第四节 战略人力资源管理

继传统的人事管理转变为人力资源管理之后，美国的巴克（E.Wight Bakke）又提出了人力资源管理职能的概念，他认为对于组织的成功而言，人力资源管理职能与其他管理职能——会计、生产、营销等一样重要。我们因此提出了职能性人力资源管理的概念。然而，目前替代职能人力资源管理的是战略人力资源管理。近二十年来，战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）成为被理论界和社会广泛接受的概念。组织在不断变化的环境中要获得竞争优势必须将组织战略与人力资源管理实践结合起来，战略人力资源管理定位于支持组织的战略中人力资源的职能和角色，帮助组织实现其战略目标。因此，在这一节，我们将分别论述战略人力资源管理的概念、特征及其目标等内容。

一、战略人力资源管理的概念与特征

20世纪80年代初期，出现了战略人力资源管理术语应用。如Kanter（1982）及Baird和Mesholam（1988）认为，组织需要一种战略人力资源管理过程，去帮助它们适应对柔性和创新的需求。战略人力资源管理公认的定义有两个，一个是Schuler（1992）所下的定义，即人力资源管理哲学、实践同组织战略需要的系统结合（Systematically linking）。另一个是Wright &Mcmahan（1992）的定义，这也是被广泛采用的定义，即确保实现组织战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了四个主要含义：一是人力资源的重要性，组织的人力资源是组织获得竞争优势的主要资源；二是系统性，为了获得竞争优势而部署的人力资源的政策、实践以及手段等管理行为是系统的；三是战略性，也即契合性，包括纵向的契合即人力资源管理要与组织的战略相契合，以及水平的契合即整个人力资源管理系统之间的契合；最后是目标性，人力资源管理是目标指向的，即组织绩效最大化。SHRM的基本任务就是通过有效的人力资源管理和开发，帮助组织迎接全球经济的挑战，创造价值，并确保获取持续竞争优势。

在发达国家，从20世纪50年代至今，人力资源管理经历了三个发展阶段：第一阶段：人事管理。人事管理的主要内容是进行人事档案的日常管理，员工在组织中不被看作资源。第二阶段：人力资源管理。组织中开始出现人力资源部，负责组织的人事政策制定，根据上级要求进行人员招聘及管理，并参与组织战略规划的实施。但在组织战略目标的形成过程中，往往把对人力资源问题的考虑排除在外。组织虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为它是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。第三阶段：人力资源战略与战略人力资源管理。组织战略目标的实现越来越依赖于其快速应变能力和团队合作精神，人力资源成为竞争力的关键，人力资源部门由以前是组织战略的被动接受者，已成为现在组织战略的制定者和推行者。组织开始制定人力资源战略并实施战略人力资源管理，即一方面组织为实现其目标而制定具体的人力资源行动，同时还将人力资源管理与组织战略目标联系起来，以改进员工绩效与组织绩效。

综上所述，我们认为，战略人力资源管理是指组织为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为（Wright &Mcmanhan,1992）。

战略人力资源管理具有以下六个基本特征：

1．人本性：管理的目的方面——战略人力资源管理的目的包括经济目的和社会目的两个方面，是二者的有机统一。即它一方面通过人力资源管理提升企业绩效，获得持续的竞争优势；另一方面将人力资源的开发与发展本身作为其人力资源管理的重要的甚至是终极的目的。对待“人”的态度方面——管理者在人力资源管理过程中不再将员工看作工具，而是把员工当作客户。组织在管理中不再单纯依靠劳动契约来约束员工的行为，而是更加重视与员工的沟通，注重通过向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务来建立组织与员工之间的心理契约，并以此促进组织与员工的共同发展。

2．战略性：主要体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配。人力资源管理不再局限于人力资源管理系统本身，而是自觉地将人力资源管理与组织的发展战略结合起来，让人力资源管理为组织总体战略目标的实现服务。在这种观念下，人力资源管理者更加着眼未来，对组织内外环境的变化保持着高度的敏感，时刻关注着环境变化对组织发展的影响，并能主动地分析组织的人力资源管理工作应该如何应对这些变化以保证组织战略目标的实现。同时，人力资源管理的目标不仅仅是满足组织近期的发展需要，而是注重让组织从人力资源的角度构建核心竞争力，保证其持续、稳健的发展。

