第二章 如何用好能人

7.让组织与能人共赢：从齐湣王任孟尝君为相说起

讲到用人，都说要用能人，但真正用了能人，有可能问题更大。

关于用人问题，战国四君子是一个极好的范例。所谓四君子，包括孟尝君、平原君、信陵君、春申君。按照西汉贾谊的说法：“齐有孟尝，赵有平原，楚有春申，魏有信陵。此四君者，皆明智而忠信，宽厚而爱人，尊贤重士，约纵离横。”这四位在当时不可不谓能人，而且基本上都同所在国的君主有着非常密切的关系，都在一定时间内得到过君主的重用，但是，最终都没能维持长久的合作。

在这里，我们就以孟尝君为例说明“用能人”的问题。好在这四个人的行为差不了多少，可以类推。孟尝君田文本来就是齐国宗室，其父亲田婴在齐国为相十多年。孟尝君在继承其父的封地爵位后，以养士而出名，食客数千，人才济济。贤能之名，蜚声诸侯，就连秦昭王，都曾一度打算请他担任丞相。由此才有了孟尝君逃离秦国时“鸡鸣狗盗”的故事。这样的人才，齐国能不用吗？于是，齐盡王任孟尝君为相，把国家大事全托付给他。但是，很快齐盡王就不大放心了，“以为孟尝君名高其主而擅齐国之权”，罢免了孟尝君的相职。为了保住自己的地位，孟尝君不惜策动秦国攻打齐国，派人到秦国鼓动秦王放出要聘任孟尝君为相的风声，迫使齐王重用自己。当孟尝君在齐国待不下去后，又到魏国担任丞相，这时，他丝毫不顾他与齐王同宗共祖的关系，同齐国翻脸，联合秦、赵、燕，打败了齐国，把齐盡王赶下台。齐襄王即位后，不得已又任孟尝君为相，直到去世。孟尝君死后不久，众子争嗣，齐魏合作，乘机灭了他的后裔。

孟尝君确实属于能人之列。尤其是在招揽人才方面，恐怕在整个中国历史上都是数一数二的代表。所以，武侠小说谈到那些急公好义、求贤若渴的主儿，往往以“小孟尝”“赛孟尝”之类的名号褒奖。但是，这只是事物的一个方面，别忘了还有另一方面。

司马光对孟尝君是看不上的，他的评价不像贾谊那样赞美，说：“今孟尝君之养士也，不恤智愚，不择臧否，盗其君之禄，以立私党，张虚誉，上以侮其君，下以蠹其民，是奸人之雄也，乌足尚哉！”在司马光眼里，孟尝君不仅是小人，而且是奸人。表现为养士不分好坏，吃着国家的俸禄，笼络自己的党羽，醉心于个人的名利，典型的吃官饭养私骆驼。对上欺侮君主，对下坑害百姓，不但是奸人而且是“奸人之雄”，有什么可推崇的！

司马光写书当然可以对孟尝君说三道四，大加斥责，但现实不那么简单。作为管理者，处在齐盡王的位置，能怎么办？我们不妨扪心自问，如果你是董事长，正好遇到了孟尝君式的人物，你敢用吗？

第一答案是：不能不用。因为孟尝君手中拥有丰富的资源，尤其是人脉、关系等。对于一个企业来说，拥有这样的资源是至关重要的。假如有一个人，拥有孟尝君式的资源特别是人力资源，拿出来就能使自己的公司拥有技术或市场优势，甚至能把竞争对手搞得七零八落，你不用才怪？极有可能，你还会以高薪为饵，以高位为诱，不把他招到自己麾下不罢休。

但是且慢，还有第二答案：不得不防。当年的孟尝君确实与齐国唇齿相依，但利益并不完全一致。说白了，齐国是齐王的，不是孟尝君的。这种能人一旦到了决定公司成败的地步，要不就是把公司化为己有，要不就是跳槽对你构成致命威胁。齐王最怕的就是：用他，有可能对齐王取而代之；不用他，他就跳槽当秦国和魏国的总经理，鼓动这两个国家来打齐国。孟尝君当上丞相，齐王的后脊梁就冒冷气，道理就在这儿。

实践中的老板，对于能人，尤其是那种了不得的能人，往往会又爱又怕。大势所趋，不用不行，而一旦重用，又会如芒刺在背。当然，如果孟尝君是无私奉献的活雷锋，那老板大可不必担心。但是，用人不能寄希望于对方是圣人，只能把他假设为常人。而经济学告诉我们，趋利避害是常人行为的基本逻辑。用能人，确实能使公司获利，而一旦发生利益冲突，往往也会使公司的损失最大化。司马光不用操心利润，所以他可以唱高调。他所说的道理我们可以理解，但他所说的做法不见得可行。如果找不到圣人和君子，全用愚人，那还干不干事？

克服这种两难问题的出路，在于老板与员工在利益上的一致化。现代管理中强调塑造共同愿景，实际上就是力图解决无形利益以及价值观念的一致化问题；经理人控股、利润共享等等管理手段，实际上就是实现有形利益一致化的举措。没有利益上的一致化，就没有真正的“双赢”。你好我好的表面和气，只是掩饰利益冲突的鸵鸟式方案；而忍痛割肉的退让，由于存在单方面的利益损失，往往是更大冲突的前兆。所以，“亲兄弟明算账”，把双方的利益得失明明白白摊开，聪明人都自己会算账，这是用能人的基本前提。所谓和谐，不是掩饰矛盾和冲突，而是在算账的基础上实现利益共享。