第一篇
走进品牌世界
第1章 品牌及其管理
品牌是改变整个产业版图最强有力的武器。
——理查德·布兰森（Richard Branson）
维珍（Virgin）创始人
品牌故事：路威酩轩（LVMH）集团——缤纷奢侈帝国
LVMH全名Louis Vuitton Moët Hennessy集团，是由顶级的时装与皮革制造商Louis Vuitton和一流的酒制品生产商Moët Hennessy合并而成的大型奢侈品产销集团。目前，该集团在销售额、市值、影响力等方面，都处于世界奢侈品行业第一的位置。
Moët，全名Moët & Chandon（酩悦香槟），成立于1743年，现在是全球最受欢迎的香槟酒品牌之一。Hennessy（轩尼诗）则成立于1765年，是世界上销量数一数二的干邑酒厂。相对而言，Louis Vuitton（路易威登）反而还显得比较“年轻”，它于1854年成立，如今已是高档皮具生产业的头号企业。
1981年，Moët & Chandon与Hennessy两大酒厂合并，组成了Moët Hennessy酒业集团。1987年，该公司又与Louis Vuitton合并，才形成了Louis Vuitton Moët Hennessy集团。
随后，该集团不断扩张，通过资本运作兼并了许多其他奢侈品品牌，逐渐在高档用品制造领域树立了霸主地位，成为全球头号奢侈品集团。
如今，LVMH集团拥有的品牌已经超过50个，店铺数达到1700余个，其中68%分布在法国以外，雇员近6万人。截至2007年12月31日，LVMH的市值达到577.7亿美元。2008年，LVMH集团的销售收入171.93亿欧元，同比上涨4.3%；营业利润36.28亿欧元，同比上涨2.1%；净利润20.26亿欧元；总资产315.7亿欧元。截至2008年年底，LVMH集团的2314家品牌店分布于欧洲、美国、亚洲及其他地区。其中，欧洲、美国以及亚洲的日本是其传统市场，这三个地区的品牌店占据了店铺总数的74%。
发展生意的同时，LVMH亦不忘造福社会，旗下福利机构有LVMH House、LVMH-ESSEC Chair和LVMH亚洲研究考察奖学金等，此外LVMH还致力于保护环境。集团恪守自己的公益使命，矢志传承光大文化传统，提倡人道主义，推动教育事业，培养扶持年轻的艺术和设计人才。
LVMH集团本着把西方生活艺术（Art de Vivre）的精髓传遍世界为使命，一丝不苟，尽善尽美，体现传统工艺的高贵典雅，继续标志着高雅与创意，每一件产品及其意义都融合了传统和创意，燃点起无限梦想，激发无尽想象。集团的目标就是：以经得起时间考验的精湛的专业工艺让您体会“生活的艺术”。
目前集团主要业务包括以下五个领域：葡萄酒和烈酒、时装和皮革制品、香水和化妆品、钟表和珠宝、精品零售（见表1-1至表1-5）。如图1-1所示，其众多的品牌汇集在一起形成了庞大的LVHM品牌家族图谱。
● 葡萄酒及烈酒
表1-1 LVMH旗下葡萄酒及烈酒
● 时装及皮革制品
表1-2 LVMH旗下时装及皮革制品
● 香水及化妆品
表1-3 LVMH旗下香水及化妆品
● 钟表及珠宝
表1-4 LVMH旗下钟表及珠宝
● 精品零售
表1-5 LVMH旗下精品零售
● 其他领域
D.I：成立于2000年，主营媒体集团，提供财经、音乐、艺术及文化等资讯。旗下有报纸（l'echos、Investir Hebdo、Investir Magazine、le Monde de la Musique、Défis、SID Presse），杂志（Connaissance des Arts、Expert Info、la Lettre fiscale、Mieux Gérer pour Réussir），一个国家电台网络（Radio Classique）及一个新闻社。
Connaissances des Arts：成立于1952年，主营艺术月刊及特刊。
LVMH帝国核心成员——路易威登（Louis Vuitton）
LV的成功
提到奢侈品，联想到的第一个印象是什么？不少人的答案会是LV。能够把自己的品牌做成奢侈品的代名词，LV从法国宫廷的御用制箱包的制作者，到工业革命时期被资产阶级新贵们追捧的身份标志，再到现代的LV奢侈帝国的建立，整整经历了156年的历史。
1．对待历史的态度：大胆的创新
进入20世纪的现代商业社会时代，对一个历史悠久的品牌而言，底蕴深厚是资产，一成不变、古老死板则是负债。1997年，年仅34岁的纽约设计师马克·雅戈布（Marc Jacobs）加盟LV，出任集团设计总监。他开创的时装系列，为LV这个象征巴黎传统的精品品牌注入了新的活力。马克·雅戈布提出“从零开始”的极简哲学，他结合LV古典气派的形象，将传统字母组合图案印压在糖果色漆皮皮具上，配以简约的服装系列，令LV的形象趋向时尚活泼，获得全球时装界的一致喝彩，正是这种大胆的创新开启了LV的鼎盛时代。更让人惊喜的创新是2003年马克·雅戈布首次与日本新艺术家村上隆携手的作品，其清新可爱的大头娃娃与色彩艳丽的花花图案，摒除了LV经典的Monogram图案给人老气的感觉，以“幼稚”的诱惑力在全球风靡一时。也许就是这样的大胆创新的魄力，让路易威登多年来一直稳坐在时尚类顶级奢侈品的宝座之上，这个混合着古老的沉稳和年轻的可爱的奢侈品品牌，成功地让自己的名字成为了奢侈品的代名词。
2．对待终端的态度：奢侈的体验
对于奢侈品品牌来说，之所以奢侈，一个很重要的原因就是其具有的稀缺性：少，生产得少，买得起的人少，能经常买的人更少。要让大家知道尊贵和奢侈，但又不能用太大众的方式，于是没有什么比建立一个奢侈精致而又有创意的旗舰店更有效果了。
LV绝对是做有创意的旗舰店的高手。2004年为庆祝LV创立150周年，LV将香榭丽舍大道的旗舰店规模扩增两倍。
出人意料的是，LV特地制作了两个超大的招牌旅行箱，架在旗舰店的大楼外面，赚足了过往行人的眼球。这里不仅展出有LV历史上28件珍贵的古董行李箱，而且位于旗舰店七层的LV美术馆，也首次选用了一群尖端艺术家的作品，在店内做永久性的陈列。其中一件由白人女性裸体构成的字母“L”和黑人女性裸体构成的“V”组成的图案颇为打眼。
徘徊在LV旗舰店的漫步长廊，你将发现美国艺术家James的灯饰雕塑，以及丹麦概念艺术家Olafur专门为LV设计的作品。你完全可以把这样的旗舰店视为当代艺术馆。这样的效果正是LV所追求的，比起LV的许多竞争对手主要为了满足购买者的虚荣心而设置旗舰店，LV的这个店面每天有3000—5000人前来膜拜，据说在巴黎是排在埃菲尔铁塔和巴黎圣母院之后最有人气的旅游胜地。LV将自己的旗舰店塑造成了一个城市的地标性的建筑，其奢华姿态可谓“不着一字，尽得风流”。
在这样的一间旗舰店里徜徉，如参观艺术馆般的态度来参观LV的精致皮具，这当中甚至有了某种朝拜的“嫌疑”。试想一下，你能把卢浮宫里的《蒙娜丽莎的微笑》买下来，还天天背在身上在繁华的都市中漫步吗？《蒙娜丽莎的微笑》不行，但LV的包却可以满足你的这个奢侈的体验。
3．对待消费者的态度：研究中国消费者
从LV官方网站的几次细微改变能看出其在中国市场的上升态势。1997年，LV首次开设正式官方网站时，设置了最初的中文网页，这时是LV进入中国内地的第五个年头。四年后，LV又设立了一个有英语、法语、日语和繁体中文四种不同的语言版本的新网站。同年7月，LV中文版的网页中增添了“大中华焦点”栏目，主要涵盖LV在中国香港、台湾和内地的动向。而LV的一个新计划是开设简体中文版网站和增加更贴近内地市场的网站内容。这个试图进军中国奢侈品行业的豪华品牌开始放下架子去聆听客户的心声，去感受这个新兴市场的时代脉动。
“过去，在奢侈品业取得成功的黄金法则是高贵优雅、始终如一和积极有效：不要问客户他们想要什么，而要告诉他们应该拥有什么。”如今，面对一个陌生的市场，以自我为中心的方法将不再奏效。你必须了解你的客户，深入把握他们的高端价值主张。“不仅仅是让你的客户知道你，而是要努力了解他们。”贝恩咨询公司（Bain）在2005年奢侈品报告中表示。
LV在中国取得令人瞩目的成功清楚地证明，只有理解推动奢侈品购买行为的“原因”，奢侈品公司才能获得建设品牌方面的新想法，触摸到目标市场的情感需求，并卖出更多产品。
全新的奢侈品文化已登陆中国。中国奢侈品消费者的平均年龄在40岁以下；奢侈品不仅仅属于上流社会，新新人类主张人人有权拥有奢侈品；年轻的中国消费者喜欢将奢侈品与街头时尚品牌混搭的做法。于是，在这样的对中国消费者的研究基础上，LV已开始向中国客户提供创新服务：
（1）由于当季商品的数量及范围不断增加，每一季奢侈品的货架期都相应缩短了。在华奢侈品品牌推出时尚商品的频率越来越高，数量也越来越多。
（2）正如LV在中国提供较小（因此不太昂贵）商品的策略所体现的，“可得到的奢侈品”或“价值导向奢侈品”的主要目标在于吸引年轻的新会员。
奢侈品品牌LV做出的低姿态不仅没有损害其尊贵的形象，反而因此抓住了中国消费者的特性，了解了他们购买的动因和能够承受的范围，占据了中国奢侈品消费的鳌头。
4．对待公关的态度：御风而行
2004年9月，LV为庆祝150周年和旗舰店开幕而在上海的恒隆广场举办了“陈列了9000多种货品、请来1500多位客人、开了3000多瓶香槟”的盛大派对。但是这样的大型派对几乎已经成为了各大奢侈品品牌公关的规定动作。
既然要做大，为什么不搭乘着一些更大的活动御风而行呢？当年10月开始在中国举办的法国文化年在国内掀起了一阵强烈的法兰西风潮。LV在此次法国文化年的重要项目——法国印象派画展上，特地在美术馆辟出了一角专门展示LV的历史珍品，这个展区吸引的人群一点儿也不比莫奈和塞尚的画作来得少。并且在该画展期间，LV还举办了一次邀请贵宾晚上单独观展的活动，只有100个左右的名字被列在了邀请的名单上，这些贵宾大多是品牌的大客户和时尚圈中人。把门关起来慢慢看，这种特殊待遇带给人的，大概就是所要营造的奢侈感觉。乘着两国之间的友谊年之风，LV做了一次成功的公关战役，将自己的品牌和法国这个具有浪漫气质的国度紧紧地联系在一起。
5．对待客户关系的态度：跨国的CRM管理
“多一点科学分析，少一点道听途说。”一个完整有效的客户关系管理数据系统（CRM）帮助LV充分地理解市场，并与客户建立紧密的联系。
通过深入挖掘过去的销售数据，LV能够掌握客户的偏好并评估潜在需求。今天购买小件商品的客户，明天就可能购买其他更高价值的商品。在巴黎的商店购买单件商品的中国游客可能在上海的其他商店购买多件同样牌子的商品。
无论中国消费者在全世界的哪家商店购物，数据的深入挖掘都能使LV了解他们的重要性。通过对在海外购物的中国人的密切观察，即使尚未在某个城市开设门店，LV也能较好地把握该市场的运作。
一位LV中国门店的经理表示：“一个有效的客户关系管理数据系统能够帮助市场营销直接面向对此做出反应的客户，并回报给客户他们最想要的产品和服务。”
1.1 品牌基础
