1.3 如何学习战略管理学？
学习战略管理学，既需要认识概念框架、了解理论观点、掌握实用技术，又必须熟悉案例分析方法，以便从他人成功或失败的经历中，汲取有价值的营养。
学习目标的实现，从选择一本具有选择价值的，并且适合自己学习的教科书开始。
1.3.1 “磨刀”、“砍柴”两不误
古语说得好：磨刀不误砍柴工。学习战略管理学，应该做到“磨刀”、“砍柴”两不误。先把刀磨好，然后再去砍柴。有好刀，才能砍好柴。
这里的“磨刀”，是指掌握战略管理学的概念、理论与方法，而“砍柴”，是指开展战略管理实践（包括案例分析）。
毫无疑问，战略管理学是一门应用型的学科。大多数学习者追求的目标是学以致用，希望尽善、尽美、尽快地解决自己实际工作或职业前途中的问题。但是，有一点需要说明，这就是在学习中，不能以“应用”为理，忽视概念与理论；不能以不习惯、不喜欢概念与理论的抽象和理性为由，而打起退堂鼓。
有一位教授，多次到北京知名高校在外地举办的研究生课程进修班讲学。班里的学员绝大多数为在职行政干部和教学、科研人员。教授发现，这些在职学员，普遍不喜欢概念和理论。一遇到概念和理论，有人就会说“我们是企业”、“我们是机关人员”、“我们是教学、科研管理人员”，“学概念、学理论没用”。每当听到这样的说法，教授就会“义正严辞”。后来，干脆在讲学的开场白中“把丑话说在先”。他的说法是：
第一，一门学科，是由概念和理论构成其逻辑体系。不明白其中的道理，不理解其中的逻辑，何谈“应用”？
第二，你上的是“研究生”课，不是听领导作报告，不是听广播，也不是躺在沙发上看电视。有人看到管理学科的教科书中有许多“故事”——案例，就强调“案例好，应该多讲案例”。案例对于管理学科当然重要，但是案例分析，必须以一定的概念、理论和方法为工具，否则，从案例中看到的只能是“故事”而已。
“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”（《荀子·劝学》）脚踏实地，一步一个脚印，沿着“概念—理论—应用”的路子走下去，才是正确的学习方法。
1.3.2 “边干边学”——发现案例的价值
“知者行之始，行者知之成。”（明·王守仁《传习录》）
“学者贵于行之，而不贵于知之。”（宋·司马光《答孔文仲司户书》）
“磨刀”是“知”的过程，“砍柴”是“行”的活动。“磨刀”是为了“砍柴”。“知”的目的达到之后，就要开始“行”的实践。
然而，众所周知，从“知”到“行”的转变，并不是件轻而易举的事。教学实践表明，通过分析、研究他人的直接经验，了解发生在一些组织中的“故事”，可以大大提高理性知识向感性技能转化的效率。这意味着，案例分析应该成为学习战略管理学，以及其他管理类课程的重要环节。
案例分析，是一种可称为“learning-by-doing”（“边干边学”）的学习方法。以所学的概念、理论和方法为工具，剖析个人、组织或其他主体的成败得失、行为方式、运行机制和管理方法，从中一定可以发现许多有价值的东西，可资借鉴、学习或利用。正所谓“他山之石，可以攻玉”。
1.3.3 尽享清新、充实与时尚——如何利用本书
学习战略管理学，还需要一本好的教材，一本有经验的教授认真编写的教材。本教材自10年面世以来，经过广大师生和读者的检验，根据反馈信息做了两次全面修订，现在是第三版。希望用简约、精致、清新、明快、亮丽的语言外壳，承载充实、丰硕、前沿、时尚的思想内容，把战略管理学的基本概念、理论知识、应用技术和典型案例奉献给使用本教材的各位老师和同学，以及各位希望走进战略管理知识殿堂的读者。
本版教材由四篇12章组成。
简要介绍战略管理学相关概念和基础知识。本篇由两章组成。第1章，请读者“走进战略管理学”，不是第二版采用的“走近”而是“走进”；第2章，请读者继续往前走，把“战略管理学ABC”搞清楚，了然于胸。
