第四节 人力资源开发方法

第三节对人力资源开发的原理作了一个较为具体的描述，明确了原理之后，重要的问题是如何进行人力资源开发。因此这一节将从个体进入组织开始，从宏观的个体开发至行为开发，逐一介绍有关的人力资源开发方法。

一、自我开发

人力资源的能动性决定了人力资源开发的主体核心是被开发者自我。外在主体的开发通过内在主体的开发才能发挥效用。实际上自我开发是建构人力资源开发系统的出发点与目标点。自我开发是被开发者向开发目标自我努力的过程，也是被开发者自我学习与自我发展的过程。

（一）自我学习的形式

自我开发的形式，在目前的组织中主要是学习与自我申报制度。学习（learning）是指学习者为了实现自我发展或自我变化的需要主动地获取信息、改变行为、适应环境与开发目标的活动。人们总是通过各种经验与经历，通过观察模仿与思考，改变自我，通过知识、技能与品性的学习，获得个人的成长。如果一个人不能自我学习，就难以在社会中生存，难以适应现代社会市场经济与经营环境的飞速变化，因此联合国教科文组织提倡个人终身学习与组织终身教育的理念。

自我学习，在这里是指工作与经验的体验，新知识、新技术、新技能、新思想、新行为与新资格的获得与发展等。

自我学习的形式多样，其中操作学习、积累学习、发现学习、观察学习、邻近联想学习、结构学习、范例学习与试探学习等理论与方式值得我们借鉴。

（二）自我申报

日本学者认为，自我申报是员工对自己的工作内容和适应性进行分析、自我评价，同时定期申报轮岗与能力开发愿望与计划的过程。

在日本，自我申报开始是一种收集员工人事信息的方法，是一种辅助性的人事考核制度，所以这种制度，一直是作为人事考核的相关制度得以实施。然而近年来，随着人们对职业发展管理的重视与关注，这种制度逐渐与职业发展管理配套使用，成为职业发展中员工作为开发的一种方法。

据日本学者原丰教授介绍，目前，自我申报表的格式以及提交的方法都有很成熟的做法。申报表中的项目，一般包括对性格、资格、技术、特长、技能、业务能力、适应性等的自我分析与评价，同时还包括自己现在或将来想承担的业务、想要参加的培训、家庭状况以及对公司的意见等。

自我申报为任职者创造一种最大限度发挥现有能力的氛围。按照行为科学的理论，人只有在做他喜好的事情时才会有最大的主观能动性；工作适合他的个性素质，才有可能最充分地发挥出他所具有的能力；任职者具有工作选择权，员工意识到自己对工作的自主性，才会产生对于企业的主人翁责任感。

二、职业开发

所谓职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。就目前组织内部的活动来看，职业开发主要包括工作设计、工作专业化、工作轮换化、工作扩大化、工作丰富化等。

（一）工作设计及其人力资源开发功效分析

工作设计，一般指根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。工作再设计是指根据组织目标要求与工作者个人需求对已有工作中的特点、任务、方式、关系与职能进行一方面或多方面的改变过程。

工作设计包括激励型、机械型、生物型与知觉型四种。不同的类型对员工的影响与开发的效果不尽相同，根据我国实际，可以把工作设计归纳为以下4种：

1．拔高型工作设计及其人力资源开发功效。拔高型工作设计的理论根据是赫茨伯格的双因素理论。双因素理论认为组织中影响人的积极性的因素主要有两大类：一类是激励因素，另一类是保健因素。激励因素的发挥可以使人得到满意，而保健因素的缺乏或不足将使人产生不满与消极情绪。然而无论是激励因素还是保健因素，都往往与工作本身的特点与内容直接相关，例如，工作的多样性、完整性、自主性、重要性、反馈性、责任性等。因此这种类型的工作设计主张让员工跳起来吃桃子，让工作要求适当高于任职员工的现有水平，通过增加工作的多样性、完整性、自主性、重要性、成就感、责任感、人际性来开发与提高任职员工的相关知识、技能、能力与品性素质，提高员工工作满意度，促进员工的创造性与个性的全面发展。但这种工作设计将可能给一部分员工带来身心压力，损伤身心健康。