1.1.1 品牌定义
随着品牌重要性的不断提高，品牌日益成为企业关注的重大话题。在如今的市场环境下，越来越多的企业已经意识到，如果没有品牌的支撑，企业的产品很难在激烈的竞争中立足。另一方面，成功的品牌也能够成为企业最有价值的财产之一。可口可乐、微软等品牌甚至具有了数百亿美元的价值。而对于奢侈品来说，“品牌”已经成为其“奢侈”品质的一部分，这从许多人将奢侈品等同于那些国际知名的大牌商品就可以看出。顶级奢侈品品牌在各自的领域都保持着极高的声誉，它们通过产品、服务、文化理念的传播深深地吸引着对其钟爱的老顾客和慕名而来的新顾客。
亨利·福特曾在他的自传中说：“你可以没有资金，没有工厂，没有产品，甚至可以没有人，但你不能没有品牌，有品牌就有市场，当然也会有其他。”品牌作为现代工业和消费社会的代名词进入正式的商业运营和学术研究还只是20世纪初的事情，但品牌作为区分不同制造者的工具的历史已经有几个世纪了。“品牌”一词来源于古斯堪的纳维亚语“布兰多”（brandy），意思是“燃烧，打上烙印”，从那以后，它就成为被牲畜所有者用来标示他们所拥有动物的工具，商标成为品牌的昵称，并不断流传与发展下来。图1-2从不同角度对品牌的概念进行了阐述。
图1-2 不同角度看品牌
西方对品牌等相关课题的研究是随着工业革命以后品牌的逐步发展而不断深入的。品牌正式确立社会和学术地位是在美国。20世纪上半叶的美国工业消费经济发达，人口密集、城市繁荣、报纸等大众传播媒介的广泛应用，这些所营造的商业和消费氛围使原本简单的识别性的商标符号具有了独立的人格和意义。1931年宝洁公司实行品牌经理制，品牌进入操作层面。1950年，美国著名的广告大师大卫·奥格威首先界定了品牌的概念，并论述了广告与品牌的关系。此后，品牌迅速成为一种商业流行和学术术语。以奥格威为代表的广告人认为品牌“是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉的无形总和，品牌同时也因消费者对其使用的印象，以及自身的经验而有所界定”。
美国市场营销协会（AMA）给品牌下的定义是：品牌是一个名称、术语、标记、符号或图案设计，或者是它们的统合运用，用以识别某个或某群销售商的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区别。
美国西北大学教授菲利普·科特勒（Philip Kotler）指出，品牌不仅是一个名称、术语和标记，而且是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务，最好的品牌传达了质量的保证。然而，品牌还是一个更为复杂的符号，一个品牌能表达出6层意思：
（1）属性：一个品牌首先给人带来特定的属性。
（2）利益：一个品牌不仅仅限于一组属性。顾客不是购买属性而是利益。
（3）价值：品牌还体现了该制造商的某些价值观。
（4）文化：品牌可能附加和象征了一定的文化。
（5）个性：品牌还代表了一定的个性。
（6）使用者：品牌还体现了购买或使用这种产品的是哪一类消费者。产品所表示的价值、文化和个性，均可反映到使用者的身上。
在上述观点的基础上，西方广告专家与学者又进一步阐释了品牌的特征。
哈佛大学商学院博士大卫·阿诺德（David Arnold）认为“品牌就是一种类似成见的偏见”。
美国品牌战略咨询公司总裁杜纳·E．科耐普（Duane E. Kna）认为“品牌是某产品或服务拥有的广为人知的名字”。
加利福尼亚大学教授威廉·阿伦斯（William F. Arens）认为“品牌是指明产品及产地，并使之与同类产品有所区别的文字、名称、符号和花色的结合体”。
凯文·莱恩·凯勒在《战略品牌管理》一书中提出，“品牌就是区别一个产品与别的产品的特征”。
中国学者和专家对于品牌定义的探索是建立在西方品牌定义范畴内的，结合中国特有的环境特征，他们提出自己对于品牌的理解。
中山大学的卢泰宏认为：“品牌不仅仅是一个区分的象征；品牌不仅仅掌握在品牌所有者手中，更取决于消费者的认同和接受；品牌不仅仅是符号，更要赋予形象、个性和生命；品牌不仅仅是短期营销工具，更是长远的竞争优势和具有潜在价值的无形资产。总之，现代品牌的内涵是综合的，它包含许多要素；它的目标是整体的、战略的。”
1.1.2 品牌分类
品牌是一个非常笼统的概念，按照不同的标注有不同的分类。例如：
（1）按照品牌的市场半径和影响范围大小，可划分为区域性品牌和国际品牌。
（2）按照品牌所包容的产品的品种分类，可划分为单一品牌和复合品牌。
（3）根据产品生产经营环节的不同，可分为制造商品牌和销售商品牌。
（4）按照品牌归属主体的不同，可分为产品品牌、服务品牌和企业或公司品牌。
产品品牌，用于提供区别和判断产品差异的标准，它包含品牌名称、品牌标志和品牌的法律意义。服务品牌，是指以提供服务，而非实体产品为主要特征的品牌。企业或公司品牌，是指以企业和公司为整体形象的品牌。
本书对于奢侈品的研究，也将采用因品牌归属主体不同而划分的分类方式——产品品牌。
Vigneron Franck和Lester W. Johnson在进行相关研究时，提出了一个总的概念：威望品牌（Prestige Brand），用以区分一般的品牌。总的来说，威望品牌的购买需要极其高的决策参与度，因为威望品牌具有非经常购买、需要很高水平的兴趣及知识程度，以及自我概念极强等特征。然后根据品牌威望（Prestige）的不同，又分为三个级别：高档品牌、优质品牌和奢侈品品牌，见图1-3。
图1-3 威望品牌的三个级别
由此可以看出，奢侈品品牌是威望品牌中最高的一级。另外，相关研究显示，由于不同的人对同一个品牌的威望感知不同，因此威望品牌的三个级别也是相对的概念，没有非常明确的划分。
1.1.3 品牌作用与意义
企业要想做大做强，成为一个知名企业，就必须拥有自己的品牌。品牌在企业的发展战略中发挥着重要作用，不但有利于消费者识别产品、保护消费者和企业的利益，而且有利于企业进行广告宣传，扩大事业领域。可以说品牌是企业和产品的象征和代表。在现代经济活动中，品牌战略对企业而言具有重要的意义和作用。
一个企业拥有品牌，说明其产品是在经历了市场的大浪淘沙后幸存的品质保证，它经过检验并得到消费者的普遍认同和一致好评。不同的品牌各自的特定内涵决定了它们在消费者心目中的地位，决定了它们在现代社会高节奏、高效率的生活情境中，能否进入消费者头脑中的待选品清单或者更进一步成为首选。品牌是因为需要而产生的。这种需要既是商家的需要，也是买者的需要。当前的品牌发展，与现代的物品相对丰富、市场竞争日趋激烈、产品同质化现象越来越普遍，有着密切的关系。人们对品牌的倚重与社会进步和生活节奏加快有关。名牌往往意味着更高的价格，随着经济的发展，消费者的购买行为并不仅仅取决于购买力或一般的心理、生理需要，而主要取决于对某个企业、某种品牌的综合印象。
品牌对于企业，对于消费者都是不可或缺的部分。没有品牌，企业无法树立消费者忠诚度；没有品牌，消费者无法满足自己对满意商品的再一次追求。
1．品牌对于企业的作用
（1）存储功能。品牌可以帮助企业存储商誉、形象。“品牌就是一个创造、存储、再创造、再存储的经营过程。”
（2）维权功能。通过注册专利和商标，品牌可以受到法律的保护，防止他人损害品牌的声誉或非法盗用品牌。
（3）增值功能。品牌是企业的一种无形资产，它所包含的价值、个性、品质等特征都能给产品带来重要的价值。即使是同样的产品，贴上不同的品牌标识，也会产生悬殊的价格。
（4）形象塑造功能。品牌是企业塑造形象、知名度和美誉度的基石，在产品同质化的今天，为企业和产品赋予个性、文化等许多特殊的意义。
（5）降低成本功能。平均而言，赢得一个新客户所花的成本是保持一个既有客户成本的6倍，而品牌则可以通过与顾客建立品牌偏好，有效降低宣传和新产品开发的成本。
2．品牌对于消费者的作用
（1）识别功能。品牌可以帮助消费者辨认出品牌的制造商、产地等基本要素，从而区别于同类产品。
（2）导购功能。品牌可以帮助消费者迅速找到所需要的产品，从而减少消费者在搜寻过程中花费的时间和精力。
（3）降低购买风险功能。消费者都希望买到自己称心如意的产品，同时还希望能得到周围人的认同。选择信誉好的品牌则可以帮助降低精神风险和金钱风险。
（4）契约功能。品牌是为消费者提供稳定优质产品和服务的保障，消费者则用长期忠诚的购买回报制造商，双方最终通过品牌形成一种相互信任的契约关系。
（5）个性展现功能。品牌经过多年的发展，能积累独特的个性和丰富的内涵，而消费者可以通过购买与自己个性气质相吻合的品牌来展现自我。
1.1.4 与品牌相关的概念
1．品牌与产品（Brand & Product）
英文中品牌是“brand”，产品是“product”。产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品，无形的服务、组织、观念或它们的组合。产品一般可以分为三个层次，即核心产品、形式产品、延伸产品。核心产品是指整体产品提供给购买者的直接利益和效用；形式产品是指产品在市场上出现的物质实体外形，包括产品的品质、特征、造型、商标和包装等；延伸产品是指整体产品提供给顾客的一系列附加利益，包括运送、安装、维修、保证等在消费领域给予消费者的好处。
品牌不等于产品，品牌与产品是既相关联又相互区别的两个概念。每一品牌中必有一个产品，但不是每一个产品都会成为品牌。产品是躯体，品牌是灵魂。两者的主要区别如表1-6所示。
表1-6 品牌与产品的具体比较
产品通过自身带有的利益和功能属性，直接满足消费者的需求。而品牌通过产品本身体现的功能利益，引发消费者的价值承诺。从消费者的角度来看，品牌带来的满足是一个更加间接的过程。具体说来，产品与品牌有以下四种重要关系：
（1）品牌与产品名称是两个完全不同的概念。产品名称主要体现的是辨别功能，将一产品与另一产品区别开来；而品牌则传递更丰富的内容，价值、个性与文化都能通过品牌来表现。产品可以有品牌，也可以无品牌。无品牌商品以其价格低廉也能赢得一部分顾客，但如今厂家越来越重视品牌创造。一件产品可以被竞争者模仿，但品牌独一无二；产品很快会过时落伍，但成功的品牌却能经久不衰。一个品牌可以只用于一种产品，也可以用于多种产品；当品牌具有足够的影响力时，还可以进行品牌延伸，借势推出新的产品。
（2）产品是具体的存在，而品牌存在于消费者的认知中，品牌是消费者心中被唤起的某种情感、感受、偏好、信赖的总和。同样功能的产品被冠以不同的品牌之后，消费者心中会产生截然不同的看法，从而导致产品大相径庭的市场占有率。
（3）品牌形成于整个营销组合环节，品牌是根据产品而设计出来的。营销组合的每一个环节都需要传达品牌的相同信息，才能使消费者形成对品牌的认同。比如，一种定位于高档品牌的产品，必然是高价位的，辅之以精美的包装，在高档商店或专卖店出售。商业传播与品牌的关系更加密切，名牌产品的广告投入要大大高于一般品牌。
