2.2 基于岗位职责的流程规划方法

有了急迫度，也有了绝佳的时机，是否就可以立马启动流程规划工作了呢？还不行。“万事俱备，只欠东风”，这里的东风就是指方法论。

你千万不要期望告诉大家一个方向，大家就能按照你的预期完成任务。无论如何，流程规划仍然是一项比较专业的工作，而且也是一个工作量比较大、持续时间比较长的工作，所以虽然成立了专门的“流程规划小组”，但前期策划工作一般主要还是由流程管理部门来完成。即使你已经向各部门详细介绍了流程规划的目的和目标，但大家仍对此没有概念，远不知道具体为何物。所以，为了保障流程规划工作的顺利开展，流程管理部门必须把目标分解成一个个可以具体操作的阶段性任务，然后设计出简单明了的、可拿来即用的表格工具（越傻瓜越好）。那么，现在要做的就是让各部门填写完这些表格即可，流程规划工作也从理念层面转变为可操作层面。

■ 试水流程规划有点呛

之所以想“浪费”一些篇幅介绍一些我们在流程规划方法论方面的探索经验，一是如果我们直接把流程规划的方法告诉大家，你可能会“知其然，而不知其所以然”，这样会导致你不能准确把握方法论的精髓，同时亦可以避免重复我们出现过的失败经历；二是让大家了解一套适宜方法提炼的过程充满挫折和探索，让你明白：如果你计划在贵组织推行流程规划，100%的拿来主义并不十分合适，方法论贵在融会贯通、本地化。

这有点像我们看很多成功人士的丰功伟绩一样，虽然无比灿烂，但对自己总是没有任何作用。原因何在，因为成功的故事总是缺少对失败和挫折的描写。结果，反而变得没有任何参考价值。

几年前我们第一次计划推行流程规划的时候，一点经验也没有，所以我们采取的是先试点的方式来探索流程规划方法论。因为当时流程管理部门与其他几个部门隶属于同一个综合管理中心，所以我们说服了本中心总经理开展此项工作，拿本中心作为试点不但推行的阻力会小很多，而且大家的配合度也会比较高。

我们当初想到两种思路：一种是从岗位职责开始，一种是从业务模型开始，如表2-1所示。虽然现在看起来我们当时分析的思路很浅显，完整性也不够，但我们仍然愿意分享给大家，这有助于你加深对流程规划工作的理解。

综合考虑后，我们决定采取从岗位职责开始的方法做综合管理部的流程规划试点工作。我们决定利用三个月（注意：不是一周）的时间完成试点工作，并制订了详细的工作计划，如表2-2所示。

为了便于执行，针对各项工作我们也设计了一下表格。

第一步：各岗位代表根据岗位职责说明书和已存在的管理制度完成工作的分解和分析。有些公司可能没有或者不是所有岗位都有岗位职责说明书，可以根据实际工作内容直接填写工作分析表即可，如表2-3所示。

第二步：流程管理经理与各岗位代表根据完成的工作分析表进行流程识别分析，可得出岗位识别表，如表2-4所示。

第三步：流程经理整理后，把结果发给部门经理与中心总经理。然后，部门经理与中心总经理重复前面两步，重点补充两岗位独有的重点工作。

第四步：最后由流程管理部完成流程清单，然后流程管理部与其他各部门经理及中心总经理对流程进行分级、重要度划分、任命所有者，最后定稿。表2-5所示的是综合管理中心的流程清单。

这次流程规划试点工作虽然取得了一些成绩，比如第一次从整体上梳理了本中心的工作并完成了简易的流程清单，但我们也从中发现存在很多问题。

1．流程管理部门与流程所有者的角色发生错位

在试点工作中，流程管理部门在其中担当了主导作用，从工作分解、工作访谈分析到结果的整理，流程管理部门一直在引领整个工作，各级流程所有者只是按照流程管理部的要求提供一些信息，但却不参与信息的整合分析。由于流程管理人员对其他各部门的工作并不熟悉，所以通过访谈收集到的信息是有缺失的，而且对这些信息不能很好的驾驭时，整合的结果可想而知，也就更不被流程所有者认可。这样不能充分发挥流程所有者的主观能动性，流程管理部门绝对是“喧宾夺主”。

2．工作量太大

工作流程信息是通过从下到上，以流程管理部主导的访谈会的形式汇总而成的。收集到的信息的完整性和正确性先不说，单就工作量而言，流程管理部是无法承受的。假设一个公司有60个岗位，光是工作访谈就需要做60次，这还不计算某些岗位需要采访多个岗位代表或同一个岗位代表有时需要访谈多次的情形，根据实际经验，要想完全了解某个岗位的工作进行一次访谈是完全不够的。

