第一节 西方战略人力资源管理研究的起源和发展介绍

一 战略人力资源管理概念提出

战略人力资源管理文献的出现最早可以追溯到20世纪70年代末。70年代兴起的战略管理带动了80年代战略人力资源管理的发展，所以早期的战略人力资源管理研究都带有浓厚的战略管理的痕迹。Tichy，Fombrum和Devanna在1982年首次提出了战略人力资源管理一词（Tichy，Fombrun，Devanna，1982），而Wright和McMahan在1992年提出的战略人力资源管理的定义最终被广大学者们所接受，他们认为，战略人力资源管理是用来帮助组织实现战略目标的各种人力资源部署、活动和使用模式，其两个核心特征就是垂直匹配和水平匹配。垂直匹配是指人力资源管理实践要和组织的战略和管理流程相匹配，水平匹配是指不同人力资源管理实践之间要协调一致（Wright&McMahan，1992）。

实际上，强调战略、组织结构和管理流程的匹配是70年代战略管理的核心思想。人力资源管理是企业管理的重要组成部分，因此在战略管理的框架中思考战略、组织结构和人力资源管理流程的匹配是早期战略人力资源管理研究的典型范式。Miles和Snow，Tichy，Fombrum和Devanna，Schuler和Jackson等学者是早期战略人力资源管理思想的代表人物，为战略人力资源管理的发展做出了积极贡献。

Miles和Snow等提出了三种战略模式，分别为防守者、分析者和探索者，同时提出了三种管理模式：传统模式、人际关系模式和人力资源模式。传统模式的决策权集中在管理层，通过工作的标准化和程序化来管理员工。在人际关系模式中，开始强调员工的归属和认可等社会需要，因此，该模式鼓励企业采用一定措施来增加员工的参与机会，以提高组织绩效。在人力资源管理模式中，工作决策不再局限于管理人员手中，管理人员的角色从控制者转变为协调者，其任务是帮助员工排除工作上的障碍，让员工充分发挥自己的才能。作者提出，传统模式和人际关系模式更可能出现在防守者这类组织中，人力资源模式更可能出现在分析者和探索者这类组织中（Miles et al.，1978）。

Tichy、Fombrum和Devanna认为，组织有效运作的关键在三个要素：使命和战略、组织结构、人力资源管理。使命是组织存在的理由，战略是运用金钱、物质、信息和人等各种资源去实现组织使命的手段和方式。组织结构是指企业中的人如何被组织起来去完成必要的任务和组织的使命。人力资源管理就是如何雇用人、评价人、给人报酬，以提高员工的工作效率，更好地实现组织的战略和使命。战略人力资源管理最基本的问题就是保持战略、结构、人力资源管理等不同组织要素之间方向上的一致。他们以案例的形式探讨了在单一产品、垂直整合、相关多元化等不同战略下要素相互匹配的人力资源管理实践（Tichy，Fombrum，Devanna，1982）。

Schuler和Jackson在波特模型的基础上把竞争战略分为成本、创新和质量导向三类。作者指出，员工的行为角色是联系竞争战略和人力资源管理系统的理论基础。不同的战略需要不同的员工行为角色，因此需要不同的人力资源管理。比如，创新战略需要高度创造性、长期导向、高度合作、风险导向的行为，这就要求企业选拔高技能的员工、给员工充分的工作自主权、较低程度的控制、绩效考核倾向基于长期和团队、宽广的职业通道设计、对人力资源进行大力投资、允许甚至奖励试验和失败等。作者同样分析了在成本和质量战略下所需要的员工行为，以及相应的人力资源管理策略。这篇文章的主要突破在于从战略出发，延伸到了战略所需要的角色行为，并从角色行为延伸到需要的人力资源管理实践，而不是直接从战略到人力资源管理（Schuler&Jackson，1987）。

总结来说，在20世纪80年代，战略人力资源管理的概念和一些核心思想都已经出现，而且非常强调人力资源管理和组织战略之间的匹配。但是，20世纪80年代的战略人力资源管理文献还是缺乏系统的理论基础，在研究方法上，基本上是以思辨和案例研究为主，不过有个别文献已经提出了定量分析的研究设计，包括分析方法、数据收集方法等，这为90年代开展的定量研究奠定了学术基础。

二 人力资源管理最佳实践与高绩效工作系统

高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统等新型人力资源管理系统源于学者们对人力资源最佳实践的探索。20世纪90年代初，部分学者提出，人力资源管理中存在一些最佳实践，这些最佳实践的采用能给组织带来更高的生产率和利润率。比如，Pfeffer在1994年提出了16项最佳实践，在1998年又把这些最佳实践合并为7项，分别是：就业保障、严格挑选员工、自我管理团队、基于企业绩效的变动工资、广泛的培训、减少等级差别、信息共享（Pfeffer，1994）。Osterman提出了创新性工作实践，包括工作团队、工作轮换、质量圈、全面质量管理等（Osterman，1994）。

