推荐序3 任正非：以众人之私，成众人之公

大道至简，悟在天成。好友余胜海深入研究华为21年，写了多部关于华为的专著。《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》一书高度概括出了华为成功的秘诀和管理变革的真谛，触及任正非的灵魂，以及华为管理知识型员工的智慧。作者以赤诚之心和扎实的功底，对华为人力资源管理体系进行了全面透视，既有对管理变革、制度演进的系统分析，又有现实的可操作性。仔细阅读后，对我启迪无穷。作者对华为的敬畏、热爱，跃然纸上。可以说，这是迄今为止市面上写华为的重要的里程碑式作品。华为经验终于有了一张导航图！

余胜海将华为的成功因素归纳于两个方面：一是人才的成功，华为所有的成绩都源自于人才战略的成功。华为的人才管理的核心问题，就是要选到合适的人才。因此，华为一直把人才甄选工作放在人才管理整体工作的优先位置。二是“分钱分得好”，这里所谓的“分钱”不仅是财富分配，还包括基于责任与结果导向的权力分享和成就感、荣誉感的共享。我深以为然。

任正非与一般企业家不同，他把个人利益看得比较轻，愿意和员工分享公司的发展成果。他说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”无论是在华为的股权结构还是华为的薪酬制度上，任正非都做到了最大限度地与员工分享。目前，华为有 8 万多名员工持有公司股份，占总股本的 99%，任正非仅占1%的股份。

记得在2015年的某一天，我在任正非深圳办公室的房间里与他交流。

我问：“任总，未来对华为的冲击会是什么？”

任正非戳着自己的胸膛说：“最大的冲击是我呀！是我们华为人！是我们的成功呀！我们太成功了，我们的‘自是’‘自矝’‘自负’‘自傲’‘自闭’就紧跟着来了，华为不倒下才是怪事呢！”

我说：“任总，今年我来了三趟华为。我有个感觉，华为跟其他中国公司不一样。许多中国公司都在学国学，学稻盛哲学或者学自己公司的理念，就是要让员工改变工作态度，多干活少拿钱。而华为却不一样，一个劲地激发员工升官发财，改变自己和家庭的命运；多追求发展机会，以尽情开发自己的无限潜能；多争取荣誉，以提升自己的境界和格局。任总，财、权、名，其他公司在限制，华为却放开了去激励。财、权、名可都是私欲呀！私欲如狼似虎啊！什么样的人可以驾驭如狼似虎的团队呀？”

任正非打断我说：“王老师你打住，我在私欲上与员工‘同流合污’！”

我一愣，说：“我当然知道您有私欲，您的私欲大着呢！您的私欲是员工努力多干活多挣点钱就能填满的？您让我想起了中国近代史上的一个人物--曾国藩。他平定了太平天国，有实力当皇帝了，他却不当。他认为那不是他想要的。他任凭自己的权利、财富被缩减。朋友曾夸奖曾国藩：‘曾公呀，您是以众人之私，成一己之公！’任总，我今天把这句话改俩字送给您，‘以众人之私，成众人之公’！华为是众人的。您不自私，是中国最会分钱的老板，却把华为人的天赋、天性都挖掘出来了，把华为发展成世界一流的公司，实现了您的最大的‘私欲’！”

很难得，任正非沉默了。70 多岁的老人低下头思索了有 1 分钟，站起来说：“吃饭了，吃饭了！”招呼我到小餐桌旁，示意我坐在他的对面。

真没想到，当时在任正非的“打压”下，在“电闪雷鸣”的瞬间，我的一个现场反应，“以众人之私，成众人之公”，后来竟然成了概括任正非分钱和华为员工持股做法的常用语。建立健全“价值创造、价值评价、价值分配”的闭环，让人人在追求改变自己和家庭命运的诉求驱动下，自发自动开发潜能，做出最好的产品。

任正非在人生之路走得最窄的时候创立了华为。当时他意识到了“在历史长河中自己很渺小”这个人生真谛。在《一江春水向东流》这篇反映他创业以来的心得的文章中说：“想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、‘灰度’呢？”

