战略管理需要新范式

企业战略一词，产生于20世纪60年代，它试图描绘企业开展业务活动的地域和时间设计，以及所需要投入的资源，并且探讨需要采取怎样的方式才能取得竞争性的成功，最终取得预期的业绩成果。

在战略这一概念产生并且兴盛的工业时代，战略的理论基础正是基于这个世界是可以被预测的，甚至对手的行为和市场竞争也是可以被预测和管理的这一观点。企业的战略方向一旦确立，资源的分配一旦到位，就可以在很大程度上带来可预测的成果。

企业的高管们、商学院的教授们和咨询公司的专家们，也因此逐渐形成了一套成熟的战略制定范式：收集资料和信息，在一个较长的时间段内专门研究，提出战略构想和措施，包括一系列的战略举措、组织设置和资源分配计划，然后付诸实施，并在这一过程中通过对持续收集的数据进行反馈，经过一年乃至更长的时间周期再进行战略调整。这通常是战略制定和执行的标准范式。

但是，在过去一些年里，我们发现企业制定战略的效率大大下降了，战略构想似乎越来越难以形成有效的市场成果，尤其是市场的快速变化往往让我们猝不及防，就像这本书开始时所讲的那个案例一样，谁能确保自己所做的研究是紧跟现实的？我们依据的数据大多是过去的，过去的数据真的可以预测未来吗？更让人抓狂的是，我们已经积累了太多的战略方法和工具，以至于在读完那么多经典的中外著作、学习了无数的成败案例以后，我们却往往发现，自己已经不知道从哪里下手了！

任何一个坦诚的人，恐怕都会承认这个现实，这就是今天很多人在企业战略发展上面临的困境和现实。

20世纪90年代的美国军事学家们曾经提出了现代战争的四个特征，简称VUCA，分别是易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）的首字母缩写。宝洁公司的首席运营官罗伯特·麦克唐纳借用这一术语来描述当代的商业世界，并且被企业界迅速接受。VUCA时代的到来，正是我们所处的量子时代的新现实。

依照这个新的现实，在牛顿时代里形成的制定战略的范式、假设、方法和流程就都应该发生一些变化，今天我们在商学院里学习的那些理论，高管们习惯使用的各种方法，依旧脱胎于过去那个时代。要想在未来的时代里制胜、成功，新的方法和范式就是当前必须考虑的重点了。

在量子时代，我们可以从三个方面关注战略范式的转移（见图1-2）。

与市场同步实验

在量子时代，我们认为世界不再是可控的，甚至是难以预测的。基于这个认知，我们与其说要从过去的经验和方法中找到未来的路径，倒不如说应该专注于当下的学习，汇聚当下的智慧，从而生成那个可以迈向未来的新战略，找到新方向。

谷歌眼镜在2012年首次推出的时候，获得了市场的一片赞誉，大家认为这一款极酷的、富有科技含量的产品，会把可穿戴技术带到一个新的高度，将为这个市场带来颠覆性的影响。

然而，这个被寄予厚望的科技互联时代的宠儿，其高昂的成本一直无法降低，甚至由于它过于强大的拍照、摄像和在线搜索功能会带来公众隐私的泄露和各种安全威胁，因此被许多公共场所禁止带入。面对这些未曾料到的窘境，谷歌公司在2015年1月被迫停止了谷歌眼镜的研发业务，这一具有划时代意义的科技产品，就这样被并入了谷歌的另外一个部门。

难道谷歌公司的决策者们和产品研发的高管们，没有预测到这一高成本和高安全隐患的产品会落得如此窘境吗？这个战略构想中到底出了什么问题？

腾讯公司推出的微信产品，现在是中国最大的网络社交平台，它的推出源于位于广州的Foxmail开发团队的领导张小龙的一个想法。这个想法得到了腾讯公司创始人马化腾的支持。于是不经意间，这款在2012年才红遍大江南北的产品，因为其简捷高效的社群功能和轻量化的设置，以及极佳的客户体验，竟然超越了自己公司的王牌产品QQ。