随着研究的深入，学者们逐渐认识到人力资源管理的效果不仅取决于具体的实践，还和各项实践之间能否相互匹配以形成整合的系统（system或bundle）有很大关系，而且在研究方法上也很难把单项实践的效应和系统效应有效区分。因此，人力资源最佳实践的概念逐渐被高绩效工作系统所取代。高绩效工作系统（HPWS）、高参与工作系统（HIWS）、高承诺工作系统（HCWS）是由最佳实践所构成的新型人力资源管理系统。然而，关于这些人力资源管理系统应该包含哪些最佳实践，学术界并没有一致意见。苏中兴在对西方管理学主流期刊中出现的高绩效、高参与、高承诺工作系统的测量进行总结后发现，不同研究所用的测量并不一致，其中出现频率较高的最佳实践包括：参与管理小组、工作自主性和决策分权、严格的员工选拔流程、内部晋升、员工培训、利润分享、申诉和争议解决机制、员工建议系统、正式的信息分享制度、工作团队、就业保障等（苏中兴，2010）。

尽管高绩效工作系统、高参与工作系统和高承诺工作系统这3个概念在研究中往往相互替代，但是这3个概念在理论内涵和测量上也是存在差异的。高承诺工作系统关注提升员工的组织承诺而不是加强对员工的控制。高参与工作系统强调通过工作设计和分权提高员工的工作参与程度。高绩效工作系统则更加全面，包含的管理实践也最多，也吸引了更多学者的关注。学者们普遍认为，高绩效工作系统有别于传统的泰勒制管理模式，为了取得高绩效，员工需要具备较高的工作技能，需要得到激励做出自主性工作努力，需要有机会参与管理和工作决策。因此，高绩效工作系统有三个核心要素：能力（Ability）、激励（Motivation）和机会（Opportunity），称为AMO结构（Appelbaum et al.，2000）。比如，在高绩效工作系统中，严格的招聘选拔、广泛的培训等实践是为了提高员工的技能；绩效薪酬、利润分享、就业保障等实践是为了实现对员工的激励；宽幅的工作设计、问题解决团队、员工建议系统等实践提高了员工参与决策和利用自身能力的机会。

三 战略人力资源管理的实证研究

从20世纪90年代初开始，美国、英国等国家的学者们开始通过实证研究为人力资源管理对组织绩效的影响提供证据支持。

（一）人力资源管理与企业绩效的主效应研究结论

Arthur（1994）对30家美国钢铁企业的研究、Ichniowski等（1997）对美国17家钢铁公司的36条相同工序的生产线的研究、MacDuffie（1993）对16个国家的62个汽车装配厂的研究都表明，承诺型、创新型的人力资源管理系统与更低的员工缺勤率和更高的劳动生产率相关联。Huselid（1995）进行了跨行业的研究，结果发现人力资源管理的测量值提高了1%，会导致公司的市场价值提高10%—20%。Huselid所用的量表是以美国劳工部在1993年提出的10项高绩效工作实践为基础的，内容包括：正式的信息分享程序、工作分析、内部晋升、员工态度调查、员工参与管理、激励性薪酬设计、广泛培训等。

然而，也有研究发现高绩效工作系统和企业绩效之间不存在显著正相关。Cappelli和Neumark（2001）利用美国统计局长达20年的企业数据，检验了高绩效工作系统的影响，研究结果表明高绩效工作系统对劳动生产率没有影响。Harley（2002）在澳大利亚的研究也表明，高绩效工作并未给员工带来有利影响。由此，一些学者呼吁人力资源管理领域应当找到更多的理论来解释人力资源管理与组织绩效间的关系。Guest（1997）和Becker等（1997）学者指出，未来研究中需要将员工技能、动机、创造力等个体层面的变量作为中介变量。Wright和Sherman（1999）也认为，必须借助中介变量才能更好地理解人力资源管理实践与企业绩效的关系。随着诸多学者对人力资源管理为何能够影响企业绩效这一理论问题的持续深入关注，最终这一问题演变为对战略人力资源管理“黑箱”机制的探讨。

（二）人力资源管理与企业绩效的中介机制研究结论

战略人力资源管理影响企业绩效的中介机制研究主要受到社会交换和智力资本两个视角的影响。以社会交换视角为基础的中介变量主要包括工作满意度、组织公民行为、工作自主性和组织承诺等；智力资本视角的中介变量主要包含人力资本和社会资本等相关概念及变量。