40多岁以前的日子白过了！如果早知道点“灰度”，能够做成多少事呀！这种觉醒，有点像当年的苏格拉底。

苏格拉底研究天文学，观测宇宙。他越看宇宙心里越发毛，越研究越感觉没底。他看到了一个巨大的无穷的宇宙，看到了世界发展的巨大无穷性。而他自己却一无所知！而回头看身边的人，都是那些端着过时的执见而尊贵起来的人。他立志要通过发问“为什么”来成为一位真正伟大思想的“接生婆”。

当一个人知道自然宇宙的真相，当他知道每天每时每刻都面临着一个巨大的无穷的变化，当他知道每个人都有巨大的无穷性，每件事都有巨大的无穷性，每个当下都有巨大的无穷性，他当然会知道自己的“一无所知”。任正非说，当华为高管说他“不懂科技，不懂管理”时，他就特别开心。既然啥都不懂，正好做个“无事人”。

如果说在创业起步阶段，任正非给年轻的团队授权，自己被迫当了“无事人”，当内在价值罗盘成型后，任正非放弃了对所有的人、财、物的签字权，他真正成了一个“无事人”。开始他也很不习惯，自己干坐在办公室一天，没有一个高管找他签字。那种落寞的滋味，很折磨人。

他是闲不住的人。任正非说：“‘不要脸’的人，才能进步！”任正非见人就问“为什么”，一再发起批评与自我批评的活动。最后，他干脆把“坚持自我批判”列为华为“四句教”（以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判）之一。

任正非后来意识到，不只是自己要当一个“无事人”，高管团队也应成为“无事人”。他不仅仅是要管住自己那双“闲不住的手”，他还想从制度上管住高管们的“闲不住的手”。

“为无为，事无事”。以懦弱、谦虚、无事为表，以“空杯”、“不毁”无穷性为实。于是他在2008年就提出了“让听得见炮声的人呼唤炮火”，意图形成一种自下而上的活力和创造力。他坚定不移地以“自我超越”作为华为的顶层设计的目标。过去的十多年，华为为此花了150多亿美元，华为还规划在未来15年使这个体制落地，并且做了350亿美元的预算。

“以众人之私，成众人之公”“做一个无事人”“让听得见炮声的人呼唤炮火”，这些不拘一格的做法，系统反映了任正非经营企业的三个假设。

第一，关于客户的假设。任正非跟我说过，“做企业就是磨好豆腐给妈吃”。这句话的含义很丰富：一下子把天底下的最终用户都当成了妈，带着对妈妈的爱、敬畏和尊重去工作；华为跳过直接用户的运营商，敬畏最终用户对美好生活的巨大的无穷性需求；对最终用户的诚信，要做到“宗教般”的虔诚。扎根于最终用户的巨大的无穷性需求的理念，给华为的总体战略注入了无穷的活力。

第二，关于人性的假设。人是自私的，人的本质是自我驱动的；不想挣钱的员工不是好员工，人为自己活着，“以众人之私，成众人之公”；敬畏每个人的巨大的无穷性潜能，敬畏每件事的巨大的无穷性，敬畏每个当下的巨大的无穷性；人的创造能力和创造性的结果，是人幸福的源泉；人人有恻隐之心，人人是万物之灵，人人渴望超越自我。

第三，关于制度的假设。制度是建立在对人不信任的基础上的，是保护人不掉进自私黑洞的安全保障；制度和人性（用人不疑-疑人不用-用人也疑），是一个不断循环往复的过程；走出中国式管理的“情义”黑洞，契约高于一切，诚信高于一切；“削足适履”移植西方经历 200 多年的实践检验的机制、流程、制度，因地制宜地适时对其进行改造，提出建设“让听得见炮声的人呼唤炮火”的全新体制。

任正非关于经营企业的三个假设，是华为人底层思维“操作系统”的构成要素。

我很高兴提前阅读本书。好友余胜海用丰富具体的案例和素材，全面呈现了华为的管理探索和人性假设。

是为序。

王育琨

北京地头力管理咨询有限公司董事长