讨论制定战略的准备工作。第3章是了解组织的基本情况，特别是明确组织所追求的使命、愿景和目标。第4章和第5章是内部因素分析，第6章是审视环境情况。
主要研究战略的制定、实施和控制问题。第7章介绍制定战略的程序与技术；第8章讨论战略的选择问题，了解战略的类型与作用；第9章研究战略实施的条件与机制；第10章探讨战略实施的控制与评估。
介绍蓝海战略的思想、技术与实践。蓝海战略观点的提出和技术的开发，对于战略管理理论和实践都有开创性的意义。本篇由两章构成：第11章，介绍蓝海战略的概念、理论、方法；第12章讨论蓝海战略的实践问题，包括战略的制定与实施原则，典型的蓝海战略管理实践案例。图1-1所示为本教材内容的逻辑模型。
图1-1 《战略管理学》逻辑模型
对于如何利用本书，我们分别对教师和学生提出建议，仅供大家参考。
●介绍理论知识和方法时，尽量联系现实事例，可能效果更好；
●注意运用案例教学方法，多组织案例讨论课；
●注意使用多媒体教学手段，鼓励或要求学习者通过网络获取信息；
●要求学生多动笔，回答问题，分析案例。
对学生的建议是：
●明确目的，学习主动化；
●勤思考、多动笔，回答每章所附的“思考与讨论题”；
●认真准备案例讨论课，踊跃发言——这是你的权利；
●注意从专栏中获取“知识与信息”；
●充分利用互联网；
●多读参考书。
知识·信息
近年来美国经济不景气，加上曝出不少公司丑闻，首席执行官（CEO）们的日子的确难熬。最近，《财富》杂志列出了美国历史上十位最杰出的CEO，以期为今天麻烦缠身的CEO们，树立一道自我评判的标杆。
许多人从没听说过查尔斯·科芬，这正是他的伟大之处。对任何一个CEO来说，从企业缔造者手中接过权力，都不是一件易事，更何况那位缔造者还拥有电灯、电话、电影、碱性电池、配电技术等一大堆发明专利。科芬在1892—1912年间，领导通用电气公司完成了两项意义深远的创新：一是建立了美国第一家研究实验室，二是提出了系统管理开发的设想。爱迪生在上千人的帮助下，成为个人天才，而科芬创造了一个并不依赖于他本人的天才体制。他创造的企业理念和机制，使他领导过的通用电气历久常新，并成为他人竞相效仿的楷模。科芬的后继者杰克·韦尔奇改进了通用公司的体制，在用人和增加企业利润方面展现了杰出的智慧，但韦尔奇不是这些概念的发明者，他只是继承者。其他CEO的名声更响，但是，是查尔斯·科芬为他们搭建了可以尽情表演的舞台。
是飞机帮助美国打赢了战争，但1945年二次大战结束的时候，波音公司却岌岌可危。不过，比尔·艾伦从不把波音公司看成是生产轰炸机的公司。在他看来，这是一家工程师能制造出诱人飞行器的公司。在他的领导下，波音相继生产了707、727、737和747，这四项是商用飞机制造史上最成功的机型。艾伦曾说“如果波音飞机公司说我们要制造这架飞机，就算它要动用整个公司的资源，我们也要把它造出来！”今天的一些CEO，总是被一些小事烦扰，像公司短期结构、每股的几分钱赢利、近期目标等。艾伦留给后来者的可贵遗产是，他擅长高屋建瓴，头脑中所想的，都是宏大的计划。
20世纪80年代，一位巴西商人曾经给美国许多零售公司老板写信，希望亲眼看看美国人如何经营零售业。多数老板不屑回答，也有人礼貌地回应：“不，谢谢。”只有山姆·沃尔顿例外。巴西亿万富翁后来才知道，沃尔顿请他们来，是为了向他们了解南美。沃尔顿的信念是：用尽量少的价格向人们提供尽量好的东西。1992年去世前，他做了两项把这一信念贯彻下去的决定。第一，到2000年把沃尔玛公司的年销售额从300亿美元提高到1250亿美元。第二，挑选个性平平的大卫·格拉斯作为接班人。在格拉斯的领导下，沃尔玛公司的年销售额在世纪之交达到1650亿美元。沃尔顿比谁都清楚教父情结的危险性，他向世人证明，对一个出色的企业来说，这个缺陷是能够被克服的。
