第四章　帮助组织提升绩效

1　在经营指标与人力指标间架起桥梁

不知不觉半年过去了，集团在推行组织变革方面初见成效，在地产事业部的试点也很成功，而哲涛管理的HRBP管理部领导着整个HRBP团队，也渐渐在集团建立了威信，获得了公司高层对HRBP价值的认可。

这一天，CEO李健请徐亮和哲涛吃午饭，先是感谢他们在组织变革方面发挥的作用，同时他提出了一个新的问题——HRBP如何能够在影响或推动组织绩效方面起到更好的作用？

李健说：“HRBP的工作归根到底还是支撑业务成功，而业务成功的最主要指标就是经营指标的达成。我认为，这方面只看经营指标是不行的，因为忽略了我们为了达成这个指标而投入的资源情况。

“公司的人均产出越来越低，因为行业的边际效益越来越小，我们必须在经营指标与人力指标之间架起桥梁，看到两者之间的关系。不能通过不断的人力增长或膨胀来实现业务增长，这是增长不健康或质量不高的表现。”

李健希望徐亮和哲涛能够设计出一个衡量组织绩效的指标体系，再通过一个机制牵引大家关注持续有效而健康的增长，最终达到业务继续较快增长，而人员数量保持稳定或小幅增长的目标，这样企业才能用更多的资源激励现岗员工，特别是绩效优良的员工，鼓励他们承担更多、提升效率、创造更大的业绩。这样公司才能在行业内保持人力资源的竞争力。

这次沟通后，徐亮和哲涛召集几个HRBP核心骨干开了一个头脑风暴会，大家讨论了现有人力资源管理指标有哪些不足，以及应该用哪些新的指标来管理，以达到牵引业务部门提高人均效率的目的。

目前集团对下属部门的人力资源管理指标还是通过编制管理，就是业务部门在年初根据当年经营目标的预测，提出人力资源的编制，经过人力资源部审核及公司CEO的审批付诸实施。这里最大的弊端是经营目标的不确定性、风险性，以及该经营指标与人员编制间的关系是什么。人员编制是按照什么逻辑计算出来的？增加这么多人是否合理？有的部门在经营目标不增加的情况下还有人员增加，而不是人员精简。

最关键的是业务主管的KPI里没有人力的指标（只有关键岗位人员到位率或离职率的指标），就是说业务主管不需要真正为人员的增减负责，只要实际人数不超过年初申请的编制就行，就算是用完编制了，写一个申请给CEO，说明理由就可以获得审批，所以用多少人对业务主管没有压力，或者说没有切身利益关系。这样就造成了各个业务部门争着多要人，人多了好办事，能多实现一些经营指标。所以，人数越多，对其越有利。

前面的核心问题就是如何找到一个或几个合理的人力效率管理的指标，在不束缚业务增长的同时，牵引业务部门更精益化地用人；要把这些指标落实到各经营单位一把手的KPI中，形成利益牵动机制，才能真正起到管理导向作用。