（4）产品重在质量与服务，而品牌贵在传播。品牌的“质量”在传播，品牌的传播包括所有的品牌与消费者沟通的环节与活动，如产品的设计、包装、促销、广告等。传播的效用有两点：一是形成和加强消费者对品牌的认识，二是传播费用转化为品牌资产的一部分。
关于品牌与产品的区别，世界著名的品牌标识设计与咨询公司浪涛公司（Landor Associates）创始人华尔特·浪涛（Walter Landor）曾经说过这样的经典名言：“产品制造于工厂，品牌创造于心智。”可以说，这是对品牌与产品关系最经典的概括。
2．品牌与商标（Brand & Trade Mark）
英文中商标是“trade mark”，品牌与商标两者是不同的概念。商标是一种法律用语，是生产经营者在其生产、制造、加工、拣选或者经销的商品或服务上采用的，为了区别商品或服务来源，具有显著特征的标志，一般由文字、图形或者其组合构成。经国家核准注册的商标为“注册商标”，受法律保护。商标注册人享有商标专用权。
商标与品牌既有联系又有区别，其联系主要表现为：它们都是无形资产，都具有一定专有性，其目的都是为了区别于竞争者，有助于消费者识别。所以商标与品牌经常被混淆使用。有些人误以为两者无本质区别，其实不然，两者区别主要表现在：品牌无须注册，一经注册，品牌的标识就成为商标。商标一般都要注册（我国也有未注册商标），它是受法律保护的一个品牌或品牌的一部分，其产权可以转让和买卖；品牌主要表明产品的生产和销售单位，而商标则是区别不同产品的标记。一个企业品牌和商标可以是相同的，也可以不相同；品牌比商标有更广的内涵，品牌代表一定的文化和个性，代表企业对消费者的价值承诺，也可能包含顾客对商家的信赖和忠诚，而商标只是一个具有排他性的法律认可的识别标记。
3．品牌与名牌（Brand & Well-known Brand）
20世纪90年代以来，随着公众品牌意识的提高，“名牌”一词广泛出现在各种媒体报道、政府有关文件、各种有关会议和大量的评选活动之中。然而，严格来讲，“名牌”一词的说法是不妥当的。原因有三：（1）它不是国际通用语言；（2）它是一个相对的概念和模糊的概念，难以科学地衡量；（3）使用名牌概念，容易造成只注重提高“品牌知名度”而忽视“品牌知名度”之外的其他品牌资产的内涵，不利于品牌的平衡发展。因此，我们提倡创建强势品牌，而不只是创名牌。一般认为品牌与名牌的区别是：名牌只代表知名度，而品牌的内涵要丰富得多；品牌一定是名牌，但名牌不一定是品牌；名牌是评选出来的，品牌是不可评选的，而是企业长期用心打造出来的；名牌与品牌的关系就像名人（或名流）与英雄的关系，名牌强调的是知名度，而品牌更强调美誉度。
4．品牌资产（Brand Equity）
品牌资产是与品牌、品牌名称和标志相联系，能够增加或减少企业所销售产品或服务的价值的一系列资产与负债。它主要包括5个方面，即品牌忠诚度、品牌认知度、品牌感知质量、品牌联想、其他专有资产（如商标、专利、渠道关系等），这些资产通过多种方式向消费者和企业提供价值。
5．品牌识别（Brand Identity）
品牌识别是品牌营销者希望创造和保持的，能引起人们对品牌美好印象的联想物。这些联想物暗示着企业对消费者的某种承诺。品牌识别将指导品牌创建及传播的整个过程，因此必须具有一定的深度和广度。
6．品牌符号（Brand Symbol）
品牌符号是区别产品或服务的基本手段，包括名称、标志、基本色、口号、象征物、代言人、包装等。这些识别元素形成一个有机结构，对消费者施加影响。它是形成品牌概念的基础，成功的品牌符号是公司的重要资产，在品牌与消费者的互动中发挥作用。
7．品牌个性（Brand Personality）
品牌个性是特定品牌拥有的一系列人性特色，即品牌所呈现出的人格品质。它是品牌识别的重要组成部分，可以使没有生命的产品或服务人性化。品牌个性能带来强大而独特的品牌联想，丰富品牌的内涵。
8．品牌定位（Brand Positioning）
品牌定位是在综合分析目标市场与竞争情况的前提下，建立一个符合原始产品的独特品牌形象，并对品牌的整体形象进行设计、传播，从而在目标消费者心中占据一个独具价值地位的过程或行动。其着眼点是目标消费者的心理感受，途径是对品牌整体形象进行设计，实质是依据目标消费者的特征，设计产品属性并传播品牌价值，从而在目标顾客心中形成该品牌的独特位置。
9．品牌形象（Brand Image）
品牌形象是指消费者基于能接触到的品牌信息，经过自己的选择与加工，在大脑中形成的有关品牌的印象总和。品牌形象与品牌识别既有区别，又有联系。二者的区别在于，品牌识别是品牌战略者希望人们如何看待品牌，而品牌形象是现实中人们如何看待品牌；二者的联系在于，品牌识别是品牌形象形成的来源和依据，而品牌形象在某种程度上是执行品牌识别的结果。
10．品牌文化（Brand Culture）
品牌文化是指品牌在经营中逐步形成的文化积淀，代表了企业和消费者的利益认知、情感归属，是品牌与传统文化以及企业个性形象的总和。与企业文化的内部凝聚作用不同，品牌文化突出了企业外在的宣传、整合优势，将企业品牌理念有效地传递给消费者，进而占领消费者的心智。品牌文化是凝结在品牌上的企业精华。
11．品牌延伸（Brand Extension）
品牌延伸是指在已有相当知名度与市场影响力的品牌的基础上，将成名品牌运用到新产品和服务上，以期减少新产品进入市场风险的一种策略。它可以增加新产品的可接受性，减少消费行为的风险性，提高促销性开支使用效率，以及满足消费者多样性需要。
12．品牌结构（Brand Structure）
品牌结构是指一个企业不同产品品牌的组合，它具体规定了品牌的作用、各品牌之间的关系，以及各自在品牌体系中扮演的不同角色。合理的品牌结构有助于寻找共性以产生协同作用，条理清晰地管理多个品牌，减少对品牌识别的损害，快速高效地做出调整，更加合理地在各品牌中分配资源。
13．品牌认知度（Brand Cognitive）
品牌认知度是品牌资产的重要组成部分，它是衡量消费者对品牌内涵及价值的认识和理解度的标准。
14．品牌美誉度（Brand Favorite）
品牌美誉度是品牌力的组成部分之一，它是市场中人们对某一品牌的好感和信任程度。
15．品牌忠诚度（Brand Loyalty）
品牌忠诚度是指由于品牌技能、品牌精神、品牌行为文化等多种因素，使消费者对某一品牌情有独钟，形成偏好并长期购买这一品牌商品的行为。简言之，品牌忠诚度就是消费者的重复购买行为。根据顾客忠诚度的形成过程，可以划分为认知性忠诚、情感性忠诚、意向性忠诚、行为性忠诚。
16．品牌偏好度（Brand Preference）
品牌偏好度是品牌力的重要组成部分，指某一市场中消费者对该品牌的喜好程度，是对消费者的品牌选择意愿的了解。
1.2 品牌与顾客
1.2.1 最稀缺的资源：顾客心智
企业面临的商业环境已经发生了本质的变化，过去一个行业只有少数几个同业者，如今每个行业都充斥着数量众多的竞争对手，而且数量在不断增加。面临如此众多的品牌，顾客心智根本无法接纳。每个顾客只愿意接受和容纳少数几个品牌，在购买时作为选择。
对顾客而言，他们的标准只有一个，只要你是同行业、同产品的领导者，就能进入心智系统，获得优先选择。
美国有一家研究机构做过一项研究，跟踪了25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果，在80年的变迁中，只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近80年来一直稳居第一。原因在于，企业一旦通过确立领先者的地位在顾客心智中确立了领导地位，就会成为顾客购买的首要选择，这种顾客心智的领导地位将为企业提供源源不断的成长动力，支持企业持续在市场领先。为此，企业应该不惜一切代价尽早争取到市场领先地位，特别在市场发展初期还没有明显的企业胜出时，更要全力以赴。企业必须充分了解目标顾客的需要特点：目标顾客需要什么；这些需要的重要程度；这些需要是否满足；满足程度如何；竞争者做了什么；竞争者做得如何；结合企业的资源状况，确定企业能做什么，即企业的竞争优势，并借助品牌形象定位，使企业的品牌占领顾客心智阶梯中的重要地位。
近年来，一些实施品牌战略的企业过多关注企业内部运营以满足顾客需求，却忘记了通过赢取顾客心智来赢取竞争，使这些品牌在顾客心智中确立起优势定位，因而就算运营再好，也不能赢得顾客心智的优先选择。一个品牌必须建立在可能购买它产品和服务的顾客心智中，成为某个产品或服务品类的代名词。比如沃尔沃轿车，它因在顾客心智中占据了“安全”定位，成为安全轿车品类的代名词，这才构成真正的品牌。
1.2.2 赢取顾客的关键因素
今天的公司面临前所未有的激烈竞争。如果公司能从产品哲学和推销哲学转向营销哲学，那么，它们就能有效地应对竞争。并且，营销导向的基石就是强大的顾客关系。思科系统公司（Cisco Systems）的首席执行官约翰·钱伯斯说得好：“把顾客置于你文化的中心。”成功的营销者需要使顾客充分满意，从而赢得他们。
1．细分、聚焦市场
现代市场营销是以顾客导向为理念的，在激烈的市场竞争中，企业要赢得顾客，战胜竞争者，最根本的一条就是要使自己的目标市场定位明确，通过商业细分和目标市场聚焦，使商品和服务满足目标客户的需要，从而赢取利润。
商业细分是持续不断的过程，细分后的产品与服务成长到一定规模，又将再次细分。每一次细分都是创建新公司的良机，细分后的新品牌借助与传统品牌的竞争依次进入用户心智。
企业一旦确定了自身需要占据的细分，就需要不断进行聚焦，因为这是品牌对于顾客的全部价值。丧失了细分心智，也就没有了价值。品牌心智聚焦的目的，是确保持续增加顾客心智资源的认同，主动促进自己的进化。面临不断变化的市场环境，企业必须不断推动进化，巩固竞争优势，保持自己的品牌在顾客心智中的强势地位。
2．核心产品与附加产品
核心产品是顾客真正购买的基本服务或利益，是公司提供给顾客最基本的东西。在竞争性的市场上，公司全部的经营活动都要以满足顾客需要为出发点，做不到这一点，顾客永远不会满意。但是随着技术和其他方面的发展，相互竞争的公司所提供的核心产品已基本相同，特别是在某些行业，产品质量标准已经被提高到了很高的地步，卓越的质量已变得很平常。因此，现在的顾客对核心产品通常并不太关心，他们经常寻找提供物中的其他成分来增加交换的价值或寻找它们与某个公司交易的理由。
此时，附加产品，即增加的服务和利益便显得尤为重要。在发达国家，品牌定位和竞争就发生在附加产品层次，因而差异化是能使产品在众多竞争者中脱颖而出的点睛之笔。附加产品使得营销人员必须正视购买者的整体消费系统，即用户在获得、使用、修理和处理产品上的行为。
3．传递高顾客价值