2．优化型工作设计及其人力资源开发功效。优化型工作设计的理论依据是古典工业工程学与泰勒的科学管理思想。这种设计类型的操作是首先通过工作分析中的方法分析手段，寻找完成某一工作的最好方法，使工作效率最大化与工作方式最简化，减少工作的复杂性，让工作方式变得尽可能简单，降低培训成本与任职资格要求，从而使任何人只要经过简单而快速的培训就能胜任工作。例如目前高科技的转化与应用、计算机应用与自动化、技能简单化、方式重复化，有利于任职员工的个性解放，另一方面也有助于任职员工态度认真、一丝不苟、细心耐心、静心等的品性的开发与提高，但这种工作设计可能造成部分员工智能退化。

2．卫生型工作设计及其人力资源开发的功效。卫生型工作设计的理论依据是人类工程学。它所关注的是个体心理生理特征与物理工作环境之间的交互作用与影响。这种设计以保护任职员工的生理与心理不受伤害，有利于身心健康为目的，以任职员工个体的生理与心理活动特征要求为中心对岗位周边物理环境、工作条件进行布局性安排与改善，从而将员工的身心紧张度降到最低，将工作中对人体身心的负面影响控制到最低点，减少身心疲劳、痛苦以及健康损害等不良影响。例如办公室座位的布置、环境的布置、座椅与桌面高低调节的设计、计算机键盘高度及标码的设计等，都是这种设计的代表。这种设计有助于任职员工的健康素质的提高与开发。但这种工作设计可能带来身体对工作环境适应能力的退化。

4．心理型工作设计及其人力资源开发的功效。心理型工作设计的理论依据是人本主义。工作对人类来说是一种生活手段，是一种快乐的生活方式，而不是一种谋生的痛苦经历。因此要让工作适应人类本身而不是让人类适应工作，要以人为中心，而不是以工作为中心。

所以上述卫生型工作设计也是人本主义工作设计的一部分。它所关注的是人的身体能力和身体的局限性，而心理型工作设计所关注的是人的心理能力与心理局限。

心理型工作设计是以人类心理能力及心理的最低限值为依据，对相关的岗位工作的内容及其方式进行设计，使能力最差的员工也能胜任工作要求，完成工作任务而不出什么差错。因此这种工作设计通常是降低工作对心理能力的要求来改善工作的可靠性、合理性以及任职员工的反应性。例如“傻瓜”照相机、计算器、翻译机都是心理型工作设计的一种成果。这种工作设计的优点是可以让任职员工从工作中解放出来，有利于个性爱好与兴趣的发展，但是却像机械性设计一样，不利于工作能力的提高，限制了任职员工个体对相关岗位技能的进一步探索与对极限的突破。

（二）工作专业化及其人力资源开发功效分析

随着社会化大生产的出现，工作分析的复杂性日益增加，工作量日益增多，一个人往往难以从头至尾完成整个流程的工作，因此有必要对整体的工作进行分解，把整体的划为部分的，复杂的划为简单的，让每个员工从事很小的一部分工作，使工作操作得以专门化与标准化。

工作专业化可以降低任职要求与工资成本，减少培训时间与费用，尤其是与机械化相结合的专业化工作，不需要有关人员进行管理监督，降低了管理成本。更为重要的是工作专业化，大大提高了工作的效率。

工作专业化可以大大提高开发员工效率与工作专业相关的知识、技能、品性等人力资源的效率与效果，使任职员工的人力资源向专业所要求的方向发展。这种单向与定向的人力资源开发将促进人力资源的专门化开发，有利于突破与达到人力资源的新发展与新水平。然而正如马克思当年所指出的那样，这种专业化的分工将导致员工的片面发展。在这种专业化分工生产体系下，每个员工都只能隶属于一个生产部门，受它束缚，任它剥削，把工人变成畸形物。它压抑了工人的多种多样的生产兴趣和生产才能，人为地配置工人片面的技能，个体本身也被分割开来，成为某种局部劳动的自动工具。