比如，Moynihan等（1998）的研究选择了13个服务型企业中35个工作小组的样本，验证组织承诺水平是人力资源管理与企业绩效之间的中介变量。Gardner等（2001）研究了一个企业174个独立样本的工作小组的人力资源管理与离职率与缺勤率之间的关系，结果表明，工作满意度和组织承诺起到了中介作用。Paul和Anantharaman（2003）对日本跨国公司的子公司的研究表明，技能、态度及动机在高绩效工作系统与企业绩效关系间具有中介作用。个体层面上，Kehoe和Wright（2013）对一家大型食品服务组织的研究表明，在工作团队层面上员工对人力资源管理实践的认知有利于减少旷工行为、增强员工留在组织中的意愿并提升组织公民行为水平。同时，情感承诺部分中介了人力资源管理实践认知对组织公民行为的影响，完全中介了人力资源管理实践认知对员工留任意愿的影响。

在智力资本视角下，Hitt等（2001）考察了人力资本和组织绩效的关系问题，研究结果表明，人力资本对企业绩效存在U形影响，并且人力资本在组织战略和企业绩效的关系中具有调节作用，这一结论支持了战略人力资源管理的权变观。Collins和Clark（2003）研究了高科技企业高层管理团队的社会网络，实证结果表明人力资源管理实践正向影响企业绩效，而高层管理团队的社会网络中介了二者之间的关系。Youndt和Snell（2004）提出智力资本包含了社会资本、人力资本和组织资本。通过分析来自208个组织的样本，他们发现人力资本和社会资本与组织绩效有着密切的关系，并且对人力资源管理和企业绩效关系起到了中介作用。

在诸多实证研究的基础上，Jiang等（2012）利用元分析讨论人力资源管理影响组织结果的中介机制。文章以AMO模型为基础，将人力资源管理系统划分为3个子系统，分别为技能提升实践、动机提升实践和机会提升实践，并分析它们对近端组织结果（人力资本和员工动机）和远端组织结果（自愿离职、运营结果、财务结果）的影响。研究结果发现，人力资源管理系统对组织结果的影响存在次序性，先影响近端的人力资本和员工动机，再通过人力资本和员工动机影响员工离职和运营结果，最终影响财务结果。研究结果还发现3个人力资源管理子系统会对结果产生不同的影响，例如，技能提升实践更有利于提升人力资本，而动机提升实践和机会提升实践更有利于提升员工的动机水平。同时，技能提升实践和动机提升实践对财务结果的影响是直接的，不具有中介效应。因此，作者提出，人力资源系统的不同维度会对特定的组织结果产生不同的影响，并且具有不同的作用路径。

（三）执行视角下的战略人力资源管理研究

基于执行视角，学者们认为人力资源管理效能的提升不仅依赖于人力资源管理政策和内容，同样要重视人力资源管理信息的有效传递和政策的有效实施。

Bowen和Ostroff（2004）提出了“人力资源管理强度”的概念，包括独特性、一致性和共识性三个维度。Bowen和Ostroff认为，人力资源管理强度越强，员工对人力资源管理政策的感知更加一致，从而有利于提升人力资源管理实践的效果。Wright和Nishi（2007）在Ostroff和Bowen（2000；2004）的基础上，进一步构建了一个包括规划的HRM、执行的HRM、员工感知的HRM与员工反应4个层次的多层理论模型。Chen等（2007）通过实证研究发现，人力资源管理强度在人力资源管理实践和员工的情感承诺之间起调节作用，人力资源管理强度越强，人力资源管理实践对情感承诺的积极影响越大。Li等（2011）对中国的五星级酒店进行数据收集和分析，发现人力资源管理强度的三个特征对员工态度产生重要影响。

人力资源管理强度概念的提出使得学者更加关注员工对人力资源管理实践的感知差异。Bartram等（2007）对CEO、HR经理及其他高层管理者进行数据收集，研究结果发现不同群体对高绩效工作系统的感知存在较大差异。Nishii等（2008）对一家大型连锁超市的各个分店的员工的研究表明，员工群体对同样的人力资源管理实践会做出不同的解读，而不同的解读会导致不同的员工态度，最终作用于组织绩效。Liao等（2009）则比较了管理者和员工对高绩效工作系统的不同认知，研究发现管理者对高绩效工作系统的评价往往高于员工的评价。以上研究结论表明，针对同一人力资源管理实践，不同的员工群体会做出不同的解读，同一员工群体内部也会出现不同的判断。对这种认知差异的证实，进一步加深了我们对人力资源管理强度的理解。