3．方法不具备可推广性

本次试点工作是在单个职能部门进行的，职能部门的流程相对来讲是比较独立的，比如行政管理部门与人力资源管理部门。但业务部门则不同，它们之间的流程关联性非常强。如何让各业务部门之间协同做好流程规划是一个难题。而且各部门完成流程规划后，如何对这些流程进行整合和规划，需要一个部门宏观把控。这时再采取自下而上的方法就无法满足要求。

4．对流程规划思路的思考

前面我们提及了两个思路，当我们完成试点后，我们发现如果在全公司内推行流程规划，需要整合两种思路才行。我们从这次试点工作总结出几点经验：

（1）基于岗位职责的流程规划基本思路是可行的；

（2）流程规划要以流程所有者为主导，流程管理部或“流程规划小组”为辅；

（3）工作分析及流程识别以从下到上为主，但流程的整合规划要以从上到下为主；

（4）流程规划工作应该有所侧重，以业务流程为主，职能流程为辅；

（5）不能为规划而规划，要与其他流程管理工作相结合，让流程所有者认识到流程规划的价值就是要让此工作带来实实在在的产出；

（6）流程规划的表格要进一步简单。

■ 为何我们不借助第三方推流程规划

我想肯定有很多人疑惑为何我们不借助第三方管理咨询公司的力量推行流程规划。毕竟借助第三方之手有很多好处，常言道“外来的和尚好念经”。特别对于一些难度比较大、涉及面比较广的项目，借助第三方咨询公司的力量往往可以起到出其不意的效果。这也是为何，人总是习惯借用名言证明自己的观点正确一样。

实际上，我们起初也有借助第三方咨询公司推流程规划工作的计划，并且也与业内知名的咨询公司进行了洽谈和沟通，但几次沟通的结果让我们最终放弃了此计划。

咨询公司承诺的交付物主要有三个：第一个，公司流程架构和流程清单；第二个，2～4个关键流程设计；第三个，通过项目运作，协助公司培养一批具备流程设计及持续流程优化的人才。此项目实施的时间为20人天，费用高达40万人民币。

我们最终决定借助自身的力量做流程规划。因为咨询公司的交付物与我们设定的目标并不一致。我们现在需要的是一个能实实在在充饥的饼，但咨询公司给我们的却是一张画在纸上的饼状图，他们是可以告诉我们前进的大致方向，但我们的要求远不止这些，而且我们亦知道这些。当然，我们也承认这的确有点难为咨询公司，毕竟一个对本公司毫不熟悉的第三方公司又怎能通过短短20人天的时间解决我们当初设定的流程规划目标呢，他们仅能完成一个通用框架是必然的。如果要完成当初设定的目标，的确是一个长期工程。如果仅仅是完成一个“饼状图”，除在推动力方面稍有劣势外，应该说我们更有优势，因为我们对本公司业务的理解能力更强，亦具备一定的专业能力。再说花40万元人民币买一个“饼状图”也是公司不能接受的。

当然，我们十分认可第三方咨询公司对于理念的松土有帮助，所以我们也曾经借助第三方咨询公司做过理念方面的培训课程。

这次流程规划试点工作为后来流程规划方法论的形成起到非常重要的作用，方法论也是在这些经验教训的基础上逐步完善而成的。

虽然后续章节我们会告诉你被我们在不同企业证明有效的已经非常成型的流程规划方法，但如果贵公司从来没推行过流程规划，我们仍然强烈建议你先在小范围内进行试点。理论的方法再好，一落实到实际工作中，总会产生一些偏差，这与流程所有者对流程规划的认可度和配合度、方法论的简便度和适宜度、企业管理环境等因素都有关。这有点像我们告诉你已经成熟的登山方法和经验，但如果你从来没尝试过登山，难度低一些的登山演练仍是必要的。了解方法论在真实工作环境中的变化，有助于设计更适宜的方法，也有利于把控全面铺开流程规划工作的风险和质量。

■ 基于岗位职责的流程规划方法

为了便于理解，我们给流程规划做了一个定义：基于战略和商业模式的分析，应用系统的方法，构建一套结构化、可视化的“企业业务全景图”，明确各项业务价值关系和接口，落实流程所有者，为系统管理和持续改进提供基础。

流程规划的逻辑可以用图2-1来表达：

经过多年的探索和实践，我们对流程规划的方法进行了总结和提炼，如图2-2所示。不一定适合每一个组织，但绝对可以提供参考。