（三）工作轮换及其人力资源开发功效分析

工作轮换，是让员工从一个工作岗位流动到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失。

工作轮换的目的在于让员工的工作在一定时段中多样化，降低员工的厌倦情绪。然而如果所有的工作岗位都相似而且是机械化的，工作轮换也就达不到效果；如果轮换的工作岗位之间差距过大，则每个员工轮换一次就得从头学起，那么将带来工作效率与效果上的降低。因此轮换必须适度，既相异又不能跨度太大。一般应该在同类范围内进行。

工作轮换有助于对员工的人力资源进行螺旋式的逐步开发，最终达到全面开发的目的。但这种开发方式是分开独立进行的，时间上前后不统一，因此总体的开发效率与效果不如下面将介绍的工作丰富化与扩大化。

下面介绍实践中常用的一种工作轮换方法——“台阶巡回”实习法。“台阶巡回”实习法的对象是高级职员。高级职员是公共部门管理的“主角”，他们的素质、能力与行为直接影响到组织的形象，目前对高级职员的培训也日益受到重视。“台阶巡回”实习法是对领导类人员实行逐级工作岗位锻炼，并在某一领导层次台阶上陆续担任几项不同的工作，把学习、培训、进修和工作实践结合起来，通过这种方法选拔的公职人员，基础扎实，知识丰富，见多识广，适应性强。

（四）工作扩大化及其人力资源开发功效分析

与上面的工作轮换相比，工作扩大化是扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数量上的增加。例如，一个原来只负责打字的员工，后来既要求她打字又要求她校对与排版，工作职责与范围就比原来扩大了。再比如原来只负责送货与取款的销售人员，现在让他参与谈判与签订合同，他的职责范围也扩大了。这种工作职责范围的扩大，就要求打字员由原来只注意技能扩大到对核对知识、核对技能的掌握，再扩大到对排版知识与排版技能的掌握；销售人员也由原来只专于送货与催取款的经验能力扩大到既会送货催款，又能与人谈判签约的全面发展型人才。

然而我们进行工作扩大化的同时，要注意扩大职责与任务与原有岗位的关联性，要注意扩大后的工作量与任职能力的适应性，如果把一些不尽相关或机械重复的职责任务增加到原有的岗位，很可能就会遭到任职员工的抵制。因为他们会认为只不过多增加了一些令人厌倦的重复性劳动或毫不相干的额外工作，这些职责任务的增加不但没有使他们的工作多样化与有趣，反而让他们付出更多的劳动时间，减少了过去的轻松与自由感，达不到人力资源开发的目的。

（五）工作丰富化及其人力资源开发功效分析

如果说工作扩大化让岗位的工作向横向扩展，向量的方面增加的话，那么工作丰富化则是让岗位的工作向纵深渗透，向质的方面提高。工作丰富化表现在对原有岗位工作六个方面的改变。

工作丰富化模式及其人力资源开发功效分析如下图所示：

工作丰富化设计要遵循一些原则。一、给员工增加工作要求；二、赋予员工更多的责任；三、赋予员工工作的自主权；四、不断和员工进行沟通反馈；五、对员工进行相应的培训。

在工作丰富化方法的实践中，常用的有这样一些方法。一、实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分；二、建立客户关系，让员工有同客户交往的机会；三、让员工而不是别人来规划和控制他的工作，自己安排上下班时间和工作进度。