作为各项人力资源管理政策的实施者，直线经理的作用开始受到越来越多学者的重视。Purcell和Hutchinson（2007）对12家企业的研究结果表明，直线经理在人力资源管理和组织绩效之间扮演着重要角色，员工对人力资源管理的认知会受到LMX和组织氛围的影响。进一步，两位学者通过质性研究提出，直线经理的领导行为和人力资源管理实践的影响之间存在交互关系。Alfes等（2013）分析了直线经理在人力资源管理实践和个人绩效关系中所扮演的角色，结果显示，员工对直线经理行为的感知以及对人力资源管理实践的感知都正向影响个体绩效，而这一影响被员工敬业度完全中介。Den Hartog等（2013）的研究发现，直线经理的沟通效果会调节他们和员工对人力资源管理评价的一致性。

（四）战略人力资源管理的调节机制研究

权变观点揭示了调节机制对于人力资源管理效能的重要作用。早期的调节机制以企业战略、行业和市场特征为主。例如，Youndt等（1996）对来自97家制造性企业的样本数据进行分析，研究结果表明，当企业采用注重质量的战略时，高绩效工作系统与企业绩效具有显著正相关关系。Combs等（1996）通过元分析证实，制造业高绩效工作系统对企业绩效的影响，制造业大于服务业。Teclemichael Tessema和Soeters（2006）的研究表明，虽然发展中国家的战略人力资源管理与西方国家存在相似性，但是，由于发展中国家的政治和经济环境不同于西方，例如政策的不稳定性、环境的不确定性和复杂性、频发的战争、腐败等问题的存在，发展中国家的经济和政治环境不利于实现人力资源管理实践效能的最大化。Mayson和Barrett（2006）提出，由于小企业缺乏战略性人力资源管理知识，企业家可能会选择短期性、成本有效性的人力资源管理策略，这对小型企业的生存与发展构成了重大威胁。因此，小型企业的企业家应当进行人力资源管理培训，同时，行动越早越有利于正式化的人力资源管理系统的建立。Kok，Uhlaner和Thurik（2006）的研究表明，家族企业会较少应用专业人力资源管理实践（代理理论），同时，这一效应会被相关组织特征（组织复杂性及资源可用性）中介（资源基础观）。

（五）战略人力资源管理与组织创新和组织双元性

随着全球化的发展和企业竞争的日益加剧，创新和组织学习受到越来越多企业管理者和学者的关注，因此，人力资源管理与创新绩效、组织双元性关系的研究也成了战略人力资源管理领域的一个重要研究课题。

Collins和Smith（2006）对136家高科技企业进行调研和数据收集，实证分析结果表明，承诺型人力资源管理实践正向影响组织的社会氛围（信任、合作、共享代码和语言），而组织的社会氛围会影响组织内的知识交换和整合，进而对企业绩效（销售增长、来自新产品的收益）产生正向影响。Beugelsdijk（2008）利用988家荷兰企业的样本数据进行分析后发现，任务自主性、培训、基于绩效的薪酬体系对于产生渐进式创新具有重要作用，而任务自主性和灵活工时制则对突破式创新具有重要影响。Chen和Huang（2009）检验了知识管理能力在战略人力资源管理与组织绩效间的中介作用，结果显示战略人力资源管理正向影响知识管理能力，进而正向影响创新绩效。

组织双元被认为是能够帮助企业组织取得长期成功的重要因素，这一概念也逐渐引入战略人力资源管理研究中来。Kang和Snell（2009）开发了两个能够推动双元学习的智力资本架构。Kehoe和Collins（2008）构建了与探索战略和利用战略相契合的4种人力资源管理系统，分别为官僚型人力资源管理系统、独裁型人力资源管理系统、工程型人力资源管理系统以及承诺型人力资源管理系统。作者基于研究认为，组织可以根据任务环境特点选择不同的人力资源管理系统的组合来达到利用战略和探索战略的双元要求。Isabel Prieto-Pastor和Victor Martin-Perez（2015）的研究结果表明，高参与人力资源管理系统可以通过激发员工的双元行为来提升组织的双元学习。Garaus等（2016）通过对3家中小型高科技企业的案例研究发现，这3家“隐形冠军”企业并没有实行差异化的人力资源管理策略，而是通过双元型人力资源管理系统（Ambidextrous HRMS）来推动组织双元的实现。作者认为，双元型人力资源管理系统是一种特殊的高绩效工作系统，有利于促进合作，增强知识的整合能力，化解和探索部门和利用部门之间的冲突，从而推动组织双元的实现。