消费者对于不同的品牌、商店和公司有不同程度的忠诚度。产生高的顾客忠诚度的关键是传递高的顾客价值。根据美国著名作家迈克尔·兰宁（Michael Lanning）在他的《传递利益价值》一书中所说，公司必须开发一种具有竞争力的卓越价值计划和卓越价值传递系统。以珠宝为例，如若能让顾客感觉产品物有所值、物超所值，注重设计与创新增值，按照符合顾客的心理需求去设计、去制造，使其既能成为一种首饰装扮品又能成为一种珍藏艺术品，从而引导行业潮流，则势必能获得顾客的青睐。
美国维持化学品公司总裁威廉姆·泰勒认为：“我们的兴趣不仅仅在于让顾客获得满意感，我们要挖掘那些被顾客认为能增进我们之间关系的有价值的东西”。在企业与顾客建立长期的伙伴关系的过程中，有些企业设立高度的顾客满意目标，如果顾客对企业的产品或服务不满意，企业承诺给予顾客合理的补偿，以此来传递高顾客价值。如印尼的Sempati航空公司保证，他们的飞机每延误一分钟，将向顾客返还1000印尼盾的现金。
4．树立品牌优势
在商品日益同质化的时代，商品的物理属性已经相差无几，唯有品牌给人以心理暗示，满足消费者的情感和精神的寄托。强势品牌可以帮助顾客解释、加工、整理和储存有关产品或服务的识别信息，简化购买决策。良好的品牌形象有助于降低顾客的购买风险，增强购买信心。个性鲜明的品牌可以使顾客获得超过产品功能之外的社会和心理需求，从而影响其选择和偏好，建立起对品牌的忠诚。
研究表明，领导品牌平均获利率是位居第二位品牌的四倍。顾客在许多情况下乐意为购买品牌而支付更高的金额。据联合国工业计划署的调查表明，著名品牌在整个产品品种中所占比例不足3%，但其拥有的市场份额高达40%以上，销售额超过50%，由此可见，品牌就是企业的形象，就是赢取顾客的关键，就是效益。
1.3 品牌管理概要
1.3.1 品牌愿景
强大的品牌首先要从发展清晰的品牌愿景开始。正如《圣经》说：“Where there is no vision, the people perish”（哪里没有愿景，人们即将灭亡）。缺乏品牌愿景的品牌战略规划和管理必定在激烈竞争中迷失方向，无法建立持久竞争优势。
历经数百年而长盛不衰的强势品牌是如何炼成的？是因为优秀的领导团队，是因为深厚的企业文化，还是因为引导时代的技术和产品创新？所有这些都只是成功品牌的一部分，不是核心与灵魂。每一个优秀的品牌背后都有一种无形的力量在引领着品牌发展的方向，让企业在激烈的市场竞争中不迷失方向，激励企业的全部员工永远充满激情和斗志，这就是品牌的愿景。
品牌的愿景就是企业的理想。一个拥有强大品牌的企业，必定有它的理想，显示出这个品牌在社会的意义。品牌愿景描绘了“我们的品牌想要创造什么”的美妙蓝图。当这种愿景成为企业全体成员内心一种强烈的信念时，它就成为了品牌创造凝聚力、动力和创造力的源泉。品牌愿景能够唤起每个员工的使命感，使员工感到他们隶属于一个非常优秀的团队。品牌愿景能够产生出一种非常强大的驱动力，激发出一种勇气和能量，推动着品牌不断前进。品牌愿景激励公司员工为了共同的使命、更远大的战略目标而奋斗，避免品牌由于没有远大目标、漂浮不定而陷入巨大的旋涡和陷阱之中。
品牌愿景明确告知企业的消费者、股东、员工和社会公众，品牌为什么存在？品牌从哪里来？要到哪里去？企业的品牌今天代表什么？明天是什么？品牌愿景要求企业和品牌的经营者必须权衡品牌所承担的社会责任，增加品牌对社会的使命。品牌愿景驱使管理层必须一致努力实现品牌长期的财务和战略目标，并且敢于把资源用于能够促进品牌增长的业务和方向上；品牌愿景指引企业对市场和消费者的深入洞察，时刻把握市场和消费需求的变化，根据变化迅速调整产品、服务，以满足消费者未被满足的需求（见图1-4）。
图1-4 品牌愿景构成
为了使品牌愿景与企业自身情况很好地吻合，最大限度地获得相关人员的认同，在确定品牌愿景过程应当注意以下关键点。
（1）在确定品牌愿景之前，企业已经初步形成了合适的文化环境，形成了对品牌愿景认同的氛围。这种文化氛围建立在企业全体成员高度信任、开放式沟通和互相支持的基础上，既具有企业文化的独特性与认同性，也呈现员工个体文化特征的多样化。品牌愿景依据企业的现有文化而建立，实施过程会非常顺畅和高效。
（2）充分了解企业各个层次人员从自身角度出发规划的愿景。品牌愿景由每一个具体的人来实现，每一个人不同的愿景规划都应当有效地吸收和统合到最终的愿景里。通过与基层的执行者沟通了解愿景的现实条件，与中层的管理人员沟通来了解愿景的实施方案，与高层的领导人员沟通了解对于品牌愿景形成的关键影响因素和人群。这个了解和沟通的过程会在未来品牌愿景乃至品牌战略的实施中起到重要的作用，因此在确定品牌愿景时尽可能达成一致是非常重要的。
（3）品牌愿景能够进一步分解为多阶段多步骤的清晰行动方案。有效的分解能增强品牌愿景的可行性，增强企业内部人员对品牌愿景的信心。
1.3.2 品牌规划
品牌愿景明确之后，围绕品牌愿景需要进行一系列明晰化的工作，从不同的角度去诠释、丰富和实现品牌愿景，也就是进行品牌规划。品牌规划是企业品牌愿景完成后的重要后续策略环节。品牌规划是否清晰合理，决定企业能否进行更完整的品牌覆盖。品牌规划不仅仅是领导层的事情，它是一项系统工程，需要企划部、传播部、市场部、营销部以及各分支机构通力协作，保持密切协同。
1．品牌风格
在企业的品牌战略管理过程中，品牌的风格发挥着重要作用。它实质上是指品牌的一种特有的品质或特色形式，是品牌持久不变的要素和表现。它能帮助消费者建立品牌意识，产生品牌认知和品牌联想，帮助消费者区分产品。品牌风格形成了企业特有的精神功能，体现了产品的内在品质与外在质量相一致、相统一的完美结合。它具体体现在品牌形象、品牌传播、品牌公共关系、产品外观设计等方面。
2．品牌布局
多元化的市场竞争格局，给了消费者更多的选择机会，也给企业带来了前所未有的经营压力。企业必须摆脱僵化的、一成不变的品牌经营模式，以多样化的品牌布局满足用户需求。比如，按照一个明确的标准将用户进行细分，针对不同用户的不同时间和空间特征，设定不同的品牌，相互之间划分明显的区隔，相对应地作出明确的品牌承诺。中国电信运营商的品牌布局即具有鲜明的特征，比如中国移动陆续推出“全球通”、“神州行”、“移动梦网”、“动感地带”等品牌。
3．品牌弹性
品牌弹性是指品牌布局根据形势变化而迅速调整的灵活程度。外界形势时刻都在变化，所以一个品牌想要成功，必须要根据实际情况，灵活调整自己的战略布局，适者生存。没有永远的战略。品牌若要长久，其战略一定要适应外界的变化。
4．品牌指标
要塑造一个成功的品牌，必须抛弃投机性和游击色彩，对品牌运用量化数据进行规划。为了实现品牌能力提升，应当在品牌愿景的框架下，采取“规定品牌的实施效果评价指标、规定执行内容和规定完成时间”的策略。在每年的资金计划中，根据品牌成长指标，在每年的经营初期准备一定数量的品牌启动资金，具体的数额往往采取按照销售收入增长同比例计算。实施过程中必须考虑启动资金投入后的产出及后续投入的来源，否则很容易出现品牌资金链断裂，造成品牌成长的停滞，使先期品牌投入得不到产出而形成损失。
1.3.3 品牌领导者
建立一个强势的品牌领导部门是所有做品牌的管理者一直拥有的梦想。品牌愿景的实现需要严密的规划和高效的执行，一个强势的品牌领导部门的建立正是一个品牌战略高效执行的开端。西方大型跨国公司往往拥有自己的“品牌管理委员会”（Executive Brand Council, EBC）。与这种趋势相适应，董事会和CEO应该领导品牌战略工作。
品牌战略不仅依靠传统的广告宣传和促销活动，更要依靠整个组织实施全面的企业活动。品牌战略制定与实现之间的平衡对公司的所有职能部门来说都具有重大意义，并不能单独依靠营销和传播部门的管理职责。因此，中国企业普遍将品牌建设责任归于中层营销部门的做法必须变革，企业的董事会和CEO必须担负起品牌战略的责任，领导品牌开发，管理品牌战略实施，同时全面参与品牌绩效的跟踪和基准比较。当然，CEO对品牌战略管理的直接参与和监督是有限的。为了确保在履行其他职责之外能够长期参与品牌建设，CEO必须配备一支强有力的品牌管理队伍。这支队伍由资深人士组成，能够促进品牌战略的持续发展和整合。董事会应指定一名成员负责品牌建设工作，这名特定的董事能够与CEO、CFO等公司高管一起参与管理。CBO（首席品牌官）可以担当品牌战略管理中的关键纽带，它使公司管理层能够直接设计和控制品牌战略，同时配置必要的资源，以保障战略成功实施。
品牌领导部门需要的生存条件相当苛刻。最大的成功要素是能否获得高层的全力支持。如果缺乏高层的支持，即使现代的市场部门承担着越来越多的直线职能，品牌领导部门还是可能退化成一个幕僚组织，没有实际指挥权。高层的支持首先表现在公开场合表明对品牌领导部门的重视与支持，其次在实际运转过程中真正赋予资源配置、人员调拨等权限，最后在品牌领导部门刚开始成立时给予特别的扶持。因为品牌部门往往是最容易发生矛盾和冲突的部门，特别在品牌战略最初不是很连贯的时候，很容易引起各相关业务部门的抱怨。这时，高层需要真正认识到品牌战略工作的特殊性与重要性，理性分析和对待短期内各个环节磨合出现的问题，坚决支持统一的品牌战略彻底、连续地实施。
1.3.4 品牌投资
大量品牌投资的数据显示，拥有强势品牌越多的国家，占据全球品牌投资总额的比重越高（见图1-5）。像中国这样目前缺少世界级品牌的国家，企业品牌战略的一个重要缺陷在于，品牌投资领域与金额偏低。
图1-5 全球品牌投资分布比例
资料来源：余明阳、戴世富，《品牌战略》，清华大学出版社2009年版。
品牌投资体现在一个较长的周期之中。从客户对品牌的最初的认知开始；进而对某一品牌形成初步的信任并对该品牌进行尝试；继而因为在使用该品牌的过程中形成满意度而建立起对该品牌的忠诚；最后发展为推崇这个品牌并向周围人群进行推荐。拥有强大品牌资产的品牌能够吸引并保留越来越多的顾客，因而在品牌投资的过程中能获得更高的回报。越来越多的企业开始认同这样一种观念，实施品牌战略是一种投资，应当用投资的观念来控制品牌的成本，分析品牌的相关收益，学会在塑造品牌的问题上作最合算的投资，力求以最小的投入，换来最大的产出，以低成本塑造强势品牌。
营销大师菲利普·科特勒指出，顾客对品牌的投票选择取决于购买的让渡价值：
其中，人员价值主要是指企业人员与顾客个人关系的价值，精神成本主要是指顾客购物时担忧顾虑的成本。提高购买价值，降低购买成本，实现让渡价值的最大化，是企业竞争能力的关键所在。这种观点为品牌投资提供了理论依据。只要品牌投资能够增加顾客的购买价值，减少顾客的购买成本，就能为顾客创造增加值，这种增加值积累到一定程度，就形成了品牌的价值，也就是投资的回报。
1.3.5 品牌传播