2．系统性：主要体现在以系统论的观点看待人力资源管理。战略人力资源管理特别强调纵向和横向的匹配。纵向的匹配主要是指人力资源管理战略与组织战略的匹配以及人力资源子系统战略与人力资源管理战略的匹配；横向匹配则主要是指人力资源管理职能与组织其他管理职能间的匹配以及人力资源管理系统内部各职能问的相互匹配。战略人力资源管理的系统性既要求人力资源管理决策的系统性，更强调人力资源管理者的整体思想和协作意识。

4．动态性：主要是指人力资源管理的柔性和灵活性，亦即人力资源管理对组织内外部环境的适应性。在人力资源管理过程中组织追求的不是某种最佳的人力资源管理实践，而是人力资源管理实践与组织内外部环境的不断适应。人力资源管理的动态性对组织和管理者都提出了全新的要求，它要求组织的系统保持柔性，人员保持柔性。更重要的是组织的文化必须具备创新求变的活力组织学习能力的获取成为人力资源管理的一个重要目标。

5．导向性：是指人力资源管理紧紧围绕组织的战略目标展开工作，更加突出人力资源管理对组织战略目标实现的贡献。对于那些对组织战略目标实现必不可少、至关重要的环节将予以强化，而对于那些对组织战略目标实现贡献不大的工作则实行外包或以计算机代替甚至取消。贡献度分析成为人力资源战略制定不可或缺的环节，人力资源管理成为组织战略目标实现的重要途径。

6．知识性：是指知识成为人力资源管理最重要的一个影响因素，知识型员工成为人力资源管理的重要对象知识管理成为人力资源管理重要的工作内容。知识型员工具有独立性、自主性、高创造性和高流动性等特征，这给人力资源管理带来了新的问题。组织必须加强授权赋能与人才风险管理，必须关注员工的成长与成就需求。人力资源管理模式也必须随之改变，要根据员工个性化的需求实行柔性化的管理。

二、战略人力资源管理与职能人力资源管理的比较

为了准确把握战略人力资源管理的特征，我们先介绍职能人力资源管理，然后把战略人力资源管理与之进行分析比较。

（一）职能人力资源管理

职能性人力资源管理，简称为职能人力资源管理，即根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于它的规范性、专业性与从属性。这种人力资源管理要求所有的人力资源管理活动从属于既定的管理目标与职能，缺乏灵活性、前瞻性与系统性。管理活动主要是围绕其各职能而进行，即人员的规划、招募、挑选、评估、薪酬、培训等，实践上完全围绕组织当前需求而工作，表现为一种片面的、分割的人力资源管理方式。例如某组织本月获得大量订单，人力资源管理部门便立即去市场上招聘员工。公务员缺乏计算机知识，马上就组织培训。这种头痛医头、脚痛医脚的做法，缺乏战略性的考虑，是一种职能人力资源管理的不良表现。

进入知识经济时代以来，以知识为基础并以知识增长为驱动力，以先进技术和最新知识武装起来的人力资源取代了土地、资金等物质资源，成为组织的决定性生产要素。与此相对应的是人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，成为组织管理战略伙伴。这样，人力资源管理活动便顺应历史潮流，由职能人力资源管理向战略人力资源管理转化。

（二）职能人力资源管理与战略人力资源管理的联系

1．两者的管理理念一致

从“经济人”、“社会人”、“自我实现人”直至“复杂人”的人性假设，人们对人性的认识逐渐从片面向完整转化，管理方式也相应地由物本管理过渡到人本管理。无论是职能人力资源管理还是战略人力资源管理都视人为组织的一种能动性的资源，都主张在工作中以人为中心，注重通过诸如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、工作再设计、新员工导师制、灵活工作制度等各种人道主义色彩的手段和方法来发挥员工的潜能、调动员工的积极性、提高工作效率。

2．两者的管理方式一致

早期的人事管理部门属于行政性的部门，人力资源管理人员无需具备专业知识便可以胜任一切人力资源管理工作。而到了职能人力资源管理阶段，组织的管理者开始认识到人力资源管理的重要性，意识到人力资源管理工作的专业性，要求人力资源部门的工作人员应该具备专业化的知识，能遵守人力资源相关法律法规（如我国的劳动法等），设计新的活动和方案，例如组织发展、薪酬与激励方案设计、人事研究与职业计划方案等。战略人力资源管理，仍然主张人力资源管理的职业化与专业化，因此，两者在管理方式上是一致的。