如今，全球每年有大约3000万人，能几乎免费得到默克公司治疗血吸虫的这种特效药。乔治·默克二世说，那些眼睛一味盯着华尔街的CEO，既无法服务大众，也得不到利益。而默克之所以让股东获益匪浅，是因为他首先想到了别人。
1971年达尔文·史密斯成为金佰利—克拉克公司CEO。他当时面临的现实相当残酷：公司在平庸之中滑向衰败。成为金佰利公司CEO之后不久，他被确诊患了鼻咽癌。他有感而发地对妻子说：“如果你手臂上有癌，你就得锯掉手臂。”停了一下他接着说：“我决定了，我们要卖掉造纸厂。”这个念头来自于与一位主管的谈话，对方告诉史密斯，金佰利公司的副业产品“舒洁”纸巾，如今才是公司的象征。这个大胆的行动最后成功了。别人认为不可能干成的事，史密斯办到了。
如果让人们举出一例CEO干的最有勇气的事，许多人大概会说是1982年，詹姆斯·伯克因氰化物中毒事件把所有泰诺胶囊撤下货架。此举使公司收入损失了1亿美元。不过，伯克真正的伟大之举是在此前三年。
当时，他把20位公司高层主管叫到一个房间里，他伸出手指，敲打着挂在墙上的小R.W.约翰逊36年前写的强生公司信条。这些信条是为公司自律而设的，其中有对“母亲和所有使用本公司产品的人负责”的字样。伯克当时说：“这是公司信条，如果我们不以它为准绳，就把它从墙上揭下来撕掉吧。”房间里的人在得到肯定的回答后，立刻争吵成一片。不过最后，这些人达成了共识。伯克名列十大CEO，不仅因为他带领强生走出危机，还因为他的信念应该永远成为榜样。
1981年，美国联邦抵押协会的股票跌入谷底，大卫·马克斯韦尔临危受命，负责收拾这家抵押贷款企业的烂摊子。脚踏实地，不事声张，马克斯韦尔不仅救下一座着火的房子，而且把它变成了殿堂。
他采取了一些传统做法，如出售价值100亿美元不赚钱的抵押债权。但他最大的智慧在于，通过放开住房产权，使美国的社会架构得到加强，从而为公司踏出一条再生之路。如果联邦抵押协会干得好，那些传统上没有自己住房的人——像少数族裔、移民、单亲家庭——实现自己的美国梦就会更容易。要是扭转企业乾坤是门艺术的话，马克斯韦尔就是这门艺术中的米开朗基罗。
3M公司CEO威廉·麦克奈特从1929年起，创造了一个全新的模式：3M公司把创新变成制度性的、循序不断的过程。很多人可能熟悉这样的故事：3M公司的科学家把自家的地下室炸开一个洞，好放进制造易撕的小粘纸的设备。在产品打不开市场的情况下，科学家像药品推销商一样，向公司部门的员工免费发放试用品，以至于公司里一大批人用粘纸上了瘾。麦克奈特鼓励员工创新，对员工的新想法倍加珍爱，大量像即时贴这种风行于世的产品，就在3M公司陆续诞生了。
1963年，凯瑟琳·格雷厄姆接手了死去丈夫留下的《华盛顿邮报》。当时《邮报》是一家毫无特色的地方报纸，而格雷厄姆却打算让它向《纽约时报》叫板。1971年，她做出了一项至关重要的决定。当时她面前摆着五角大楼的一份报告，报告证明政府在越南战争问题上撒了谎。正是格雷厄姆的决定，《邮报》方有今天的地位。勇气不是不知恐惧，而是在恐惧中能果敢行动。就这一点来看，凯瑟琳·格雷厄姆也许是这10位CEO中最勇敢的。
1949年，37岁的大卫·帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然。他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任。我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”帕卡德在缔建硅谷精神方面的贡献，恐怕超过了任何CEO。就像希腊的民主遗产一样，他的以人为本的理念，影响至深至远。