（六）实践锻炼法

实践锻炼法，是通过把被开发者派到特定工作环境与岗位中，接受某种影响与见识，进而达到提高思想觉悟、能力素质或者技能的目的，例如，挂职锻炼与基层任职。

基层任职的适用对象是刚出校门和缺乏工作经验的年轻员工。刚刚进入组织的年轻员工一般有较高的文化水平和较强的理论水平，但缺乏实践经验，到基层担任一定的实际职务，在实践中体会、感悟组织的工作性质、工作职责，增加其工作经验，在工作中得到锻炼，提高他们处理和解决实际问题的工作能力，这是培养年轻员工的重要途径之一。

挂职锻炼是一种公务员交流的形式，指机关有计划地选派公务员在一定时间内到下级机关或者上级机关、其他地区机关以及国有企业事业单位担任一定职务，经受锻炼，丰富经验，增长才干。公务员在挂职锻炼期间不改变与原机关的人事隶属关系。

挂职锻炼带有一定的指令性和计划性，在什么时候、选派什么人到什么地方和单位去挂职锻炼以及让公务员挂什么职、锻炼的时间多长等问题，都是由机关决定并与接受挂职人员的单位事先协商做好计划而组织实施的。挂职锻炼的时间一般是一至两年，时间过长会影响原单位的工作安排，时间过短则有可能达不到锻炼的目的。对挂职锻炼的去向范围规定的是下级机关或者上级机关、其他地区机关以及国有企业事业单位。

三、管理开发

所谓管理开发，就是指通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到日常的管理活动之中。我们下面将讨论管理开发的必要性、重要性与管理开发的具体形式。

（一）管理开发的必要性与重要性

管理活动是任何组织的重要特征之一。管理开发的必要性与重要性主要体现在以下几点：

1．管理本身要求进行人力资源开发。众所周知，人力资源是一种活性的资源，对人力资源的管理不能像对物力与财力资源的管理那样，过于硬性化与机械化，要管好管活，要实行人性化管理、人本化管理，充分调动员工的积极性。泰勒的“科学管理”是使劳动者“机器化”与“零件化”的经典的能力主义管理，只注意员工是否有能力，不考虑员工是否喜欢自己的工作，个性是否与现有的工作相适应，因而被称为“非人性的管理”，如果组织不注意挖掘员工的潜能，不注意调动员工的工作热情与积极性，就等于在浪费人力资源。因此要进行人性化管理，以人为本。组织通过人性管理，让员工多发挥一分能力，意味着在没有增加任何费用的情况下就为组织增加了一份经营效益。这正是我们组织管理的最终目的，即以尽可能少的投入获得尽可能多的收益。然而人性管理还要求，管理过程最终与员工个人要实现“双赢”，即在组织获得发展的同时员工个人也要获得发展。这就要求我们在人力资源管理的过程中进行人力资源开发，在发挥消耗员工个人人力资源的同时，也让他们的人力资本得到升值与增值。

2．组织的持续发展与竞争力提高，要求管理中进行人力资源开发。目前组织之间的竞争实际是产品质量的竞争，产品质量的竞争归根到底是技术与人才质量的竞争，而人才质量的竞争实质又是人力资源开发策略、效率与效果的竞争。因此组织能否保持自己的竞争优势，保持发展的持续性，关键在于组织管理中的人力资源开发工作做得如何。一个组织如果具有健全的人力资源开发机制与动力，那么这个组织就能始终往前发展，保持自己的竞争力与持续发展的优势。人力资源对于组织竞争力的作用在科学管理、能力主义管理与人性管理的不同时期，表现为以下三个数学模式：

（1）科学管理时期

组织竞争力=（财力+物力）×[（人力）×（管理+开发）]

（2）能力主义管理时期

组织竞争力=（财力+物力）×[（人力）×（管理×开发）]

（2）人性管理时期

组织竞争力=（财力+物力）×[人力×（管理）开发]

