2.1 为什么做流程规划

虽然从流程管理PDCA环的逻辑上看，流程规划是第一步。但我们在不同性质的企业成功推行过流程管理后发现，无一例外，我们都是从流程优化和流程梳理开始。因为相对流程管理的其他模块工作，流程优化和流程梳理都是各部门日常最常见的需求，也是最容易推行且短期见效的工作，同时对流程管理人员的专业知识要求并不高。

但这并不能否定流程规划的重要性。实际上，随着流程管理工作不断深入，我们越来越发现流程管理工作遇到了瓶颈。为什么呢？

■ 无法满足战略的要求

A公司把提高客户满意度作为公司的新战略之一。前面章节我们已经一再强调，再好的战略只有落实到具体流程上才能真正被贯彻。但这些流程在哪里？关键流程是哪些？改善的关键点又在哪里？很惭愧，作为流程的“管家”，我们却并不知道。也许我们知其一，但不知其二，更不知其全貌。

这不难让人理解，在一个公司引进流程管理的初期，所做的流程梳理或流程优化工作大多都是解决非常表面的问题，也是非常零散的问题，同时也是局部的和问题导向的。而且内部客户对你的要求也不高，你只要能帮他们及时解决临时遇到的小问题即可。所以，虽然我们的确成功完成了很多小型的流程梳理和流程优化项目，但组织的流程网络模样对我们而言仍旧是个谜。破不开这个谜，协助推进战略执行就是无稽之谈。

■ 缺乏对流程的全局视角

某公司的业务发展总监向我们反馈过他的一个困惑：“随着公司规模的扩大，整个业务越来越看不清楚，遇到问题也不知道从何下手？”这个问题很值得我们深入思考。

随着各种局部问题的成功解决，内部客户会对流程管理部愈加信任，这当然值得祝贺，但同时你也会面临更高的挑战，因为内部客户对你提出要求会更有深度。这个时候才真正是流程管理人员一显身手的时候，而恰恰这个时候你却“掉链子”了。这绝不是危言耸听，更不是夸大其词，我们就曾经经过一次惨痛的教训。

■ 如何设计流程更适宜

C公司的生产管理部门对采购部门抱怨非常大，经常因为缺少物料影响正常生产。而采购部认为自己没有任何责任，因为所有的采购都要经过规定的程序，比如为了严格控制成本，每一笔采购订单都需要经过采购经理、行政副总经理、总经理的审批，而审批人员经常出差导致审批环节占用不少时间。而且除几个最常见的物料外，其他物料公司也不允许常备库存，而生产部门对物料的需求又没有预警。

经过分析，我们发现目前采购流程存在的问题主要有两个：一个问题是采购流程没有分类，没有根据物料的不同性质设计不同的流程。比如没有区分常用物料和非常用物料，没有区分生产物料和办公用品，没有区分设备关键备件和维护备件等，这样就导致所有物料的采购流程千篇一律，不能很好地满足不同性质的物料的需求。其实完全可以根据物料需求的性质设计一些绿色通道，甚至对于某些物料，比如办公消耗品，采取粗放式管理。另外一个问题就是采购流程缺少绩效指标。比如完全没有采购周期的概念，所以采购部门的工作绩效也很难衡量。

上面只是讲了一个具体例子。其实很多流程都面临分类不清晰，缺乏有效的绩效指标的问题。当然，在如何设计更加高效适宜的流程方面，流程所有者应该掌握话语权。但如何引导流程所有者去关注这方面的工作，有赖于流程管理人员对组织内流程网络的清晰把控。

■ 流程管理的重点不明确

当我们为解决各部门流程问题忙得不亦乐乎的时候，流程所有者对我们的工作价值并没有认可，这从流程所有者对我们工作的绩效评估可以看出。这说明我们的工作并没有关注流程所有者的核心需求，即流程管理工作要随客户需求有所侧重。每一个组织内的流程少则几百个，多则上千个，如何管理好这些流程？需要对所有的流程进行管理吗？这些流程的重点到底在哪里？这是流程管理人员时刻面临的问题。

我们逐渐意识到流程管理同样需要ABC。毕竟流程管理人员的精力有限，如何把有限的精力转化为最大的价值，那只有把精力放在最重要、最关键的流程上才行。但是，如果你看不清整个流程网络，你就无法选择真正的重点。