随着品牌的不断演进，商品的活跃性日益体现在它的非使用价值上。当人们在消费商品的时候，社会关系也就显露出来，这是因为商品消费的象征性意义表现在：消费商品的过程其实是“为强调生活方式对社会地位差异的区别”。可以这样认为，消费的选择实际上是对某种生活方式的选择，而消费文化本质上代表着一种生活价值观，是一种自我塑造和社会认同的活动。于是，对于品牌建立者来说，如何定位商品的社会与文化价值，以及如何恰如其分地去使用这种价值，就变得越来越重要。品牌传播承载着这样一个特殊的任务，通过解读商品，显示它们特殊的持有者的身份等级分类（比如，通过广告图像、声音和文字等符号，展现特定的语境、场景和情景，由此体现着一种梦想、欲望和幻想，所有这些构成了商品消费过程中的“风格”、“文化”和“地位”，塑造了一种生活方式）。品牌在建构新的消费秩序的过程中培育了新的生活方式，将消费者引入了设计好并汇合到一起构成生活方式的商品中，从而使消费者把生活方式变成了一种对自己个性的展示及对生活样式的感知。新的生活方式、风格和品位，往往通过各种品牌传播手段来进行广泛传播。
品牌的传播策略主要有如下几种形式：
（1）企业形象传播
（2）广告传播
（3）软文传播
（4）事件传播
（5）公关传播
（6）终端传播
（7）口碑传播
1.3.6 品牌调研
品牌战略是无形的方向性的指导观念，需要转化为每个真实产品的具体营销策略。越是成功的企业，越注重做好品牌战略向具体营销活动过渡的扎实的基础工作。比如，顶新集团是知名的食品企业，其品牌建设人员均有10年以上行业营销、策划经验，对相关食品领域都有深入成熟的理解，积累了深厚的品牌资源。即使在这样的情况下，集团在每推出一个新品牌上市之前都要作非常细致的品牌调研，包括全面的定量和定性调研。以康师傅矿泉水为例，在该产品进入市场前，定性调研的内容就包括：产品概念、产品名称、口感、容量、包装、价格、利益点等诸多方面，在全国多个城市对目标消费人群分组进行了反复的测试、调研。当感觉到胸有成竹后，集团才开始进行推广和传播，并很快取得了市场的成功。
因此，在企业最终实施品牌战略之前，增加成功机会的最有效、最经济、最稳妥的方式就是对市场状况、消费需求、竞争对手、销售渠道等进行充分的、规范的调研，准确了解消费需求及差异，发现新的市场机会，有针对性地满足市场潜在需求。对品牌覆盖的每一种产品，都要清晰地了解：产品的目标消费人群是谁；他们是一群什么样的人；他们对该类产品的消费需求、消费行为、消费心理是怎样的；他们的价值观与产品品牌的关联度等。只有清楚界定产品的目标消费群体，了解他们的特点和需求，才能够实现产品卖点与消费需求的准确对接。
品牌调研，即品牌战略实施的企业针对客观环境特征进行有关品牌定位、战略模式选择、具体实施的数据收集和情报汇总，为品牌战略规划提供理性、严谨的量化数据支持。
1.3.7 品牌沟通
研究一些品牌战略失败的例子，我们会发现，许多耗资庞大的品牌战略迟迟见不到成功的征兆，品牌形象和品牌传播的大笔投资如流水般散失，但是品牌知名度、市场占有率、顾客满意度、忠诚转化率等关键业务指标都没有明显上升。深入探究其背后的原因，最根本的就是：欠缺品牌沟通工作，作为品牌承载的最基本个体的员工没能有力地体现出品牌的愿景以及核心价值。
品牌价值不是源于外部环境中的表象因素（比如短期炒作），而是源于企业员工投身于品牌的责任心和热情。品牌沟通的功能是：通过有效的品牌沟通，作为品牌传播最基本个体的员工能有力地体现出品牌的核心价值。当品牌对顾客做出诸多承诺后，品牌的所有环节的所有参与者都能身体力行。如果一个品牌只注意在外部环境建立外在形象，但却忽视了在企业内部进行充分的沟通，这个品牌就无法依靠内部的员工动力建立长久的品牌价值。
1.3.8 品牌绩效
一个组织必须创造股东价值，并承担责任。品牌也是如此。它为企业带来了多少价值，在实现盈利能力和竞争力上又起到了多大的作用？这是企业需要回答的问题，也是企业管理层在成功实施品牌战略的持续过程中必然要为其寻找解决方案的问题。衡量品牌绩效属于董事会职责范围，因为通过衡量品牌绩效可以得到品牌在多大程度上推动利润率上升的重要信息，证明投资于品牌战略的财务意义，及其对公司整体增长的贡献。衡量品牌绩效，企业应该综合运用定性和定量研究工具，对品牌资产进行评估。首先需要根据企业特定情况指定一系列的指标（包括财务意义上的品牌价值），需要定期进行跟踪品牌战略实施过程中品牌指标的变化情况。其次，品牌领导部门的薪酬应根据品牌绩效以及最终有益于股东价值的客户满意度来确定。只有当品牌领导部门对自己的行为承担责任，他们才会发挥领导作用，全力以赴创建强大的企业品牌。
1.3.9 品牌延伸
一个强大的、能引起共鸣的品牌应该时刻保持相关性、差异化和一致性，将品牌战略始终置于不断调整、时刻改进的动态过程之中。每个行业的经营环境几乎每天都在发生变化，所有的品牌因素之间保持平衡是十分重要的。因此，企业需要经常评估和调整品牌战略。品牌战略的本质内容和基本要素如愿景、个性和价值观等不应该经常改变，但品牌战略实施过程中，体现在整个组织无数的日常互动和行为之中的细微改变需要经常变化，体现出品牌战略随着时代与地域特征的变化相应改变的能力。
品牌战略是一个有力的工具，可以对企业的整体发展进行重新协调，确保企业充分利用尚未发掘的内部和外部资源，帮助企业增强盈利能力和壮大股东价值，协调利益相关者、管理层与企业之间的利益。一个强有力的品牌战略管理团队总是力图不断改进，并在有力的领导层支持下成为企业的变革推动者。
人们每天都在创造历史、创造文化、创造时尚和潮流，而消费者的价值观、消费观也随着不断创新的文化、时尚和潮流而发展。新的历史、新的文化和新的时尚，更接近消费者，更易形成消费者购买的理由。在此基础上重新建立企业的品牌文化和品牌战略，更有利于凸显品牌个性，有利于消费者的识别和接受。品牌可以帮助消费者表达情感、表现品位、点缀生活，因此企业必须充分研究消费者关心的热点事件，了解时尚的基础与方向，不断改进企业的品牌战略，使之不断适应潮流，成为消费者生活的一部分。
消费者的品牌需求产生了品牌消费行为，形成了品牌经济。顾客对品牌的偏好是品牌价值形成以及品牌延伸的基础。把原品牌运用于新的产品，被称为品牌延伸。
企业面对激烈竞争，只有采取有效的营销策略，才能保证持续发展。企业常利用自己的品牌名称和品牌资产，通过延伸将资源转移到新的产品或服务中去，从而降低新产品投入的成本和风险，也就是品牌延伸策略。
如同一般企业一样，奢侈品企业为了增强其品牌价值、捍卫主品牌、占领更多细分市场、防止顾客流失、提高知名度等，通常会采取品牌延伸的营销策略。比如Polo Ralph Lauren是以男装起家，但后来很成功地将品牌延伸至女装、内衣、泳装、运动装、童装甚至珠宝、餐具、床上用品、浴室用品和家庭装饰品，产品涵盖目标顾客的吃、穿、住、用、浴等全方位生活。
但是，一般而言，奢侈品品牌只服务于某一个产品或某一类产品，它不可以随意地跨行业。奢侈品品牌的特性、“中产人群”的特征及消费动机决定了其品牌延伸将受到更多的限制，其内涵与大众品品牌延伸有很大差别。
奢侈品品牌盲目进入新的产品市场，延伸自己的品牌，是有很大的风险的。在全世界的奢侈品品牌中，有90%以上的奢侈品品牌，出于经营困境和增加盈利的种种原因，都进行了品牌延伸或品牌的产品线延伸，其中有90%延伸失败，误入雷区，仅有10%幸存。
比如，20世纪90年代，英国巴宝莉的首席执行官罗斯·玛丽·布拉沃将巴宝莉最醒目的方格花纹用在了各种产品上，包括比基尼和轻便婴儿车。这使得巴宝莉的产品在世界各地风行一时，品牌在不同社会阶层流行，以至于英国的足球流氓和说话轻佻的庸俗女演员都将巴宝莉的方格花纹当做自己的地位标识。巴宝莉品牌的延伸固然吸引了不少新的消费者，但这也使得许多原本喜欢此品牌的顾客无法忍受泛滥的奢侈而纷纷背离。此外，普拉达（PRADA）时装也曾遭遇过品牌延伸的失利。在1993年的时候它打破自己“最了解女人”的品牌诺言，涉足男性服装和鞋帽市场，这次冒险让其品牌形象一落千丈。美国的派克钢笔质优价贵，是身份和体面的标志，许多上层人物都喜欢得到一支派克笔。然而，1982年新总经理上任后，把派克品牌用于每支售价为3美元的低档笔上，结果，派克公司非但没有顺利打入低档笔市场，反而丧失了一部分高档笔市场。导致奢侈品品牌延伸失败的因素有很多，包括消费者因素、市场外部环境因素、企业内部环境因素和营销因素等。比如，市场竞争太激烈、产品处于衰退期、企业资金不足、营销力度不够等都有可能导致奢侈品品牌延伸的失败。当然，品牌延伸也是有成功案例的：比如对高端跑车制造商而言，最安全的选择似乎是手表。阿斯顿·马丁、宾利（Bentley）、布加迪（Bugatti）和玛莎拉蒂（Maserati）都和百年灵（Breitling）和爱彼（Audemars Piguet）等手表制造商进行了合作并取得成功。
案例1-1 HUGO BOSS差异化定位寻求新市场
与巴黎的浪漫迥异，理性的德国一向以严谨的格调著称，在品牌的塑造上亦是如此。近一个世纪以来，由德国人Hugo Boss（胡戈·波士）于1923年创建的HUGO BOSS品牌，一直崇尚“为成功人士塑造专业形象”的经营哲学，在男装界大刮阴柔风潮的今天，始终以阳刚味十足的男性本色形象示人，传达出一种精致、自然、执著，坚持经典的男性服装风格。而拥有一件HUGO BOSS的品牌服装，已成为众多商务人士的终极向往。
HUGO BOSS旗下有三个品牌：BOSS、HUGO和BALDESSARINI。它们分别代表三种不同的气质和生活信念。在经营策略上，其销售点亦有区别。BOSS HUGO BOSS主要在高素质的男装零售店销售；HUGO HUGO BOSS的销售是在一些年轻时尚的服装店；BALDESSARINI HUGO BOSS则以高级豪华的男装店铺为销售点。
与BURBERRY和Aquascutum等中途入主时尚阵营的品牌雷同，在20世纪70年代风声水起的HUGO BOSS品牌，初始以生产工作服、防水服装、雨衣及制服起家。60年代，品牌的决策者们从皮尔·卡丹（Pierre Cardin）成衣中得到启发，开始推出高级成衣系列，敲响了时尚界的大门。BOSS时装主要针对白领中产阶级，在不鼓吹设计师风格的同时，以小批量、高品质、高档次和价格适中取胜，很快获得市场成功，令成功人士趋之若鹜。很多名人如汤姆·克鲁斯、施瓦辛格、舒马赫兄弟等都是BOSS的爱好者。
BOSS是公司的核心品牌，以都市白领为消费群，具体细分为以正装为主的黑标系列（Black Label），以运动休闲装为主的橙标系列（Orange Label）和以户外功能性服装为主的绿标系列（Green Label）。HUGO品牌是HUGO BOSS集团的年轻服装系列，它的设计前卫时尚，并采用最新型面料制作服装，适合潮流触角敏锐的年轻男士。BALDESSARINI品牌是HUGO BOSS集团最高档、最精致的西装系列，它针对品位超凡、要求严谨的成功男士，采用最优质的面料制作最奢华的服装。