2．两者所追求的最终目标一致

职能人力资源管理与战略人力资源管理的另外一个共同之处在于，两者都致力于保障组织人力资源的需求得到最大限度的满足。任何组织的生存、发展都离不开人与物这两种要素的支持。物质资源是“死”的资源，而人力资源是“活”的资源，人力资源管理部门的目标就在于通过多种渠道的招聘、诱人的薪金、公正合理的晋升制度、有效的激励措施、人性化的管理把这种“活”的人力资源吸引到组织中来，并将他们保留在组织中，调动其积极性，有效地发挥其潜能。总之，职能人力资源管理与战略人力资源管理的终极目标都是适时、适质、适量地保障组织的人力资源需求得到最大限度的满足。

（三）职能人力资源管理与战略人力资源管理的区别

1．两者的理论背景不一致

职能人力资源管理的产生得益于相关领域理论的发展，它是建立在科学管理理论、行为科学理论、劳动经济学理论的基础之上的：泰勒的科学管理理论研究如何提高员工的工作效率，奠定了工作分析的基础；行为科学探讨人的需要、欲望、动机、情绪与人的关系、人与组织和组织目标的关系等，这又促使职能人力资源管理注重满足员工的需要，管理更加人性化；劳动经济学倡导改善雇佣关系、提高员工地位、强化就业保障、促进民主管理等，这对现代职能人力资源管理的形成和发展都起到了重要作用。

而战略人力资源管理则是伴随着知识经济的大背景而出现的，它的出现固然离不开上述学科的理论支持，但是它的产生则更主要的是源于资源基础论的不断发展。资源基础论把资源定义为“由各种各样能为组织所控制，并改善绩效与执行策略的元素”。支持资源基础论的学者们认为，组织资源是由各种有形的和无形的资源构成的，组织的资源和能力是异质的，正是由于这种异质性的资源，导致不同组织的绩效不同。不提供价值的资源只能成为竞争劣势，必须摒弃；提供价值却不稀缺的资源是必不可少的，但由于其易获得性，也不能成为竞争优势的源泉；提供价值又稀缺的资源可以为组织带来暂时性的优势；惟有当组织提供具有价值性、稀缺性、难以模仿性的资源时，组织才能保持长久的竞争优势。基于这一理论，具备以上三个特征的人力资源是组织的战略性资源，组织应该从战略的高度进行人力资源管理，人力资源管理便由此上升到一个新的台阶，从职能人力资源管理走向战略人力资源管理。

2．两者支持组织总体战略的程度不一致

如前所述，职能人力资源管理把人力资源管理活动看作一项职能，因而职能人力资源管理只是组织的总体战略的一个被动反应者，充当“棋子”的作用。而战略人力资源管理则高度支持组织的总体战略，这体现在组织人力资源管理战略必须与其总体战略相互整合：他通过人力资源部门和直线管理部门的共同努力来实现组织的战略目标，并以此来提高组织目前和未来的绩效及维持组织竞争优势。一个高度支持组织总体战略的战略人力资源管理需具有外部匹配与内部匹配两个特征。外部匹配是指人力资源管理和组织战略完全一致，和组织的发展阶段完全一致，考虑组织的动态性，并与组织的特点完全吻合。内部匹配是通过发展和配合人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。总之，组织的总体战略目标的实现依赖于战略人力资源管理，而战略人力资源管理又以组织的总体战略为前提和依据，并在组织总体战略的形成过程中施加一定的影响。

在实践中，不少组织的人力资源战略是根据组织的总体战略来制定的。如戈梅斯和麦加等人就提出了与波特的竞争战略相对应的三种人力资源战略（表1-4-1）。Miles和Snow也曾提及如何在不同的组织战略下（防御者、勘探者、分析者）选择不同的人力资源管理战略（表1-4-2）。

2．两者中人力资源管理部门的角色不一致

随着职能人力资源管理向战略人力资源管理的逐步转变，其人力资源管理部门的定位也随之改变。传统的职能人力资源管理工作只是片面地执行组织管理者所下达的任务，进行职能管理，把人力资源管理工作看成是消除麻烦的工作，待组织出现具体问题时，人力资源管理部门才进行事后的补救工作。因而进行职能人力资源管理的人力资源部门更多的是充当职能“专家”和“救火队”的角色。