上述第一个数学模式表明，组织中的人力经过管理与开发的各自作用，得到提升，提升后人力对有限的财力、物力将产生放大作用，在这里开发与管理对人力及其物力、财力的放大效用是相互独立发挥的。在第二个数学模式表明，开发与管理对人力及其物力、财力的放大效用并非相互独立，开发先对管理进行乘积式的放大，然后提高管理再对物力、财力放大。而在第三个数学模式中，开发先对管理进行乘方式的放大，然后再通过管理作用于物力、财力。因此开发在不同管理模式中的作用是不尽相同的，但是现代人力资源管理离不开人力资源开发。

2．任何的人力资源管理中都需要进行人力资源开发，任何组织的人力资源管理都必须保证最大限度地满足当前及未来组织发展对人力资源的需求，保持人力资本的价值并实现增值。然而没有开发思想的人力资源管理是难以保证组织内人力资源不贬值的。实际上任何组织的人力资源管理既要通过培训对个体的人力资源进行持续开发，又要通过招聘与流动、退休等方式对群体的人力资源进行科学规模开发与动态维护。在有限度的人力资源管理中，没有开发作用的人力资源管理是不存在的，也是任何组织管理不允许的。

4．人力资源管理活动本身及其形式，还有对员工进行人力资源开发的可行性与现实性。在组织管理中，人力资源管理活动所占的时间最多，是组织管理的中心工作，它在管理体系中的核心地位与时间上的优势，有助于保证人力资源开发思想的落实。在组织管理活动中，人力资源管理覆盖面最广，对员工的影响最深，有利于人力资源客观活动的进行。

要使人力资源管理获得良好的开发效果，必须强化管理者进行人力资源开发思想与方法方面的教育与培训。要使全体人员明确人力资源开发不仅仅是人力资源部门的事，还是全体管理者的共同责任。

（二）在管理过程中实现人力资源开发

人力资源管理本身就可以成为一个开发过程。我们知道组织中的人力资源管理过程包括：人力规划、人员招聘、人员配置、人员培训、人员激励、人员考评、人员报酬、人员关系协调、人员流动等。

1．人力规划。人力规划是人力资源管理战略与开发战略的具体体现，是人力资源开发跟踪与管理跟踪的起点与目标，是人力资源开发的设想与计划。人力资源规划在人力资源开发与管理中的作用表现为前瞻性、预测性与预防性。它通过对组织人力资源开发战略、目标、步骤、时间、措施的制定来实现对整个人力资源管理过程的开发价值导向。台湾学者认为，人力资源规划是一种根据开发组织内人力资源的观点，从长远的发展战略方向上制定计划，确保具备适当条件能力的人可以适时地被安置在适当的职位上，也就是适才适所的配置计划。

因此人力资源规划的编制，要以组织的总体发展战略为指导，以人力资源开发为导向进行人力资源开发的需求评估，在开发需求评估基础上拟定人力资源开发计划，这样才能实现人力资源管理规划对人力资源轮岗跟踪者的正确引导，才能保证管理期人力资源的保值与增值。

2．人员招聘与选拔。人员招聘与选拔是针对组织的跟踪需要，从组织内外招募、甄选与聘用所需要人员的活动。它是一种把与生产资料相脱离的人转化为直接与生产资料相结合的人，把低职位的人提拔到高职位上来的活动，是一种识别人员、发现人员、举荐人才的过程，因此，人员招聘与选拔本身既是人力资源管理过程中的一个环节，又是一种人力资源开发活动。

2．人员配置。人员配置是把所聘人员与所聘职位相互对应与安排的活动，它是对人员直接使用与发挥的活动，因此人员配置也具有人力资源开发的作用与特点，我们可以把人员配置看作是人力资源开发过程中最为关键的一个环节。因为只有通过人员配置，人力资源才能与物力实现真正意义上的相结合。人员真正获得了人力资源的价值与作用，人力资源的前期开发与后续开发才因此变得更有意义。

4．人员培训。人员培训是针对所配置职位的任职需要对人员的培养与训练。无论是新员工还是老员工，完成人员配置后，人员与职位之间并非百分之百完全匹配，需要我们通过一定的人员培训来解决两者之间的相互适应性问题。人员培训实际上是把任职基础能力、基本条件转化为当前职位跟踪所需要的具体能力与具体条件的过程，把不相关的能力与素质开发为直接需要的能力与素质的过程，把可能的劳动力转化为现实的劳动力的过程。