BOSS Orange（橙色标志）是为喜爱运动的男士提供休闲装。作为最好的都市运动装，将这个系列作为高质量、现代、接近于休闲装的时装声明。它能让人们更好地远离办公室，表现出清新、自然、休闲，并带有一点对传统的叛逆，可靠并带有个性化的BOSS品质特点。2005年7月推出BOSS Orange Woman，借以补充1999年推出Orange men's collection。由于价格原因，它主要针对25—35岁的消费者。牛仔装零售价在350美元以上，裙子价格在500美元以上。
BOSS Green（绿色标志）的目标消费群体为运动员和户外运动的爱好者。它拥有明显特征的智能型细节和完美的裁剪，每一个系列都动态地履行它耐穿的品质，积极的户外运动性能和引导优秀运动员走向成功。
BOSS Black（黑色标志）是为男性打造的纯商业晚装、休闲装。黑标系列提供金钱的真正价值：精细的原料，每个细节的细致做工，完美着装的自信，优于短期流行的趋势。它为在办公室、外出和正式场合的人提供绝佳的机会。
BOSS Woman是多元化的，提供久经世故的商务风貌，包括现代女性需要的女性晚装和休闲外套，与BOSS黑标具有相得益彰的完美。时装杰出的质量适合不同的场合，无论何时，无论何地。BOSS Woman的客户有她自己的、个人的生活哲学：她是自信的、感性的和开放的。
HUGO是为HUGO BOSS的男士和女士提供流行和时尚系列，辅以年轻古典的当代运动装裁剪。裁剪强调身体与面料的革新性的组合，目的是为带有自我风格感觉的个性主义者提供非传统的时装。自诞生以来，HUGO HUGO BOSS始终以其彰显年轻活力的设计理念和完美的质地而为全球的消费者所推崇，经典元素与运动意味的交错与完美融合则是HUGO HUGO BOSS的一贯设计精髓。创意总监Volker Kächele先生自1993年品牌诞生起即担任HUGO HUGO BOSS的首席设计师，并成功地把品牌推向全球市场。
资料来源：“HUGO BOSS：穿越时代的经典”，中国服装时尚网（http://www.cfw.cn/news/2007-12-7/9210-1.htm）。
1.3.10 品牌关系图谱
由于企业采取品牌延伸战略，使得企业获得了复杂的品牌关系。企业的品牌关系由于采取不同的延伸战略，有不同的布局。
如斯沃琪公司，它旗下就有复杂的品牌体系，多种高级手表产品针对不同的客户群有不同的品牌来对应，其中欧米茄目标群为名人和成功人士，雷达对应那些喜欢科技应用的人群，而斯沃琪则是喜欢时尚和潮流的年轻人的选择。又如瑞士最大的名表集团历峰集团旗下就有登喜路、万宝龙、卡地亚、积家、江诗丹顿等知名品牌，它们各自的品牌标识互不相关。阿玛尼旗下多个品牌（如Emporio Armani、AJ Armani Jeans等）、多种产品都针对不同的人群，定位不同，标志也都不同。
品牌延伸的策略主要可以分为单一品牌延伸、主副品牌延伸和多品牌延伸三种。
单一品牌策略是指企业所有产品（包括不同种类的产品）均使用同一品牌，在这个统一的品牌之下，不断增加新的产品，使品牌得以延伸和扩展，而这些产品的目标和定位可能都不一样。该策略能有效节约品牌设计、品牌传播等费用，从而减少企业品牌运营的总支出。跨国公司在向国外扩张时经常使用这种策略，利用已有的品牌知名度打开市场，节约进入市场的费用和时间。品牌是产品品质与特色的象征，单一品牌策略的做法是将原有的成功品牌使用到定位不同的产品上去，这些不同定位的品牌形象集中于同一品牌，势必会造成品牌形象的冲突，使品牌个性淡化，对产品的销售不利。此外，如果企业的某一种产品因为某种原因出现问题，就可能因引发“株连效应”而使其他种类产品受到牵连，从而影响全部产品和整个品牌的声誉，使品牌无形资产受损。许多奢侈品品牌都运用了单一品牌策略，如雅诗兰黛、兰姿等品牌下的产品均使用了同一品牌名称。前提就是要保证其品牌形象的一致性。
主副品牌策略是指企业在进行品牌延伸时，对延伸产品赋予主品牌的同时，增加使用一个副品牌的做法。主副品牌策略是用涵盖企业若干产品或全部产品的品牌作为主品牌，借其品牌之势，同时给各个产品设计不同的副品牌，以副品牌来突出不同品牌的个性，比如阿玛尼。该策略既能实现资源共享，又能突出品牌的差异性。但是，品牌的个性却被弱化了，并且“株连效应”仍然存在。
而多品牌策略则最大限度地形成品牌的差别化和个性化，提高企业的抗风险能力，比如LVMH。然而对各种不同的产品分别赋予不同的品牌的做法将耗费大量的时间和资金，不利于树立企业整体的品牌形象。
企业的品牌关系图谱如图1-6所示。
图1-6 品牌关系图谱
资料来源：戴维·阿克（David A.Aaker）, 《品牌组合战略》，中国劳动社会保障出版社2005年版。
图1-7 奢侈品认知误区
并不是高端就是奢侈的，奢侈品不是把中端商品再往高端商品发展就成了的。奢侈品不是更高级的商品，它比高端品更高级，其实，奢侈品有两个层面的含义，一个是代表了一定的社会地位，一个是代表了对自己的奖励。奢侈品不仅仅只存在于很少的行业内，只要满足上面两条，就有可能发展成为奢侈品。
案例1-2 泰勒梅-阿迪达斯高尔夫与佘山国际高尔夫俱乐部
泰勒梅-阿迪达斯高尔夫，作为最大的高尔夫装备生产制造商之一，同时也是阿迪达斯所罗门集团的子公司之一。目前，泰勒梅-阿迪达斯高尔夫已经成为居全球领导地位的高尔夫球装备供应商，产品包括高尔夫球杆、球、服装、鞋与配件。1998年泰勒梅、所罗门以及阿迪达斯这三个在各自领域均有卓越成就的知名品牌历史性地结合到了一起。而阿迪达斯集团作为世界上最大的运动服装及专业运动鞋的制造商，年销售额突破了60亿美元。所罗门品牌同样在滑雪运动的爱好者中享有盛誉，是当之无愧的行业领袖。他们是最大的滑雪装备生产商，除此之外，他们在户外运动鞋行业也是佼佼者。2006年，泰勒梅-阿迪达斯的营业额超过了10亿美元。
泰勒梅-阿迪达斯高尔夫作为阿迪达斯集团的下属品牌，主要通过泰勒梅、阿迪达斯、所罗门三个品牌的结合，来完美地占领高尔夫球产品市场。如图1-8所示，泰勒梅品牌原先主要专注于高尔夫球具及高尔夫球，而阿迪达斯和所罗门主要专注于服装、球鞋及其配件。高科技运动服饰品牌和专业高尔夫运动器具公司的结合，将成为高尔夫产业中最坚强的组合。
图1-8 泰勒梅-阿迪达斯高尔夫的品牌构架
竞争对手分析
在高尔夫用品市场上，泰勒梅-阿迪达斯高尔夫作为最大的高尔夫装备生产制造商之一，其产品线包括了高尔夫球杆、球、服装、鞋与配件，完整覆盖了高尔夫球服装以及高尔夫球杆市场。
其竞争对手包括Ashworth、NIKE、PUMA、CUTTER & BUCK等专注于高尔夫服装市场的企业。这些企业同时也在其他的服装市场（特别是运动服饰市场）上成为了泰勒梅-阿迪达斯高尔夫的母公司阿迪达斯集团的有力竞争者。而一些专业性的做高尔夫产品的企业包括PING、MARUMAN、SRIXON等往往偏向于高尔夫球具市场的竞争，它们对高尔夫球服装市场的关注度并不高（见图1-9）。
图1-9 泰勒梅-阿迪达斯高尔夫的竞争者列表
高尔夫产业作为奢侈产业之一，当然也受到了广大奢侈品品牌的喜爱。包括广大消费者所熟知的BOSS、BALLY、BURBERRY、LACOSTE、Ralph Lauren等奢侈品品牌都进入了高尔夫市场。但是受限于其本身的品牌，奢侈品品牌并不敢胡乱地延伸自己的产品线，以免稀释了自己的品牌价值。因为错误的以及过度的延伸往往并不能增加奢侈品品牌的价值，反而会极大地降低其品牌价值。因此，这些奢侈品品牌在高尔夫球市场上往往是浅尝即止，选择适度性地推出自己的产品，因此它们的产品线并不完整。
泰勒梅-阿迪达斯高尔夫在中国的发展
自从阿迪达斯与泰勒梅结合之后，阿迪达斯集团更改了高尔夫在其产品家族中的定位。如图1-10所示，阿迪达斯的高尔夫产品由原来的以年轻人为主要消费者的中等价格水平的产品升级为以中青年有为人士为主的高端产品。此改变一举提升了泰勒梅的品牌地位，增加了其品牌价值。
图1-10 泰勒梅-阿迪达斯高尔夫在阿迪达斯集团中的定位
同时，泰勒梅-阿迪达斯高尔夫选择了中国市场作为自己的重点目标市场。中国高尔夫球市场的高速发展、中高阶层的快速成长、高尔夫球运动的普及化、休闲娱乐消费的增加、对高品质商品需求的增加这些有利条件必将带来泰勒梅-阿迪达斯高尔夫作为一个休闲与运动紧密结合的品牌的快速成长。
佘山国际高尔夫俱乐部
泰勒梅-阿迪达斯高尔夫非常重视中国市场，在选择中国市场作为自己的重点目标市场的同时，选择了中国上海的佘山国际高尔夫俱乐部作为自己重要合作伙伴。泰勒梅-阿迪达斯通过佘山国际高尔夫俱乐部高端定位人群，很好地传播了自己的品牌。
中国高尔夫俱乐部最高端——上海佘山脚下的传奇
上海佘山国际高尔夫俱乐部从2003年10月起，用了仅仅6年的时间，在高尔夫球场这一进入门槛高，又充满竞争的行业中脱颖而出，向世人完美诠释了其高尔夫高端品牌战略，发展成中国最好的纯私人高尔夫俱乐部，并已成功举办了4届亚洲最高奖金、并有世界排名第一的泰格·伍兹多次参加的汇丰冠军赛。
2009年4月28日，国际高尔夫职业巡回赛联盟在上海宣布，本赛季的佘山“汇丰冠军赛”升级为世界高尔夫锦标赛，上海佘山国际高尔夫俱乐部从而成为美国本土之外首个世界高尔夫锦标赛的举办地。
首届“世锦赛-汇丰冠军赛”于2009年11月8—11日在上海佘山国际高尔夫俱乐部举行，其总奖金额由500万美元上升至700万美元。世界高尔夫锦标赛被公认为是地位仅次于四大满贯赛事的高尔夫比赛。每年仅有世界排名靠前的顶尖选手，才能获得参赛资格。世界的目光在2009年的11月再一次聚焦中国的上海佘山，一睹泰格·伍兹、塞尔吉奥·加西亚等顶级选手们激烈角逐桂冠的赛事。
佘山高尔夫俱乐部的成功是一个传奇，它已经获得了世界级水准的高尔夫俱乐部的入场券。它的这种成功建立在它始终不渝地坚持“不断进取，追求卓越”的经营理念，及其定位高端的纯私人俱乐部性质的差异化战略：
1．差异化的市场定位
佘山高尔夫俱乐部对自己的定位十分清晰，即做一个纯私人的顶级高尔夫俱乐部。佘山高尔夫俱乐部的球场设计、俱乐部会所服务、内部管理服务标准，一切的工作都是围绕着私人、高级来进行的。
过去有很多俱乐部也采取过会员私人制的形式，但却很少有严格坚持下来的。佘山国际的成功在于它严守“会员私人制原则”的诺言。佘山国际高尔夫俱乐部无论是从私密性还是尊贵性而言，都具备了独一无二的优越条件。佘山俱乐部会员们可以在其中充分地享受到这一千多亩绿地所带来的超级享受与高度私密、贵族般的至尊体验。他们在高尔夫俱乐部中休闲、聊天、招待尊贵的客人，享受各种高端奢侈服务。
2．高位嫁接的专业管理团队
很多俱乐部标榜或宣传自己有很好的服务标准，但是佘山国际高尔夫俱乐部真切地做到了有一流的服务、一流的管理。
为有效地进行球场管理，早从俱乐部筹建阶段起，佘山高尔夫俱乐部就不但聘请了具有丰富高端高尔夫俱乐部专业管理经验的国际职业经理人团队进行日常管理，同时聘请全球最富声望的体育管理与经纪公司国际管理集团（IMG）为管理顾问，为佘山管理团队提供有效的运营支持，从而使得管理水平迅速达到世界级水准。
3．定位高端赛事的品牌战略