■ 无法解决谁对流程负责的问题

通过年度外部客户满意度调查报告显示，客户对某企业的订单执行时效非常不满意，在产品同质化的今天，服务水平越来越成为组织的核心竞争力。认识到这个问题的严重性后，该企业马上成立流程小组着手解决此问题。通过对主要竞争对手此指标的调研，流程小组发现本企业与竞争对手的差距还是比较大的。行业内的服务时效平均水平在3天左右，而本企业的服务时效却在5天左右。订单执行跨越了多个部门，比如收发部负责接收订单以及订单合同的审批签订，生产部门负责订单产品的实现，品检部门负责质量检测，物流部门负责最终的产品配送。流程小组在查看每个部门的时效分析时，惊奇地发现各部门内部计算的时效总和在2.5天左右，那为何总时效却在5天左右呢。后来才发现，每个部门统计时效的口径并不一致，而且统计的方法各异。比如物流部门在统计内部时效时，删除了很多数据，比如其中一类原因是下午4点到达物流部门的订单，物流部门认为按物流服务标准无法在下班前的2小时内完成配送，即这些订单要等次日再配送，所以物流部门不应该对隔夜时间负责。从物流部门的角度看，这的确有一定的道理。但问题是，外部客户并不关心组织内部各部门之间是如何协调的，他们只关心从他们下订单到收到产品一共花费了多少时间。

该企业并没有订单执行流程，只有各部门的流程，比如收发部的订单处理流程、生产部门的生产管理流程、品检部的质量控制流程、物流部门的配送流程，而且这些流程与组织架构是一一匹配的。但问题是现在谁对跨部门的订单执行端到端流程负责呢？又该如何负责呢？

当我们遇到类似的问题越来越频繁时，我们开始意识到我们对组织内流程网络了解的不足，也不太清楚流程之间的逻辑关系，也不明白企业目标是如何通过这些流程得以实现的，也不理解企业目标实现的好坏与流程的哪些因素相关，流程管理工作的侧重点也拿不准。那我们该如何做呢？

很明显，要解决这些流程的困惑，首要解决的问题就是要弄明白组织内流程网络到底是什么样子，然后对其“分门别类”。只有了解这些流程的全貌，才有谈论如何通过各种方法管理好或管理更好的基础。这个对流程脉络线性化、格式化的过程，我们称之为流程规划。

也许有人觉得这并不复杂，组织各部门开展大规模的流程识别和整理即可。如果你真得这么做了，我们认为你多半注定会失败。因为在正式开始流程规划之前，需要冷静地思考下列几个问题。这些问题解决的好坏直接影响流程规划最终的成效。

■ 流程规划的目标是什么

无论做什么工作，我们都要想清楚工作的目标。我们不妨先发散地思考一下，尝试列举一下：

（1）梳理出企业的流程清单；

（2）理清这些流程之间的逻辑关系和接口；

（3）对流程进行分门别类，比如分级、分段和分类；

（4）明确各流程的所有者；

（5）对流程的重要度进行评估；

（6）搭建流程的绩效指标体系；

（7）你能想到的其他目的。

以上我们列举出了流程规划的一般目的，但贵组织是否必须包含这些工作目标呢？我们的回答是不一定，也许你还有其他目标，但是你绝对不可能全部包括。因为上面任何一个命题都不是短时间内能搞定的。

设定流程规划的目标，不是流程管理部门的想当然。要考虑本组织的实际情况，比如目标的急迫性、目标实施的路线图、目标的可实施性、目标实施的难度等各种因素。而且流程规划的范围也需要根据实际情况界定，比如你可以界定本次是做全公司范围内的流程规划，还是仅仅完成某端到端流程的规划，比如供应链流程或客户服务流程。我们就曾经在一个企业先做了局部的流程规划，然后其他流程所有者看到实实在在的产出后，就主动提出要做流程规划。有时候采取“各个击破”的策略未尝不是件好事，这不但可以降低风险而且可以为后续工作积累必要的经验和形成适宜的方法论。

有些公司制订流程管理体系建设计划时，内容几乎包罗万象，好像要把公司整个底朝天，这是非常危险的举动。如果你是一名流程管理专业人员更应该留意自己的行为，不要忘记，如果目前的公司管理体系在你眼里是“漏洞百出”，甚至是“低级幼稚”的话，它仍然是诸多先辈努力多年的结果。不要高估了自己，更不要期望一个流程管理体系建设计划，就可以让公司从作坊式管理一步登天完成到现代管理模式的蜕变，更不要天真地设置一个“3个月完成从职能组织到流程组织转变”的宏伟目标。