而在将人力资源视为战略资产的思想指导下，人力资源管理部门更加重视如何通过人力资源管理活动提高员工的满意度，提高组织的绩效，为股东创造利润，为顾客创造价值。由此，人力资源管理部门的角色也发生了全新的转变。沃尔里奇于1997年依“人”与“工作流程”、“日常运作”与“未来/战略”四个维度将人力资源管理的角色作了形象的比喻并分为四种：战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者（如图1-4-1及表1-4-2）。作为战略伙伴，人力资源管理者应该为组织的总体战略提供必要的支持；作为职能专家，人力资源管理者应该通晓人力资源管理职能活动的方法、措施；作为员工的支持者，人力资源管理者应该能够倾听员工的心声，关注员工的需求，成为员工的代言人；作为变革的推动者，人力资源管理者应该在组织的转型过程中，在组织内部催化一种积极接受变革的风气，确保组织转型的成功。

4．两者的结果不一致

传统的职能人力资源管理视人力资源为成本和消耗，希望通过有效的管理方式降低组织的人力成本，结果并不完全指向组织绩效的提升。而现代战略人力资源管理理论把人力资源视为组织的战略资产，对这种资产的投资会带来比物质资源更高的利润回报。进行战略人力资源管理的目的在于通过与组织战略的整合、前瞻性的人力资源规划、系统化的人力资源管理、立体多维度的人力资源开发来取得满意的组织绩效，因而其结果直接指向组织的绩效及长久竞争优势的获取，如图1-4-2所示。

5．两者的管理主体和工作范围不一致

传统的职能人力资源管理，管理主体仅涉及人力资源管理部门人员，管理主体单一化往往容易使人力资源管理人员与普通员工处于对立态度。而战略人力资源管理的全局性意味着它需要组织上下全体员工的共同积极参与。在这一管理方式下，管理主体由多方面的人员组成：（1）组织高层领导。由于人力资源管理工作上升到战略的高度，在一些宏观和战略层面上，高层领导需要直接参与工作的决策。（2）人力资源管理部门。这是不言而喻的，人力资源管理的专业人员应该从事积极的人力资源开发与管理工作，并应具备分析能力、判断能力、执行能力、控制能力、人际关系能力、决策能力、领导能力、团队合作能力等能力。（2）直线经理。直线经理与员工直接接触，他们担负着共同进行人力资源管理活动的职责。（4）普通员工。在实施战略人力资源管理的过程中，普通员工被赋予了更多的使命和权力，他们不但以主人翁的姿态参与自主管理，而且还可以积极参加管理，如在260度绩效评估中为同级人员与上级人员打分等。

从工作范围来看，职能人力资源管理局限于招聘、选择、配置、绩效评估、薪酬等职能工作，而战略人力资源管理的工作范围则更为广泛，不但包括这些传统的职能工作，而且还肩负着“经营理念、组织文化的缔造，组织设计以及创造竞争优势，强化员工满意度”等使命。

总之，为应对充满不确定性的竞争环境的挑战，职能人力资源管理日益向战略人力资源管理转变，即从只注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题，向协助组织经营管理者获取组织持续竞争优势，实现员工和组织共同发展这样一种全新的职能转变（见表1-4-4）。人力资源的开发与管理部门不再被看作与组织战略没有任何联系，而是被看作能够创造价值与维持组织核心竞争能力的战略性部门。

三、战略人力资源管理的目标

（一）获取组织竞争优势

目前，SHRM领域正经历着快速发展的时期，从根本上讲，SHRM着眼于提升组织竞争力，并主要是要回答三个方面的问题：一是人力资源管理能否给组织带来竞争优势，即竞争优势的来源问题，并且要回答能否使组织获取持久竞争优势；二是人力资源管理与组织绩效的关系，HRM对于组织绩效的影响，侧重HRM对于绩效的影响有多大，通过什么样的中间机制发生作用，这方面的研究在近几年非常热门，有大量的理论模型和实证研究涌现；三是人力资源管理系统内部以及人力资源管理系统与组织战略的契合，这种契合的协同作用是否存在，以及对于组织的经营业绩是否有影响等。