5．人员激励。人员激励即激发员工内在动机和鼓励员工相关思想需要使之产生实现组织跟踪目标与职位跟踪所需要的特定行为的过程。它是把相关思想与需要变为直接行为能力的过程，是维持与保持职位跟踪所需要的思想过程。因此从某种程度来说，培训是一种能力开发，而激励是一种行为开发。

6．人员考评。人员考评是依据职位的跟踪要求对任职员工进行素质、行为与结果的全面考查与评价活动，它是对员工跟踪行为的一种检查与反馈，具有激励作用，达到标准要求的员工会有一种成就感。更为具体的人员考评对每个员工的行为会具体指明，哪些行为达到或超出了既定的标准要求，而哪些行为未达到或距离标准要求多少，哪些行为得到了肯定与鼓励，哪些行为得到了否定与批评。考评本身对员工的行为具有一种导向性、激励性与鞭策性，本身就是一种开发手段。

7．人员报酬。人员报酬是依据人员考评结果与任职员工的实际价值与贡献所进行的一种薪金待遇分配活动，包括奖励与惩处在内，它是对员工跟踪行为的总体强化或消退。当员工所表现的跟踪行为及其结果得到了较高的劳动报酬，员工的相应跟踪行为就会进一步得到强化与发展，否则就会消退，出现员工调动或流动现象。由此可见人员报酬对员工的跟踪行为具有激励或调整作用，本身也是一种开发手段。

综上所述，人力资源的管理过程本身有开发的作用——机制，关键在于我们正确去把握、积极去发挥。开发作用如图2-4-2所示：

（三）团队活动

团队活动是指通过一定的项目与任务把具有不同人力资源特点的人员组合在一起进行生产经营活动的一种管理形式，也叫项目管理。国外最早见于TQC小组活动。TQC是英文Total Quality Control（全面质量管理）的简写。全面质量管理并不等同于质量管理，它是质量管理的更高境界。全面质量管理是将组织的所有管理职能纳入质量管理的范畴，强调一个组织以质量为中心、以全员参与为基础，强调全员的教育和培训。全面质量管理从过去的就事论事、分散管理转变为以系统观念为指导的全面的综合治理，它不仅仅强调各方面工作各自的重要性，而且更加强调各方面工作共同发挥作用时的协同效应。概括地讲，全面质量管理具有以下几个方面的特点：以适用性为标准、以人为本的管理以及突出改进的动态性管理。

所谓TQC小组，是企业员工围绕生产活动中的问题自由结合、自愿参加组织起来，主动进行质量管理活动的小组。TQC小组活动，是企业职工参加现场质量管理的核心。质量管理的思想及基本方法，主要是通过TQC小组活动方式，运用到各种业务工作中去的。企业质量管理工作的改进和产品质量的提高，一个很重要的环节，就是开展TQC小组活动。TQC小组是推广TQC的基础之一。

TQC小组活动对于员工的团队合作、创新精神与创新能力等具有重要而不可替代的作用，对于解放员工的个性、调动工作积极性与培养自我开发的热情具有重要的意义。

此外，组织管理中的提案奖励活动、体制改革与创新活动对于焕发广大员工的创新意识与热情，对于创造能力的培养与开发也具有重要的作用。

四、组织开发

组织开发，在这里不是指对组织本身的开发，而是指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。具体地说，是通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行组织内人力资源管理的活动与形式。组织不是开发的目标而只是开发的手段。例如通过组织文化改变员工的态度、价值观以及信念，以适应组织内的各种变化，包括组织设计、组织重组与变革带来的变化与影响。