佘山国际高尔夫俱乐部在开始创办初期就有要做五星级高球俱乐部的想法，在俱乐部开业之前，它就有一个非常清楚的目标：第一，要成为上海公认的最好的球场；第二，成为中国排名前几位的球场；第三，在将来成为整个亚洲最好的球场。
佘山高尔夫球场从设计之初，就是瞄准世界顶级球场方向努力，球场按照国际比赛标准设计与建设。18洞球道风格迥异，迷人的意大利托斯卡纳风情让全世界多少商界精英、各国政要和贵族后裔流连忘返。
汇丰冠军赛正是俱乐部实现上述目标的最好方式。中国高尔夫赛事还没有一个像汇丰冠军赛这样的比赛在全球高坛引起轰动。佘山国际高尔夫俱乐部从2005年起承办的汇丰冠军赛总奖金额为500万美元，汇集了欧巡赛、亚巡赛、澳巡赛、南非阳光巡回赛和中巡赛的精英，另外，汇丰冠军赛还邀请了业内国际官方机构排名的世界前50名高尔夫选手。佘山俱乐部选择了依托顶级赛事来提升自己声望的品牌战略。俱乐部很好地利用了举办汇丰冠军赛的这样一个契机，提升管理，检验实力，提升会员荣誉感，凸显佘山高尔夫球场的价值，为日后进军全国不同维度的高端市场奠定了坚实基础。
“汇丰冠军赛”升级为世界锦标赛后，象征着亚洲高尔夫运动取得了惊人发展，同时也向世界说明了佘山高尔夫球场在中国的顶级地位，它标志着佘山国际高尔夫俱乐部的又一个辉煌开端。
1.4 品牌未来发展
在公司传统和文化的影响下，所有企业都形成了自己的商业价值观和独特的经营方式。真正成功的品牌必须拥有自己的生命，企业品牌的发展，也就是企业今后的品牌战略模式强调了企业个性化的表现。消费者之所以会在众多的品牌面前对你的品牌情有独钟，是因为他们的性格与你的品牌性格相一致或相近。
品牌发展模式个性的建立是真正表现品牌战略能力的一个环节。大多数企业完全可以通过分析优秀品牌的成功思路，并根据自己的内外部环境，设计出可操作的品牌战略。当目标消费者的价值感、道德规范、生活习惯等被准确定位后，我们需要提炼出其中最关键的因素来对品牌进行充实和铺垫，同时与产品本身的一些特征结合起来，最终形成产品、品牌战略、消费者的购买理想三者统一。品牌战略模式不仅仅是由品牌领导部门单方面塑造出来的，还需要消费者的认可，只有获得消费者的最终认可，一个品牌才算是彻底成功。
目前成功的企业已经开发出许多品牌发展模式，并且每年还有更多的新模式被开发出来。不存在最佳的、最全面的、最通用的品牌战略模式，企业在最终选定一种战略模式时，必须根据公司的具体需要和要求加以调整。企业必须确定品牌形象、战略和实施计划，并确保各环节协调一致。可供借鉴的模式有：
（1）共用品牌战略模式
（2）多元化品牌战略模式
（3）企业品牌与产品品牌统一的战略模式
（4）主副品牌战略模式
（5）品牌虚拟经营战略模式
（6）品牌联合战略模式
（7）品牌特许经营战略模式
讨论案例：世界舞台酒业巨子——三分觥筹世界
洋酒综述
提起洋酒，你脑海中出现的画面是什么？也许有人会回答：在高级商务场合，西装革履的成功人士，叼雪茄烟，手捧盛有人头马XO的水晶酒杯……没错，这是标榜自身奢侈品价值的洋酒品牌的经典形象。
但是在今天的中国，尤其是大城市，情况发生了巨大的变化：洋酒褪下了神秘高贵的光环，成为追求时尚潮流的年轻人夜生活的必备品。在北京工体西门的酒吧街，洋酒的销售量占到所有酒类销售量的七成以上；在酒店饭店里，洋酒也可以成为日常生活中的佐餐饮料；甚至在超级市场也可以轻易地购买到洋酒。
接下来我们走近洋酒，看看洋酒及洋酒公司的介绍，以及洋酒公司在全球、中国的发展战略。
洋酒的分类与品牌排名
根据生产工艺不同，洋酒可分为三大类：（1）发酵酒类，包括葡萄酒、啤酒、米酒和果酒等。（2）蒸馏酒类，蒸馏酒是在酿造过程中，采用蒸馏的方法浓缩酒精，提高酒精度的酒种，酒精含量常在40%（常记为40）以上，所以又称之为烈酒，包括白兰地、威士忌、金酒、伏特加、朗姆酒。（3）精炼和综合再制酒类，包括金酒、利口酒、味美思酒（苦艾酒）、苦味酒、药酒等。葡萄酒、啤酒相对普及，我们下面主要介绍一下烈性洋酒（蒸馏酒）的分类与排名。
在餐厅酒吧和销售部门，通常习惯把烈酒分为五大类：威士忌（Whisky）、白兰地（Brandy）、伏特加（Vodka）、金酒（Gin）、朗姆酒（Rum）。
1．威士忌
威士忌酒是用大麦、黑麦、玉米等谷物为原料，经发酵、蒸馏后放入旧的木桶中进行酵化而酿成的。世界上许多国家和地区都有生产威士忌的酒厂。但最著名且最具代表性的威士忌分别是苏格兰威士忌、爱尔兰威士忌、美国威士忌和加拿大威士忌四大类。
表1-7是2007年的威士忌品牌排名。
表1-7 2007年威士忌品牌排名
资料来源：Intangible Business: The Power 100/The world's most powerful spirits & wine brands 2007。
2．白兰地
由葡萄酒或水果发酵后蒸馏而成的，放在木桶里经过相当时间的陈酿。世界各国都出产白兰地，而葡萄酒以法国产的最好，所以法国白兰地也是最好的，其中因为干邑地区土壤好、天气好等，产的葡萄特别好，其葡萄酒的酿造工艺也好，所以干邑白兰地（COGNAC BRANDY）尤为世界驰名。
表1-8是2007年的白兰地品牌排名。
表1-8 2007年白兰地品牌排名
资料来源：同表1-7。
3．伏特加
“伏特加”从俄语中“水”一词派生而来。用土豆和玉米作原料，将蒸馏而成的伏特加原酒，经过8小时以上的缓慢过滤，使原酒液用活性炭吸收它的味道。由于伏特加无色透明，与金酒一样，可与其他酒类混合调成各种混合饮品和鸡尾酒。伏特加现已不是俄罗斯的特产，有许多国家如波兰、德国、美国、英国、日本等都得生产出品质与俄罗斯所产相近的伏特加。
表1-9是2007年的伏特加品牌排名。
表1-9 2007年伏特加品牌排名
资料来源：同表1-7。
4．金酒
金酒亦称毡酒、琴酒或称松子酒，是以谷物为原料，经过糖化、发酵、蒸馏之后，再同植物的根茎及香料一起进行再蒸馏制成的酒。这种酒无色透明，具有清新的香味和柔润的口感，味道辛辣。金酒起源于荷兰莱顿大学西尔鲍斯博士制造的药酒，当初是利尿剂，外科药，由于它有振奋作用，人们可以稀释后畅饮。
表1-10是2007年的金酒品牌排名。
表1-10 2007年金酒品牌排名
资料来源：同表1-7。
5．朗姆酒
朗姆酒又叫糖酒，是制糖业的一种副产品，是用甘蔗榨汁，熬玉粘稠，放入每分钟旋转2200次的离心机，使糖结晶，并分离出酒精成分，糖蜜，再经蒸馏，在橡木桶中储存3年以上而成。
表1-11是2007年的朗姆酒品牌排名。
表1-11 2007年朗姆酒品牌排名
资料来源：同表1-7。
洋酒集团公司的发展与简介
在最近三十年以来，各洋酒公司的不断兼并和收购，已经形成了几大洋酒集团。其中主要是英国帝亚吉欧（DIAGEO）、法国保乐力加（PERNOD RICARD）、酩悦轩尼诗-路易威登（路威酩轩，LVMH）三大巨头。
1．帝亚吉欧（DIAGEO）
帝亚吉欧，来自英国，是分别在纽约和伦敦交易所上市的世界五百强公司，也是全球最大的洋酒公司，旗下拥有横跨蒸馏酒、葡萄酒和啤酒等市场的一系列顶级酒类品牌。帝亚吉欧的名字来源于拉丁语的“DIA”（每天）和希腊语“GEO”（世界），代表着任何一天任何地方都有人饮用该公司的酒。帝亚吉欧当前占有全球30%左右的洋酒市场份额，并同时拥有100个世界顶级酒类品牌中的15个。毫无疑问，帝亚吉欧在世界洋酒版图上扮演着领跑者的角色。并拥有众多世界顶级酒类品牌，比如：Smirnoff（皇冠）——世界第一伏特加，Johnnie Walker（尊尼获加）——世界第一苏格兰威士忌。
帝亚吉欧和旗下所有品牌都致力于在世界各地传播“理性饮酒”文化——人们随时随地享受生活，同时不忘责任感。
2．保乐力加（PERNOD RICARD）
保乐力加集团由法国两家最大的酒类公司保乐公司（成立于1805年）和力加公司（成立于1932年）于1975年合并而成，目前是世界三大烈酒和葡萄酒集团之一。保乐力加集团总部设在法国，在全球拥有72家生产企业，12250名员工。是一家世界顶尖的洋酒生产商与销售商。集团通过长期发展与内部挖潜，成为世界上具有强势地位的酒业巨子。
在中国，保乐力加是进口酒类国际集团中无可争议的第一。集团的主要品牌早在20世纪80年代末即已进入中国，其中芝华士、马爹利、皇家礼炮等均已成为中国进口烈酒市场的领导品牌。
3．酩悦轩尼诗-路易威登（LVMH）
法国酩悦轩尼诗-路易威登集团（Moët Hennessy-Louis Vuitton, LVMH）由贝尔纳·阿尔诺（Bernard Arnault）将全球著名的皮件公司路易威登（Louis Vuitton）与酒业家族酩悦轩尼诗（Moët Hennessy）于1987年合并而成，员工约5.6万人，旗下拥有50多个品牌，是当今世界最大的精品集团。集团主要业务包括以下五个领域：葡萄酒及烈酒（Wines & Spirits）、时装及皮革制品（Fashion & Leather Goods）、香水及化妆品（Perfumes& Cosmetics）、钟表及珠宝（Watches & Jewelry）。
LVMH有着悠久的历史，汇聚了高贵的职业和深厚的传统，拥有独一无二的国际知名品牌组合。正是在这些相互关联的核心业务的密切推动下，经过一系列的连续合并，才诞生了现在的LVMH集团。
洋酒集团公司的全球及在华战略
作为世界上最大的三家洋酒公司，帝亚吉欧，保乐力加和酩悦轩尼诗-路易威登都很重视中国这个巨大的市场。在拥有自己的全球策略的同时，三大洋酒公司也纷纷针对中国市场的情况制定在华企业战略。
1．帝亚吉欧
（1）帝亚吉欧全球战略
在1997年才合并而成的帝亚吉欧，却在以历史见长的世界顶级洋酒市场成了“老大”，占据了全球洋酒30%多的市场份额。为何？因为其坚持“正确做第一”的战略经营理念，通过一系列并购，其旗下已经拥有众多世界顶级烈酒品牌，其中世界排名前100位酒类品牌的就多达17种。帝亚吉欧的现任全球CEO保罗·华尔士对此津津乐道：“这是我们帝亚吉欧集团最擅长的本领，我们是全球洋酒行业兼并收购的领导者。”
下面从5个方面来逐一阐述帝亚吉欧的全球战略：
① 收购兼并
一个只有11年历史的公司，凭什么发展成为全球最大的酒业巨头？唯一的答案是资本运作。众所周知，资本运作有两种手段，一是充当新品牌形成的加速器——为产品提升产能、品质，争夺渠道和市场；二是资本在品牌扩张的过程中又是操盘手——直接对品牌和其所有者进行兼并和收购。在帝亚吉欧看来，烧钱是维持品牌高附加值的最有效方法，在这个基础上，才有营销手段的千变万化和奢华的市场心理暗示。因此，在全球市场上，帝亚吉欧自始至终都没有改变的一个策略就是在品牌宣传过程中不断加大投资，无论在什么市场，在哪个角落，多少年来都坚持这样做。
② 品牌经营：一套神秘的守则
在帝亚吉欧内部，保罗·华尔士发明了一套“DIAGEO品牌建设法”，在公司内部建立了同一种品牌语言、维护工具和流程。对旗下每一个品牌，公司都有一套标准化的问卷，包含品牌定位所必须解决的一系列问题。无论在上海还是伦敦，帝亚吉欧的员工都用同一种方法研究问题。
