第三节 国外相关研究

一、理论的研究

在对魅力型领导和变革型领导的研究方面，学者们运用了各种各样的研究方法，这些研究大都集中在领导的行为及其如何影响追随者的动机和表现等方面。在这一节中，我们对这些相关的研究和方法简要地作一下介绍。

1．调查研究（survey research）

相对于魅力型领导，问卷调查研究这种方法更多的在变革型领导的理论研究中得到应用。关于魅力型领导与变革型领导，人们通过调查研究编制了一些不同的量表，但这些量表都在不同程度上具有一定的局限性。

2．实验室实验（laboratory experiments）

与描述性研究或调查研究相比，实验室实验对于因果关系有更强的推理能力。尽管如此，实验室实验在魅力型领导和变革型领导的理论研究方面却很少应用到。

3．现场实验（field experiments）

现场实验是以某个组织中的真实的领导为研究对象的。目前，对于魅力型领导和变革型领导，人们仅进行过为数不多的几次现场实验。

4．描述和比较研究（descriptive and comparative studies）

描述性研究在于找出魅力型领导或变革型领导的共同特质；而比较性研究则在于寻找魅力型领导与非魅力型领导（或者变革型领导与非变革型领导）的不同之处。这两类研究通常通过对领导者及其下属进行访谈（interview）以及观察（observation）来进行，并试图确定领导的行为、特质及其影响过程。

5．案例研究（intensive case studies）

通过对众多个性化的魅力型领导及变革型领导的案例进行研究，是描述型领导研究的另外一种类型。纵向的案例研究是指对某个领导的职业生涯追踪一段时期，研究领导和下属之间的互动以及由此带来的结果。

二、魅力型领导与变革型领导的比较

我们在前两节详细地介绍了魅力型领导以及变革型领导的结构、行为表现和对下属的影响过程。在这一小节中，我们将进一步比较变革型领导与魅力型领导。它们在本质上是对等的吗？它们是不同的但又重叠的结构吗？

首先，对魅力型领导的归因得出了领导者、下属和情境之间的互动过程。通过提出一个有说服力的愿景，增强下属完成企业目标的信心等，魅力型的领导为企业创造了一个更富热情和战斗力的企业文化。魅力型的领导具有这样的一系列行为或特质，例如，要提出一个与众不同的或令人意想不到的愿景以及实现这个愿景的方法，要敢于牺牲个人、家庭的利益，并承担个人的一些风险，要拥有强烈的自信，更多地使用民主式的决策方法，等等。通过使员工产生个人认同或实现价值观的内化，使他们能更好地完成企业的目标。当处在一个危机的情境中时，一个魅力型的领导所起的作用往往能够更多地被体会到。

其次，魅力型领导能够从积极的和消极的方面广泛地影响一个组织。领袖的魅力会使下属经历一些心理上的成长以及能力上的提升，但是，当一个企业或组织的所有员工都对某个领导尤其是某个魅力型的领导过于服从的话，就有可能出现问题，这时就会产生一些消极影响。例如，使下属产生领导永远正确的错觉，从而阻碍他们提出必要的批评意见，降低了提出好建议的可能性等。而且，过分自信和乐观会使魅力型领导无视危险的实际存在，削减了企业的学习机会，影响了企业适应环境的能力。冒险决策也会造成项目的失败。魅力型领导可能树敌较多。而对魅力型领导的过分依赖，会阻碍企业培养出有能力的继任领导并最终可能导致领导危机。

关于变革型领导，第一，变革型领导能够引导下属为了组织的利益而超越个人的利益。变革型的领导注重个人的转变，使一个组织或企业的目标与员工的个人利益结合起来，注重企业的变革和对企业价值观和企业文化的塑造，以建立一个与以前不同的企业，同时也扩展了“追随者”和“领导者”的概念，以此增强组织的适应性，使组织在一个内部稳定的情况下得到健康的发展。

第二，变革型领导在行为上有一些特点，如有个人的魅力或一种鼓舞人心的气质，通过心智激发改变员工原有的心智模式，并且能够考虑到员工的个人需要与发展。

第三，作为一个变革型的领导，一个重要的行为就是给下属指定一个有难度的、具体的目标，从而更好地激励员工。

第四，作为一个变革型的领导，应该表现出来的具体行为还包括创建一个共享的愿景目标和一套共同的核心价值观，注重未来的发展；通过激发新生事物，促使下属改变旧有的心智模式；促使追随者通过合作和授权实现愿景目标；对员工提供个人的帮助与支持；确定很高的个人标准；通过自身表率起到传、帮、带的作用。

虽然说对于变革型领导和魅力型领导的区别，学者们至今没有达成一致的见解，甚至在一些方面存在严重的分歧。概念上的模糊以及学术定义上的连贯性，使得对比变革型领导和魅力型领导变得相当困难。但是，作为基本的要求，需要了解变革型领导和魅力型领导的一些区别与不同，这些已经在前面有过介绍。这里只强调一个最重要的因素，就是变革型的领导越来越被人们认可，或者说魅力型的领导更多的只是变革型领导的一个组成部分。要想成为一个变革型的领导，魅力往往起到了非常大的影响作用。