组织中对人力资源开发具有重大作用的因素包括组织性质、组织体制、组织结构、组织文化、组织领导、组织动机、组织发展阶段。

1．组织性质。组织性质是指组织的所有制形式。一般来说，不同的组织性质决定着不同的组织与领导风格，对员工会产生不同的行为导向与影响，从而也就会产生不同的人力资源开发效果。尤其目前我国还处于转型变革时期，大多数人还受着长期计划经济时代公有制组织的影响，当一个员工从国有企业进入到私有企业或外资企业工作时，心态是各不相同的。在公有制企业，员工的民主意识与主人翁意识会得到较好的开发与培养，而在私有企业与外资企业中相对就要差一些。

2．组织体制。组织体制是指组织中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式，一般有首长制、委员会制、等级制、职能制、集权制与分权制等形式，最近又有股份制、股权制与联合协作制。每个组织都可以采取适合于本身特点的组织体制。衡量一个组织的体制是否科学合理，主要是看它是否有利于提高工作效率、经济效益与社会效益，是否切合本组织当时的实际情况。然而不同的组织体制对员工的行为导向与影响也是不尽相同的，因而会产生不同的人力资源开发效果。例如员工的参与意识、民主意识、创新意识在首长制、等级制与集权制的组织中相对来说被开发的程度要低一些，而在委员会制、职能制、分权制中被开发的程度要高一些；但合作精神、相互意识在首长制、集权制、股份制中被开发的程度高一些，而在职能制、等级制、分权制中被开发的程度要差一些。

2．组织结构。组织结构是指组织内各构成要素以及它们相互之间的关系形式。一般来说这种关系形式包括存在目的的职能结构、纵向关系的层次结构、横向关系的部门结构以及职务岗位之间的职权结构。

组织结构的传统形式大致有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵结构制、多维立体制与董事会制等，近年又出现了扁平化、柔性化、网络化与变幻化的项目制、团队制、虚拟制与自由型等结构形式。我们不难发现，不同的组织结构具有不同的管理特点与不同的管理效应，从而会产生不同的人力资源开发效果。各组织结构形式及其开发效果分析见表2-4-1所示。

4．组织文化。组织文化是指组织在长期管理与开发中逐步形成的为大多数人所认同的基本信念、价值标准、行为规范、行为习惯与精神风貌等。它一般包括四个层面，即物质层面、行为层面、制度层面与精神层面，对应这四个层面存在四种文化，即表层的物质文化、浅层的行为文化、中层的制度文化与深层的精神文化。物质文化，例如企业形象、产品形象、厂区内的建筑风格、厂旗、厂服等都会对员工的行为产生视觉上的影响与感觉体验；而宣传教育活动、文娱体育活动及伙伴间的行为习惯等行为文化会对员工的行为产生直接的引导与影响；岗位责任制、领导负责制等制度文化有助于培养员工的责任心，但也容易滋长官僚作风；企业经营理念、企业战略、价值标准、管理传统、道德风气等精神文化则会给员工以深远影响，例如“踏踏实实做好本职工作，就是对公司最大的贡献”与“冒一定风险是事业成功的必要的代价，创新改革是我们的出路”等就是企业的精神文化。组织内的员工正是在这种组织文化的牵引与约束下，调节个人与组织、个人与团队、个人与个人之间的思想行为，认可组织的战略与目标要求，并将自身的职业生活与组织的战略辅助结合起来，积极主动地进行自我开发。

5．组织的其他因素。除上面组织的性质、体制、结构与文化外，组织发展的动机与发展阶段也对人力资源开发有着重要的影响。

组织发展的动机大致有三个，即自我发展和追求个性实现、保住优秀人才与追求经济效益。当组织追求自我发展与自我个性实现时，有利于员工自主意识、个性意识与开拓意识的培养与开发；当组织追求保住优秀人才时，有利于员工专业能力的全面开发与意识的提高；当组织追求经济效益时，有利于员工经济意识、竞争意识的培养与开发。

组织发展的阶段及其对人力资源开发的效果分析见表2-4-2。