我的一段独特经历

2008年年底，我应邀加入了一家大型企业：陕西鼓风机集团（以下简称：陕鼓集团），并担任企业的副总经理，负责企业的战略管理和战略转型，我的另一个关键使命，是要让这家传统的大型装备制造型企业转型成为一个以提供工业服务为导向的新模式企业。

在去这家公司之前，我在IBM公司任职，我和我的同事们在近半年的时间里，为这家企业提供了很多版本的战略咨询的提案，并且非常自信地告诉他们，如果按照这个提案的路径走下去，就可以获得他们所期望的像IBM一样的服务转型成果。但似乎这家公司的董事长印建安先生并不买账，直到他向我发出加盟邀约的时候，我才意识到，他是希望我这个局外人能够亲自加入到这家企业当中，为企业的战略发展进行具体的实际操作。

但是当我真正加入这家企业，并且坐上了战略副总裁的位置时，我对我同原来同事们所提出的那些基于IBM的理论框架、卓越模型、行业最佳实践所做出的战略建议，反倒变得犹豫了。因为我突然发现我并不了解这家企业，我甚至都不了解这个行业。我过去所做出的各种建议和判断，似乎更多是来自于理论的推导和对其他成功案例的演绎。虽然很多新同事都期待着我这个IBM的空降兵可以很快给出这家企业期待已久的企业转型战略，但是“屁股决定脑袋”的我，决定把这个决策的制定程序稍微后推一下，以免做错决定而自食恶果。

我开始走访陕鼓集团的客户，去了解这家企业到底是做什么的。从什么是轴流式压缩机、离心式压缩机、能量回收透平、高炉顶压能量回收装置、空分装置、工业气体业务、钢铁的制造流程等这些过去跟IBM业务丝毫不相关的领域，去寻找内在的知识、观点和产业发展的规律，更重要的是，去了解陕鼓集团的客户们到底想要什么。

我越深入了解，就越发现我的知识是如此的有限，我过去的判断竟是如此的荒唐，越不敢提出一些过去经常给出的鲁莽建议。尤其当我知道了这家企业的发展历程，它内在的独特企业文化，还有它内部的权利结构和组织方式的时候，我更为自己在刚刚加盟时没有提出所谓大胆的战略建议而感到庆幸。因为每一个企业都是独特的，给出一个万应灵药，用一些公式和逻辑进行推导给出战略建议，绝对是荒谬和不可行的！

在这期间，我召开了很多次员工和高管的战略研讨会，用大家的智慧和头脑风暴的方式不断收集各种观点，产生各种新想法。幸运的是，这个企业的员工和管理者都非常热爱这家企业，他们也非常信任我，向我无私地公开了他们所知道的内部信息，并且对我提出的几乎所有新业务尝试，都积极地采纳和推进。在这个过程中，我们收获了很多在市场侧进行实验的宝贵反馈，并且知道了哪些可能是对的，哪些是行不通的。

在将近一年的时间里，我就是在这样不断地学习、了解、探讨、质询、实验、求证当中度过的，我不断和同事们以及客户们碰撞着各种想法。同时我对商学院里那些大而全的战略规划方法也弃之不用，我发现对这家企业来说这些不是关键，关键是了解这家企业内在的运营特质和这个行业的规律。而且我发现越是完美复杂的理论其实越可能不实用，重要的是回到事物的原点，对战略问题做一些根本性的思考。

这一过程进行了将近10个月，直到接近2009年年底，当我和同事们形成的基本观点，以及所做的初步构想和归纳逐渐趋于成熟的时候，我参加了一次陕鼓集团与德国西门子公司的业务研讨会。

这个在德国慕尼黑举行的业务会议，是商讨这两家企业可能做出的一些合资性的安排的。在那次研讨会上，我们对合资以后可能产生的资产划拨、业务定义做了详尽的探讨。在那个刚刚倒过时差的下午，随着讨论的持续进行，我头脑中陕鼓集团的战略方向，以及可能的业务划分竟然变得清晰起来。我觉得过去将近一年的思考在这个时刻似乎突然走到了明朗的临界点。

