年”时代的产物和见证，可以称之为“青春期文化”。它是躁动而又充满活力的，同时也是不成熟和不确定的，而企业从“青少年”变为“成人”，关键在于对“青春期文化”的扬弃。民营企业只有走出了“青春期文化”，才有可能驶进潮平岸阔的主航道。
民营企业的“青春期文化”有哪些特征呢？
机会主义
众所周知，我国许多民营企业是借助于历史性机遇发展起来的，它们经营作风灵动、敏捷；既喜爱捕捉机会，也善于捕捉机会。对于机会和能力之间的相互关系，往往将机会放在更重要的优先位置；对于机会和风险之间的相互关系，常常向机会倾斜而忽视风险（尤其是长期风险）；对于将机遇转化为经营业绩的方式（包括商业模式、资源模式、成长路线以及关键举措等），设计得紧张苛刻而缺乏回旋余地。由于成功来得太快、来得相对容易，以及具有一定的偶然性，因此对自身驾驭机会的能力有较高的估计，对于化险为夷、转危为安也时常抱有侥幸心理。
机会主义的典型表现主要有：
第一，“小而全”的业务结构多元化。这种多元化大都是横向的（同一层次上的扩张）而非纵向一体化的，往往缺少资源、能力以及管理平台的支持，例如家电企业开发房地产、制药企业做饮料等，本质上都属于“捞浮财”。在规模不大、成长缺乏支撑时，把业务结构搞得“小而乱”“小而杂”，哪方面业务都做得不强，是许多民营企业在经济低谷时遭遇困境的重要原因。
第二，铺摊子、上规模，甚至盲目扩张、过度投资。表面上企业体量增大了，但作为企业可持续发展坚实基础的内在竞争能力尤其是技术能力未能适时提升。这是我国许多民营企业发展遭遇“天花板”的主要原因所在。
第三，许多民营企业在特定的时代背景下长大，浓缩了发育、成长过程，省略或简化了一些按常规必不可少的环节和阶段，这不仅导致企业竞争能力先天不足，也引发、催生了企业“超常规”“走捷径”“一步到位”“跨越发展”的理念。
第四，许多民营企业是从价值链后端，即营销环节发轫和起步的。凭借对中国市场的熟悉和特殊的经营智慧，它们在国内市场上取得了暂时以及表层的营销优势。这样的经历，使得一些民营企业家不太关注技术和长期性、基础性要素的构建、夯实，偏好从营销策略的角度解决问题，应对企业的困境和危机。
第五，在我国从计划经济向市场经济的转型时期，许多民营企业一夜暴发，与国有企业改制、行政性的土地出让制度以及不完全市场化的资本市场有密切的关系。财富的获得，不是凭借劳动和投入，而是依靠“关系”和“社会资本”，甚至某些非阳光手段；也就是说，财富不是创造出来的，而是通过“整合”“运作”而来的。因此，一些企业家热衷于和权力部门交往，把经营的重心放在寻找、发现、利用那些价值被人为低估的资源上（这种行为和权力寻租相耦合），久而久之，投机取巧成了一种思维惯性和行为习惯。
人治
这是新兴民营企业未“成人”的主要及显著标志。它的含义是多层次和多侧面的。首先，它意味着集权。由于企业初期的发育、成长，在很大程度上依赖于企业创始人个人的能力及资源；企业创始人往往事无巨细、亲力亲为。因此，企业创始人集中了大部分的决策权和指挥权，权力渗透到战略、战术乃至细节等多个层面，整个组织也形成了无论大事、小事都要由企业创始人拍板的隐性规则和习惯，横向分权（决策层内部的分权）以及纵向分权（不同组织层级之间的分权）机制均未形成。其次，它意味着企业仍然是“个人化”的，未形成组织机能：职业管理团队薄弱，不成队形；有关专业职能发育迟缓，支撑较弱；组织运作、运行的规则，如政策、制度、规范、流程等不健全，迟迟不能建立企业价值链运动需要依托的管理平台；同时，也无法通过规则（制度）制约企业创始人及其他领导人的决策行为。集权加上“个人化”（缺少组织机能），很容易导致企业方向失误，风险增大，波动加剧，系统效率降低等危险。
“人治”对企业战略管理构成重要影响。由于创业成长的过程往往并不依循事先规划的路径，有时事先根本没有“深思熟虑”，战略是“自然而然”出现的，因此，一些民营企业的创始人及领导者习惯于凭直觉和经验拍脑袋，不善于依靠专业职能，也不喜欢听取专业人员的意见。由于以往屡屡得手，加上组织内部缺乏充分沟通、表达意见以及民主决策的运行机制，因此战略决策的“人治”色彩浓厚：从战略内容上看，分析证明不充分，确定性差，多变易变——到了“不确定”的互联网时代，一些民营企业家更是找到了“多变易变”的借口，表面上是“拥抱变化”，实际上是未深思熟虑的“折腾”；从战略程序上看就是简单、粗放、草率。此外，不少民营企业引进的一些教育背景较好的“职业经理人”，由于经验、能力所限，不能或较少提出前瞻性的、被实践证明正确的建议，更加剧了战略决策的“人治”倾向。
感性化