在近乎苛刻的严格要求下，帝亚吉欧对旗下所有品牌都有着严格的规定，细致到陈列这些细节。以Johnnie Walker品牌为例，如果包装有任何改变的话，都必须公司总经理亲自批准才行。另外严格执行酒的陈化（或者酝酿），也就是说让它慢慢积累酒龄——这一切都是为了确保其无可挑剔的品质。
③ 渠道管理：有效分配全球渠道
尽管帝亚吉欧在全球180多个国家和地区都有相对完善的销售渠道，但由于各国消费习惯和文化的特殊性，销售渠道也有着不同的特点，渠道自然就会对产品非常挑剔。
正因为此，即使帝亚吉欧在全球的不断兼并和收购过程中，可以将一些顶级品牌编入旗下，但也不是所有的品牌都可以在全球大部分地区销售，因为帝亚吉欧必须根据不同地区的特点来选择推广什么产品，如果渠道对一款产品怀有抵触情绪，帝亚吉欧是不会强行推广的。
比如尊尼获加的红方在希腊、巴西卖得很好，因为其3—5年产品入口更辣，更符合这两国消费者的口感，更能突出饮酒者在当地的显赫地位，因此成为其主推；但与此相对应，12年的黑方在希腊的销售就不那么出色，因此并未完全纳入其在希腊的销售渠道。
④ 营销管理：积极参与公益事业
帝亚吉欧坚持在实现股东价值的同时致力于企业社会责任的实现，不论是在全球倡导“理性饮酒”理念还是不遗余力地将“生命之水”带到贫瘠缺水的地区，帝亚吉欧希望自己所做的每一件事都能让员工为身为公司的一员感到自豪；而员工的参与则更使企业社会责任的实现焕发出无限的生机与异彩：例如将“理性饮酒”印于名片上、亲身参与“生命之水东太湖保护项目”、资助“梦想资助计划”等。在企业内部，帝亚吉欧也推出了“绿色计划”——在办公室里提倡节水节电，减少打印纸等，通过这些点点滴滴的活动，减少对环境的一些负面的影响。该项目完全由员工自主提议并实施。
通过如上的战略，帝亚吉欧一直贯彻执行着“正确做第一”的战略理念，从而逐步成长为排名第一的洋酒王国。
（2）帝亚吉欧的中国战略
① 全方位品牌保护与打假战略
作为全球洋酒行业领军企业，帝亚吉欧致力于全方位的品牌保护，在中国市场也不例外。
在中国进行不遗余力的品牌建设，一直被帝亚吉欧视为在中国市场获得成功的关键。“在中国进行品牌建设，让更多的消费者了解并懂得欣赏我们的产品，要比追求短期的销量增加更重要。因为我们注重在中国市场的长远的发展。”帝亚吉欧的品牌建设包括定期开展评酒会、消费者意见调查等各种活动和消费者进行面对面的沟通，传播品牌及产品知识，获得即时反馈。帝亚吉欧还定期进行消费者抽样调查，了解企业采取什么样的打假和品牌保护措施才能得到消费者的认同和支持，使他们成为品牌保护的协同者，帮助企业因地制宜和有针对性地制定品牌建设和品牌保护战略。
② 培养更多销售渠道
在中国，帝亚吉欧除了对黑方和百利甜酒等少数几个品牌进行大规模推广外，其旗下的众多品牌都还处于自然销售状态，这是因为中国的消费者需要时间来接受不同口味，因此帝亚吉欧不会选择在这个时候对中国渠道进行强推。据此，业内人士分析预测，帝亚吉欧的重点业务目前还是威士忌和甜酒，而白酒比较流行的中国及东南亚市场以及欧美一些国家的华人聚集区，是未来几年帝亚吉欧在国际上的重要目标市场。
③ 塑造公益形象
帝亚吉欧不断就酒与社会的主题，和政府部门及业内同行倡导整个行业联手合作，在进行品牌营销过程中提倡理性的饮酒行为。希望和包括消费者在内的所有的利益相关方一起，共同努力，提高公众认知和消费水准，减少不当的酒类消费行为给个人和社会带来的伤害。在公司建立之初创立了帝亚吉欧基金会，将营运利润中的百分之一用于社区投资事业。“生命之水”社区投资项目在非洲干旱地区已作了十年奉献，目标为一百万非洲居民提供清洁的饮用水；2007年，帝亚吉欧在中国联手世界自然基金会开展了东太湖环境整治项目，保护长三角地区的“生命之水”。公司在上海宣布正式成为2010年上海世博会英国馆的主要赞助商，以实际行动支持在中国举办的又一世界级盛会。作为英国馆的主赞助商，帝亚吉欧承诺将在未来的时间里向上海世博会英国国家馆捐赠50万英镑，用于场馆的建设和运行。
2．保乐力加
（1）保乐力加的全球战略
保乐力加的全球战略可以分为五方面：
① 在全球范围内集中投资于15个核心品牌
即绝对（伏特加）、力加（茴香酒）、百龄坛、芝华士和格兰威特（苏格兰威士忌）、尊美醇（爱尔兰威士忌）、马爹利（干邑）、哈瓦纳俱乐部（朗姆）、必富达（金酒）、甘露和马利宝（力娇酒）、玛姆、巴黎之花（香槟）以及杰卡斯与蒙塔纳（葡萄酒）。15个核心品牌的市场费用占用了保乐力加总市场费用的70%，也是保乐力加盈利状况最好、市场潜力最大的品牌。
② 产品线不断高档化
随着市场的发展，单纯增加销量已经没有办法增加公司利润，唯一的方法就是不断增加高档产品的销量。
③ 加强和保持在新兴市场的快速增长
世界经济的全球化是世界发展的趋势，而谁掌握了新兴市场谁就掌握了明天，所以各大酒类公司都看中中国、印度、巴西等各大新兴市场。
④ 持续地通过兼并与收购，实现外部增长
从1975年保乐力加集团建立开始，保乐力加就不断通过兼并拓展市场。毫不夸张地说保乐力加的发展史就是保乐力加的兼并史。以下是保乐力加成立33年的兼并史：
1975年兼并Campbell Distillers；
1980年兼并Austin Nichols Ltd.；
1985年兼并Ramazotti；
1988年兼并Irish Distillers；
1989年兼并Orlando Wyndham；
2001年收购Seagram's Wines and Spirits business 38%的股份；
2005年兼并Allied Domecq；
2008年兼并V&S。
⑤ 从管理角度，保乐力加全球奉行分权式管理的战略
自从保乐力加集团建立，保乐力加采用了分权管理的组织结构。与多品牌运营相适应，保乐力加构建了独特的管理架构。最上层是控股公司，下面分为品牌持有公司和集团在各国分支机构两个平行的部分。品牌持有公司负责各品牌的生产和该品牌在全球的市场策略，而分支机构则负责全球策略在本地的推广及分销渠道等。为了充分调动品牌生产企业的主动性，保乐力加实行了严格的分权管理。集团总部只有130多名员工，在全球1万多名员工中仅占1%。总部的角色是制定总体发展策略，并确保每个国家的企业根据实际情况贯彻实施，但不会插手干预本土品牌厂商的管理和营销（图1-11为保乐力加的组织结构图）。
图1-11 保乐力加的组织结构图
（2）保乐力加的中国战略
保乐力加中国的战略是基于保乐力加全球战略而设定的：
① 集中投资于芝华士、马爹利、百龄坛、绝对伏特加和杰卡斯等集团核心品牌。
② 不断在中国市场推出新的更高端的产品，仅在2004年至2008年推出的高端产品就有：芝华士18年、芝华士25年、皇家礼炮38年、新马爹利XO、马爹利凯旋、马爹利至尊等高档和超高档品牌。
③ 在中国不断进入三、四线城市，不断开发新渠道（如酒吧、中餐厅），确保在中国这个全球最大的新兴市场的领先地位。
3．路威酩轩集团（LVMH）
（1）LVMH的全球战略
① 鲸吞式的并购
LVMH之所以能快速成功，正是因为拥有庞大的航母主体，不停地并购，为其提供了“四处开花”的盈利能力。在取得LVMH集团的主控权后，伯纳德很快为LVMH王国收购了大量的知名品牌，如纪梵希、娇兰、KENZO等，以及DFS免税商店等渠道，使得LVMH的销售额短时间内跃居行业之首。
在酒业方面，LVMH同样高举收购旗帜，目前拥有22个著名品牌，如酩悦香槟、香槟王、凯歌香槟、轩尼诗（干邑）、格兰摩兰吉（威士忌）、肖邦（伏特加）等。
② 松散管理，鼓励家族式经营
分布于全球的50多家子公司基本保持自治状态，原公司老板仍可在自己的领地享有巨大的影响力。伯纳德认为，让各个子公司享有的自由空间越多，他们创造价值的能力就越大，“合众国显然比共和国更能激发集团下各个品牌的活力与灵性”。在LVMH，伯纳德和总部200多名管理人员的主要任务是帮助子公司按照各自认准的方式运行。LVMH虽然外表结构松散，但内部管理切实有效，就主要归功于这一企业文化：“如果未能获得足够的自由，他们就无法创造出上好的产品。公司能否成功，主要取决于对管束与自由这两种矛盾的平衡。”
“松散”的管理模式不仅让品牌经理们有了背靠大树的安全感，同时还充分享有自由、激励和认可。他们对总公司承担一定的义务，但完全可以凭借自己的灵感和创意，大胆创新各自品牌，并从总公司得到支持。
③ 跨业务品牌战略
正是定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略，使得LVMH的收入多元化，对冲了业务风险和汇率风险。2006年LVMH来自欧洲、亚洲和美国的营业额占比分别为37%、30%和26%，而历峰相应的营业额占比是42%、37%和20%，三大奢侈品集团中只有PPR对欧洲市场的依存度超过70%。
④ 注重子品牌业绩，优化公司资源配置
首先，LVMH打造了从实体到互联网的强大零售网络，共享网络资源对提升营业利润的作用是显而易见的。而提升最大的品牌是：珠宝、钟表、酒、皮具等小体积产品，像服饰这种占用营销空间较大的子行业则较难享受到集团渠道带来的利润提升。轩尼诗在集团的羽翼下得到LVMH集团的全球平台支持，销售额实现巨大提升。
其次，LVMH在集团层面打造明星产品提升全部子品牌的形象。LVMH遵循“提升单个明星产品的价值→提升集团总体价值→提升集团其他产品的价值”的价值提升传导机制。事实证明，这一招非常奏效，LVMH 2006年财报显示，其品牌价值+无形资产+商誉的总和高达127.64亿欧元，占总资产的近50%。目前LVMH倾力打造的明星产品有皮具路易威登（LV）和芬迪（FENDI）、干邑轩尼诗（HENNESSY）和酩悦香槟（Moët& Chandon）及唐培里侬香槟王（Dom Pérignon），这些明星产品的营业额占了集团总营业额的50%，营业利润占了70%以上。
再次，共用人力资源，扩大子品牌。皮具品牌LV的成功是集团的巨大财富，如何将其成功经验复制到其他品牌是LVMH的重要课题。LVMH创造性地实行集团内部岗位调动，所有的业务部门都要求管理人员有适应于跨品牌经营的能力，通过管理层跨品牌的人事调动将成功经验传播。
（2）LVMH的中国战略
① 坚持多品牌、多元化经营发展，依旧延续其全球战略，维持发展其跨行业的经营。
② 扶持重点品牌，加强品牌建设。集中力量投入轩尼诗等拳头品牌，同时在品牌战略上实施出新创新，着重认准一条主线，例如走“××化”线路，或者“体育”线路。
③ 寻找新的销售渠道作为突破口，努力扩大洋酒消费市场占有率。
思考题
1．品牌对一个企业为什么如此重要？
2．哪些人是企业品牌的管理者，不同类型的企业会有什么区别？
3．管理一般品牌需要注意哪些重点？
4．结合讨论案例，提出进一步发展这些品牌的建议。