研讨会后的晚餐是在一家德式小餐馆里进行的，喝了半杯啤酒以后，我迫不及待地把我当天所形成的想法画在了桌上一张褐色的餐巾纸上，并且向我对面的印建安董事长做了介绍。这个介绍可能只用了三分钟时间，印建安董事长听过之后，认可地点了几下头说：“就是这个，很好！”

出乎我意料的是，第二天我们一飞回国内，他就从机场直接回到了公司，并立即召开了全公司中层干部以上的领导会议。在会上他告诉大家，陕鼓集团的发展战略已经初步形成了，并且将我当时在餐饮纸上画的那个框图，以及其所蕴含的逻辑架构和内容做了更深入的阐释和说明，这一阐释比我当时的设计更加到位。然后他告诉我，希望我的团队在未来半个月的时间内完成对这个战略的制定，并且作为公司“十二五”规划的一部分在内部做通报。

半个月以后，当我带着我的团队在所有公司高管参加的战略研讨会上将这个方案做了40分钟的陈述以后，几乎所有人的眼睛里都放出了光芒，旁边的一位总裁助理激动地捅了我一下：“我们要的就是这个！你要是早点做出来，我们何必等这么久呢！”

我知道这次我们做对了，这个东西正是大家想要的。我甚至觉得这个战略并不是我创造出来的，它本来就在那儿，只是我用了大量的时间，和我的团队一起，集合了众人的智慧，在最后一刻让它浮现出来了，也就是印建安董事长和那位总裁助理对我说的那句话：“就是这个！”

虽然我已经离开陕鼓集团好几年了，但是他们依旧在坚定不移地执行着，持续完善着这个发展战略，并且取得了在业界堪称标杆的丰硕成果，尤其是他们在工业云服务方面的持续探索，更是正在成为中国工业领域利用互联网技术进行服务转型的新样板。他们执行战略的定力和韧性让我钦佩，也让我这个曾经的陕鼓人，为在这家企业发展的关键时期，能够做出这个贡献感到由衷的自豪。

我将在这次同陕鼓集团的合作中形成的思考，所用的方法，用在了我之后的咨询生涯中，在无数次的战略研讨会上，在很多次与客户高管的讨论中，我经常重温着那个时刻。“嘿，就是这个东西，我们终于找到了！”

我曾经服务于一家企业，他们在过去多元化的业务中苦苦挣扎，新来的总裁立志对企业进行一次大的重塑，包括引进以互联网为基础的新的运营模式，她邀请我和我的团队进入企业为他们提供咨询服务。经过将近一年的持续的讨论，无数次的访谈和内部的头脑风暴会议，我们最终形成了一个战略框架。当我把这个战略框架在一次与她单独的会谈中画出来的时候，她如释重负地说：“我们要的就是这个方案！”

在几天后举行的董事会联席会议上，当我将这个成果报告给所有与会高管的时候，其中一位一直对公司的管理持批评意见的资深高管，走到我身边说：“就是这个，我们这样做就对了！”

事实上，在过去几年中，我们不论是在不同规模的咨询项目中，还是在经历过的多达百场的战略研讨会中，用的都是一种方法，秉持的也是同一种理念，而这些方法和理念与传统的高管们制定战略时所选择的显然不同。我知道对于大型企业也好，小型企业也罢，那些传统的制定战略的方法已经过时了。我们需要一些新的方法，甚至需要一个新的范式来应对这个变化的时代。

在这个新的量子时代，那些身经百战的高管们其实知道如何做是对的，他们缺少的是不知如何去发现在当下对企业最合适的那个战略方案，我们需要的是一套方法论，一套流程，帮助他们去实现这个战略的形成和发展。

而且，我知道，当这一切实现的时候，他们眼里会闪着兴奋和赞许的目光，并且会告诉你说：“这次对了，就是这个！”