前言

华为创立于1987年9月，起步时只有5名员工，2.1万元的创始资本，历经30多年艰苦奋斗，从一个毫不起眼的小作坊发展成为全球信息与通信技术行业的领导者，名列《财富》2018年世界500强第72位，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。

那么，华为是如何凝聚18万名知识型员工，做到“力出一孔，利出一孔”，成为世界巨头的？

我研究华为已经有21年了，见证了华为由弱变强、从小到大的发展历程。我认为，华为的成功得益于人力资源管理体系。企业间的竞争归根结底是由人来推动的，企业竞争力的基础是人力资源管理的效能，所以，人力资源管理是企业管理的核心和基石。华为人力资源管理的精髓可以用6个字来概括：用好人，分好钱！

用好人，就是尊重知识，用好人才，做到任人唯贤，人尽其才，才尽其用，给员工提供良好的工作、生活环境和成长的机会，从而使其实现自己的人生理想。

华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业之一，其人力资源管理体系就是华为30多年来持续稳健发展的关键因素。

早在1996年，华为创始人、总裁任正非邀请中国人民大学的6位教授起草《华为基本法》的时候，就创造性地提出了“知本”主义的观点，并指出：“‘知本’永远是高于资本的，一定要让人力资本的增值大于财务资本的增值。”可见他对人才的高度重视。

华为在创业初期对于技术人才的招聘可谓不惜一切代价，对国内重点理工大学的应届毕业生甚至采取了“掠夺式”的策略。任正非要求华为要用人所长，不求全责备，不拘一格降人才，创造条件使优秀人才和专家快速成长，让“天下英雄尽入吾彀中”。

华为是中国第一个引入“五级三通道”任职资格体系的企业。在员工培训方面，华为倡导“因材施教，注重实践，训战结合，学以致用”，把那些最优秀的派驻国外的代表（前线负责人）召集在一起，由他们来编教材、当老师，让最优秀的人培养更优秀的人。这些“老狼”把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领学员进行实战学习，培养、“复制”出了一批又一批能抢滩登陆、能打胜仗的勇士。

华为强调在全球进行能力布局，把能力布局在人才聚集的地方，在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤。任正非认为“离开了人才生长的环境，凤凰就会变成了鸡，而不再是凤凰”。人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的组织管理逻辑。

华为建立了科学的人才激励机制，用机制牵引员工的成长和职业提升。同时坚持以奋斗者为本，为奋斗者提供舞台，将利益分配向奋斗者倾斜，并以贡献来评价员工和考核选拔干部，把合适的人放在最合适的岗位上。这种激励机制逼着所有人必须奋力划船，争取不断进步。

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”是华为的核心价值观。在共同的价值观指引下，企业的愿景和使命与员工个人的追求契合在一起，让人才的价值创造有了方向。人才有了方向引领，就能够奔跑得更快、更远。

华为在干部选拔过程中坚持一个理念，那就是“宰相必取于州部，猛将必发于卒伍”，意思是说华为的干部一定要来自基层一线，没有基层一线实践经验的人员是不能当干部的，华为的中高层管理干部都是从一线摸爬滚打，逐步成长起来的。在华为，只要你努力奋斗，只要你积极进取，就可以从“士兵”成长为“将军”。

不仅要认识到人才的价值，而且还要给人才合理的回报。任正非认为，未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也取决于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。因此，华为愿意给优秀人才提供有竞争力的薪酬。

为了分好钱，华为建立了“利益分享”机制，与员工共同分享公司的发展成果。30 多年来，华为一直在回避资本市场的诱惑，拒绝上市，实行全员持股制度。

华为通过全员持股制度，将员工变成了公司的股东，人人当老板，共同打天下。员工的身份变了，干劲自然更足了。这是华为拥有强大凝聚力和执行力的核心所在。

在华为员工的收入构成中，除了工资和奖金之外，股份分红占了相当大的比重，不少员工一年能获得几十万元，甚至上百万元的股份分红。

“效率优先，兼顾公平”是华为的薪酬分配原则。任正非曾以“拉车人”和“坐车人”为例做过形象的比喻。“管理好‘拉车人’和‘坐车人’的分配比例，让‘拉车人’比‘坐车人’拿得多，‘拉车人’在‘拉车’时比不‘拉车’的时候要拿得多。”在华为，员工的贡献越大，职级越高，获得的收益就越高。

华为的利益分享机制基于一个核心--满足客户需求、为客户创造价值的人，才能获得更多的工资、奖金、股份及晋升的机会。正是任正非懂得与员工共享成果，从而聚集了众多的优秀人才，让他们的聪明才智得到充分发挥。

管理在本质上是关于欲望的悖论。“不爱钱的员工，不是好员工”，这话听起来有些极端，但它道出的是人性真谛：“饥饿感”是个体活力和群体进取心的基础驱动力，所以，组织要基于普遍人性，最大限度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价值扩张。

任正非不仅舍得分钱，还舍得分权，善于授权。华为采用“横向分权，纵向授权”的组织结构，推行在董事会领导下的轮值董事长制度，实行集体决策。同时简化业务流程，把决策权授予一线团队，让“听得见炮声的人来做决策”，形成一个“倒铁三角”式的组织管理结构，一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业提供资源，领导层为前线提供后勤支持保障，形成以项目为中心的团队运作模式，让整个组织形成了强大的战斗力，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。

任正非是一位罕见的人性激励大师，他在华为建立了一套基于人性的多元化的激励机制，与员工共享公司的发展成果。所以，大家都愿意跟着他干，因为，没有人和“升官发财”过不去。

华为用利益分享的方式，将18万名知识型员工的聪明才智黏合起来，形成了一个坚不可摧的利益共同体，给华为注入了强大的生命力，使团队从上到下始终充满活力与激情，工作的时候都像打了鸡血一样，所有细胞都被激活了，大家“力出一孔，利出一孔”，将华为推上世界之巅。

企业无非就是赚钱、分钱的商业系统。所以，人力资源管理和薪酬分配是企业管理中最为重要的环节。

万般神通皆小术，唯有空空是大道。要舍得分钱，舍得放权，“舍得”是任正非的大智慧，创造了华为传奇。华为基于人性的、现实的、简单的管理实践，为中国民营企业树立了标杆。

任正非对组织成就的重视远远超过对自己的成就的关注，他也没有将自己放在组织的顶部，而是时刻托起这个组织，并用组织的整体力量来成就华为。华为的成功，就是因为这个组织拥有强大的个体和群体奋斗的精神力量，蓬生麻中，不扶而直！