获取竞争优势是战略研究的核心。如果组织能利用独特的资源、能力及核心竞争力为组织带来价值，就创造了持久性竞争优势。今天，人的因素以及组织管理员工的方式正变得越来越重要。人们必须看到，竞争优势的基础已经并还在发生变化。战略管理大师迈克尔·波特提出：人力资源管理可以通过降低成本、增加产品和服务的差别为组织获得竞争优势，因此通过人力资源管理获得竞争优势必须以战略的眼光进行。事实上，组织竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品或服务，而组织竞争力的创造源是组织内部的员工。美国学者Jeffrey Pfeffer认为，随着时间的推移，竞争优势源泉已经变化。成功组织的共同之处，主要不是依靠技术、专利或战略地位，相比之下，只剩下与人有关的部分，例如组织管理中的组织文化和组织能力正变得日益重要，组织正是通过独特的员工管理方式来获取持久的竞争优势。Jeffrey Pfeffer还发现，共有就业保障、挑选录用、具竞争力的薪酬政策、员工所有权、信息分享、参与和授权、工作团队、培训和技能开发、内部提升、长期规划、及时评价、系统哲学等16种人力资源管理实践，可以提升组织竞争优势。

战略人力资源管理正是通过“人力资源管理实践——以员工为中心的结果——以组织为中心的结果——竞争优势”的方式直接或间接地为组织获取竞争优势。很多学者从竞争优势和核心竞争力出发，阐明激发人的潜力是形成组织核心竞争力，较长时间保持竞争优势的源泉之一。Yeoh和Roth对美国的医药行业作了实证研究，验证了组织资源、组织能力、组织可持续竞争优势三者之间的关系。Boxall和Steeneveld追踪考察了英国工程咨询业，他们发现：人力资源战略管理作为组织资源，是组织可持续竞争优势的来源，因为它是其他组织不可模仿的。1994年英国人事标准领导体（Personnel Standards Lead Body）对案例研究组的421位人力资源工作者和1076位组织高级管理者、中层直线经理的调查显示，人力资源对组织的长期成功非常重要，这些被调查者对人力资源对组织总体战略的贡献持积极的肯定态度。他们还对诸如“形成有效的组织机构和工作流程”、“促进组织价值和文化发展以支持组织战略”等方面给予高度评价，而这些都是与有效的人力资源管理密不可分的。

（二）提升组织绩效

人力资源管理绩效作为人力资源管理与组织绩效关系的中介因素，一直被学者们所忽视。美国学者曾发现，人力资源管理能力与人力资源管理绩效之间存在正相关关系，人力资源管理绩效对组织绩效又有着积极的影响作用。如Gubman近十年所作的广泛研究发现：良好的人力资源管理实践和组织财务业绩有很强的联系。人力资源管理方式通过对员工的生产率和流动率产生作用，进而对组织利润率和经济价值产生积极作用。

在最新的战略人力资源的研究中，一些研究试图超越HRM与组织价值的简单、直接联系，而深入挖掘二者之间的中间机制。一些中间变量被引入，标志着SHRM领域的研究向前迈进了一大步。主要有两方面：一个是智力资本的引入，另一个是员工认知态度以及组织气候的分析研究。Youndt（1998）将智力资本（intellectual capital）作为中间变量研究了人力资源管理实践对于组织绩效的影响，发现特定的人力资源管理实践与特定的智力资本的维度之间有很强的关系，而且人力资源管理、智力资本与组织绩效之间均有很强的直接关系，显示了智力资本作为中间变量确实影响着人力资源管理与组织绩效之间的关系。Wright &Snell（2001）基于员工的认知和态度是其行为的关键前因，将集体的态度（用工作满意度和承诺度来表示）作为中间变量，研究结果证实了态度确实部分地扮演着人力资源管理与组织绩效之间的中介角色。Steven（2000）的研究假设在服务型组织中雇员的态度、行为会极大地影响服务的质量，人力资源管理可以通过影响雇员的组织承诺度对顾客满意度发生影响，结果验证了人力资源管理、组织承诺度和顾客满意度之间的关系，证实了组织承诺度确实是人力资源管理与组织绩效之间的中间变量。