而且，如果一个咨询公司给你描述如此美好的目标时，你应该做的就是拿起大棒赶他走。有一个刚毕业的MBA给国内某知名企业做流程管理项目时遇到困惑，然后和我们交流“流程管理有几大模块？这几大模块大致是做什么的？”我们本着分享的精神，给他介绍了一下流程规划、流程优化、流程梳理、流程审计等几大模块的概念和核心内容，没想到30分钟后这名MBA把这些刚刚听到的概念全部放到给该企业做的实施方案中，并向我们炫耀，比如1个月完成流程规划，1个月完成流程梳理等。在我们了解真相后，虽然我们一再苦口婆心劝他不要这样做，因为随便一个工作做到位都不是几个月能够实现的，有些工作甚至要经过几年持续不断的努力，但我们最终没有能够说服他，他的解释是如果你只写一个，企业领导会觉得顾问的价值不大。我们这里不是贬低咨询顾问的价值，只是强调流程规划要立足实际。

流程规划工作不是推倒重来，而是系统完善；流程规划不是一步到位，而是持续改进的过程。

■ 现在是开展流程规划的最佳时机吗

无论你是否已经具备了流程规划方面的工作经验，流程规划工作还是要考虑时机的，不要动不动就随意启动它。

并不是所有的流程管理问题都必须靠流程规划来解决，而且流程规划短期能直接解决的问题的确有限。所以，作为流程管理部门必须把握好流程规划的时机，流程规划绝对是一个兴师动众的工作，在没有足够的把握之前，千万不要把它做成一个豆腐渣工程。如果过于仓促启动，不幸又被我们言中的话，这对流程管理部门在组织内的发展绝对是一个致命的打击。

如何才能准确判断开展流程规划的时机呢？最重要的一条就是看流程所有者对此工作是否有足够高的接受度。不要忘了，流程管理部门无法独立完成流程规划工作，几乎所有的具体工作都是由各级流程所有者完成的。所以，即使你勉强一厢情愿地说服了流程所有者，如果他们对流程规划的工作价值不认可，项目一旦启动他们的支持度是非常有限的，他们更多的是敷衍，虽然他们本意也许不是如此，而且我们也发现，往往一个部门对流程规划工作实际支持度的大小可以客观地体现出该部门对流程规划认识的高低。所以，有时候并不是他们不支持，而是他们的确还不够了解流程规划的目的。所以，在启动流程规划之前，我们总是会征求一些重要部门的意见，只有他们也有强烈的需求和意愿，并对流程规划的成果有明确界定后，我们才会正式启动此项工作。

你还需要考虑公司经营环境。毕竟流程规划重在搭建流程体系框架，应用主要体现在后期，短期内的直接产出并不多，所以兴师动众的流程规划工作需要公司大环境的支持。比如在这次由美国次级贷问题引发的全球经济危机背景下，2009年很多企业进入了生死转折期，在这种背景下就不适宜开展流程规划。而且考虑到此工作的艰巨，还需要得到公司高层的大力支持。如果公司高层不支持怎么办？那只能说明公司高层领导还未看到此工作的价值和急迫性，在这种情况，最好的办法就是暂缓此工作。很多做流程管理的朋友，张口闭口说领导不支持自己的工作。其实，如果的确对公司非常有好处，领导为何不支持呢？所以如果领导不支持，我们应该重新反思一下目前是否是开展此工作的最佳时机，我们怎样才能让领导认识到此工作的价值和急迫性。

另外也要考虑公司的流程文化。如果大家还不理解流程概念，那就说明启动流程规划的时候还不到。你首先的任务不是流程规划，而是通过一些流程梳理、流程优化项目来培育流程文化的土壤。

说实话，一般我们都是在进入企业2～3年后才启动流程规划工作的。除非这个企业已经有了很好的流程管理基础。

■ 谁才能主导流程规划工作

谁来主导流程规划工作呢？这又是一个核心问题。也许有人说那肯定是流程管理部门。我们的疑问是，你真觉得你可以完成这个工作吗？

我们不否认流程管理部门在整个流程规划过程中的确需要发挥重要作用，这是由流程管理部门的定位所决定的，但能否主导此项工作则不尽然。分析谁能主导，首先要明白此项工作动用的资源，如果流程管理部门不能在职权范围内很好地调用这些资源，那么最好找一个能调用这些资源的组织（哪怕是临时的虚拟组织）去主导。事实上，除非流程管理部门在某组织的地位“显赫”，而且流程管理部门领导又有足够高的职权，否则一般的流程管理部门至少无法独立主导流程规划工作。

我们这里给出了一种一般组织可以采用的方法，这种方法已经被我们在不同企业成功应用。那就是设立一个临时性的虚拟组织，比如“流程规划小组”，这个流程规划小组成员至少应该包括：具有足够职权的高层领导、流程管理部、涉及部门领导。当然，有些公司已经存在一些虚拟组织，比如“管理改进委员会”，所以也可以考虑在已存在的虚拟组织框架下做流程规划。需要强调的是这个小组的工作一定要得到公司高层的大力支持，并把此项工作纳入相关部门领导的绩效考核中。