我国民营企业的成长，发生在中国从农业社会向工业社会、乡村社会向城市社会转轨的大背景下。不少企业的创始人和领导者受小生产文化熏陶较深，同时又缺少严格的理性思维训练，因此显现出浓郁的“感性”特征：经营决策时，很大程度上依赖于感觉，有较大的随意性；管理运作时，不愿受规则、制度、流程的制约；目标制定时，经常壮怀激烈，不时显现出“大跃进”的倾向；组织变革时，存在“英雄主义”情结，重视个人的力量而忽视团队和组织，并且常常折腾组织和群众；评价激励时，掺杂较多的情感因素，有一些“义气”的成分；人际交往时，过于看重个人的尊严和权力；等等。
“感性文化”和“经验主义”是相通的。一些民营企业的创始人和领导人，在长期的经营管理实践中，逐步形成了高度个人化的独特思维方式以及解决问题的方法，它们基本上属于“经验”的范畴，是实践智慧的结晶。当企业规模逐步扩大，企业领导人所面对的信息、需处理的问题越来越多时，“经验”显然不够用、不管用了。这时，往往需要依托“理性”的力量。而“感性文化”是冷淡甚至排斥作为间接经验的理论和方法的。
需要特别指出的是，“感性文化”很容易通往某些具有深厚历史基础的传统理念和习惯，比如由权力集中所带来的个人崇拜，由情感因素造成的“小圈子”，由非平等契约关系形成的人身依附，以及对“洗脑”的热衷等。说得严重些，“感性文化”的背后，闪动着“游侠”甚至“流氓无产者”文化的影子。
“感性文化”有其历史合理性。在企业创业初期，它常常是团队凝聚力和战斗力的源泉，是“机会主义”时代企业迅速崛起的内在动力和支撑。但随着企业的成长，这种文化的制约、妨碍作用日益明显，如果“理性”文化不能取而代之，企业的衰落几乎是必然的。
封闭结构
中国一些民营企业的文化，开放度和包容度不高，这是由封闭的权力结构及利益结构所决定的。民营企业的创业团队，往往是“同缘性”的，要么是家族，要么是同学，要么是同乡，要么是战友；这样可以减少核心团队的内部沟通、协同成本。由此，权力和利益也往往限定在这样一个自成一体的“圈子”内。在此背景下，组织文化具有了自我循环、自我强化的封闭性质。对“圈子”内及其所辐射、影响的人群而言，已有一整套长期积淀且共同认同和遵循的价值理念，形成了内部一致性较高的思维方式、行为习惯以及沟通模式。非“同缘”的员工融入这种特殊文化殊为不易。从员工个人角度看，企业文化的屏障影响其职业发展；从企业整体发展的角度看，企业文化的单一性和非兼容性，则会影响人力资源结构的优化和能力提升。民营企业逐步走向全球市场，跨文化的容纳、整合变得至关重要。
一些迅速成功的、文化气息强烈的企业，其文化的封闭性往往更加严重。解决这一问题，前提是企业权力结构、利益结构的开放——这是企业“成人”的关键性标志。同时，也需以宽阔的胸怀容纳不同文化，使其彼此碰撞、相互融合并吸收营养，使企业文化的普遍性、多样性和特殊性有机地结合在一起。
内部文化冲突
民营企业在成长过程中，往往也会根据发展需要调整人力资源结构、充实管理团队，引入一些教育背景和工作资历较好的专业人员。他们的到来，意味着“精英文化”不同程度地被导入，因此原本单一的组织文化变得丰富和复杂，两种文化——创业者文化和“精英文化”的冲突往往难以避免。
民营企业内部这两种文化的冲突，主要表现在感性和理性矛盾上。我们在前面专门分析过“感性化”问题。“精英文化”偏重于理性，主张对人对事应有符合公平、公正要求的统一尺度和原则；对员工的激励应以客观的绩效、能力评价为前提和依据；经营管理决策应符合逻辑并依循规范的程序；组织运行需以规则、流程为基础和平台；等等。民营企业创始人的一些具有个人色彩的“经验”，在“精英”的眼里，它们是滞后的，不能适应未来；反过来，在民营企业创始人的心目中，“精英”们时常强调的“规范”，往往是不接地气、不切实际和教条主义的。
上面所说的两种类型的文化，有时缺少共通的“语言”和“符号”基础。“语言”和“符号”，可以是言辞表达，也可以是行为举止、动作做派。由于双方成长经历不同、教育背景不同，各自的“语言”“符号”均有鲜明的特色，兼容性较差。例如，一些草莽型的创业者，往往喜欢聚在一起“大块吃肉，大口喝酒”；而一些专业精英则“我想静静”，讲究优雅的格调。来自书斋的“秀才”和崛起于江湖的“英雄”常常找不到有效的沟通机制，进而影响双方的情感交流和理念上的融合。
从中国民营企业实际情况看，“草根”“草莽”的创业型文化，更加粗砾有力，更有魅力，有时也更能“打粮食”“打胜仗”（获取业绩和竞争优势）。《亮剑》李云龙式的作风和做派，是创业者所长期津津乐道的，而“精英文化”，往往代表着企业管理的普遍原理，从长期来看是不可违背的。因此，两种文化之间的借鉴和融合至关重要：既不失创业者之“魂”，又导入“精英”之“理”。这是中国民营企业走出“青春期”的重要标志。