人力资源管理状况已经成为识别组织实力和优劣的重要指标。在美国，有些机构对组织做出各种各样的排名，如《财富》杂志每年评选出美国适合人们工作的组织等。评选这些组织的主要根据往往就是这些组织的人力资源活动，所选参数通常为：工作场所、员工待遇、组织所有权等。Devanna（1984）把战略人力资源管理当作解决工人生产力的下降和产业创新力的下降问题的方法之一，并相信“更有效地管理人力资源的系统……将导致提高组织的效率”。2002年国际人力资源管理顾问组织华信惠悦集团公布的一项涉及亚太地区内的12个国家500多家上市组织的研究报告清楚地显示：“如果人力资源管理适当，组织的股东收益将会增加。”研究结果显示有效的人力资源管理和创造股东价值两者间是密不可分的。部分案例更显示那些重视人力资源管理的组织的股东收益较其忽略人力资源管理的对手们的股东收益高出2倍以上。

（三）服务组织战略

从战略高度看，组织如能有效地利用人力资源，那么就能提高组织的竞争优势，这一点也是人力资源日益受到组织重视的原因所在。这些年来，越来越多的组织已经认识到，组织战略成功与否在很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。Mello提出，在任何一个组织中，组织成功的关键先决条件是有一个清晰支持组织使命和战略的人员管理系统。Schuler和Jackson（1987）提出人力资源管理必须配合组织的三个策略——低成本、高品质和创新，每一个战略所应配合的人力资源管理行为和制度是不同的。Guest（1987）认为人力资源管理与战略配合应达到四个目标：整合、员工承诺、弹性与适应、品质。Baird和Meshoulam（1988）认为人力资源管理与战略必须是内外配合的，内部指的是人力资源管理的组成和支援，外部指的是人力资源管理和组织生命周期的配合，人力资源管理必须内外配合才能发挥效用。对于人力资源来说，发挥在战略管理上的作用就必须把目标确定在人力资源对组织战略的长期影响上，人力资源管理将从组织战略的反应者转变为战略制定者和执行者，并进而成为组织战略贡献者。

在组织不同的战略前提下，HRM所做出的相应反应（如在组织成长的不同阶段采用不同的战略），所对应的人力资源管理战略也是不同的。一般认为目前有三种基本假设：第一种为一般性或普遍性的观点，其基本假设是不管组织的战略如何，都存在着一种最好的HRM系统，这种HRM系统总是优于其他的系统，采纳这种系统的组织会提高绩效。尽管这种方法得到了很多研究者的认同，也得到了实证的支持，但是，关于何种人力资源管理实践应该包括在这个最好的HRM系统之中，还没有一致的结论。第二种为权变观点，即组织采取何种HRM系统应该根据组织的战略而定，如果不与战略相契合，不但不会对绩效做出贡献，反而会对组织的绩效造成损害。这种HRM系统之间及与组织战略的配合是否是有效果的和必要的，还没有得到证实。第三种为结构性观点，基本观点是假设将所有员工看成同质的且为一种人力资源系统所管理的观点过于简单化了，在现实组织中针对不同特征的员工管理有很大差异。不同特征的员工通过不同的方式对组织做出贡献，因此，也应该用不同的方式进行管理。

基于人力资源必须落实组织战略这一观点，Ulrich（1992）指出，战略必须与人力资源一致。战略与人力资源联合有三个优点：一是使组织执行的能力增加；二是能使组织适应变化的能力增加；三是能产生战略的一致性，从而使组织更能符合顾客要求。战略的一致性通常存在三种状况：垂直的一致性（从高层到基层的全体人员都能有共识）、水平的一致性（不同部门之间员工的共识）和外部的一致性（组织外部顾客与组织员工有共识）。当这三种一致性存在时，组织就更容易产生竞争优势。他还提出了战略与人力资源管理制度的关系模型，认为只有人力资源管理制度与战略的联结，才能达到顾客与员工的一致，才能有效地将顾客的期望通过战略的能力转换成组织的能力，使顾客与员工能了解组织的运作过程而达到战略的一致性，进而创造组织的竞争优势。Miles和Snow（1984）探讨了组织战略和人力资源的配合。防御者（defenders）精于狭窄但较为稳定的专一产品市场，因此强调建立自己的人力资源；勘探者（prospectors）不断寻找新的商机，因此强调取得人力资源；分析者（analyzers）则重视人力资源的配置，其措施介于防御者和勘探者之间。从研究文献和实证研究分析中可以发现，要实现组织的有效运行，人力资源管理系统还必须与组织文化、组织结构、组织环境和组织发展阶段等相互配合，这也是人力资源管理与组织战略整合的必然要求。当人力资源与组织战略相适应时，才能充分发挥人力资源管理在组织战略中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的。