在这样一个典型的内部颠覆的创新实验中，富有经验的腾讯高管们也没有预料到微信会如此火爆。那么关键问题来了：我们还能够凭借过去的经验和知识，预测未来的产品路线和市场发展吗？

传统的战略范式，让我们从多年形成的经验中学习，从积累的大量数据中寻找规律，而面对这个不确定的未来世界和各种迅速变化的市场趋势，什么才是更好的决策和学习方式？

我们可能要开始逐渐适应从当下的情境中学习，从当下与市场同步的实验中获取知识，并且做出一个个在当下恰当的决策，这是战略范式的根本改变。

这个改变要求我们不是从漫长的战略规划过程中寻找公司未来的方向，而是在每个最接近事实和市场反应的时刻，决定一个更加恰当的、可以持续成功的下一步。我们要学习在创造当下的过程中，创造未来。

当我们开始敏感地关注当下的市场和反馈，开始基于现实做出更加恰当可行的战略构想，并且让这些构想在团队参与的过程中逐渐自然浮现时，身处其中的富有经验的企业家和管理者们，就会面对这个大家共创的新战略，说出那句“啊，就是这个！”。

为了使决策更加敏捷，我们要将整个战略过程的流程进行简化。学者们的战略研究、学院派的总结和其他各种门派的理论梳理，固然为我们提供了很多有效的方法、杰出的理论和最佳实践，但是这些碎片化的方法，对于实践中的企业来说，往往会在使用的时候变得很难选择。尤其是当一个企业引进了在这些方法方面具有丰富经验的经理人，或者具备学者背景的专家后，经常会令整个流程变得更加复杂。

一些大型企业的战略制定会陷入学术化倾向的讨论当中，那些真正具有实践精神的企业家和创业家们，往往对此非常不以为然，甚至变得不耐烦。但是他们也找不到突破性的新方法，因此企业往往会陷入战略制定和执行体系的内在割裂甚至分裂当中。这就像我们在本书开篇时谈到的那个会议中发生的情景一样。

因此我们需要去伪存真，找出其中的关键主线，将战略流程简化，而且要将这个现在越来越割裂的战略研究、战略制定、战略执行、战略评价体系变成一个端到端的简捷高效的一体化流程。这个过程要来自于实践，与经验相符，当然也要合乎逻辑，更重要的是它要简捷有效，让那些在实践中身经百战的实践家们，得到有效的理论支持，也让那些善于思考的理论家们不用陷入过于烦琐的逻辑推演，同时有助于他们在此基础上建构自身的方法论和模型，让不同的人都能够找到恰当的切入点。

和利益相关者共同创造

在牛顿时代思维的影响下，我们认为企业这种组织虽然和很多利益相关者有关，但是组织和利益相关者之间的关系是明确的，边界是清晰的。我们和供应商是买卖关系，我们和客户是提供产品与服务，并且获得相应回报的关系，甚至我们与投资者和员工，乃至与家人之间的关系也是明确的。这种清晰的边界决定了我们的行为方式。我们独立研究和生产，划定责任，乃至法律界限。

但是在量子时代，这一切行为方式就要发生改变了。既然对任何一个问题的界定都是来自于我们的参与，而这种参与将使得多种叠加态产生量子波函数的坍缩，那么不同人员的参与所产生的坍缩状态当然也是不同的。过去我们在进行产品的研发、制造乃至销售的过程中，都是独立运行的，而当需求的变化越来越快、信息的沟通和交流越来越频繁时，我们独自的缓慢的决策就很难跟得上这种快速的变化了。而当我们意识到与利益相关者共同创造、协同工作可以让我们共同创造那个决定性的状态的时候，我们实际上已经将利益相关者纳入了一个可以协同工作的整体，而不是分割的部分。

量子纠缠的理论也让我们深刻地认识到，这个世界上不存在某一个独立的天才。在历史上，对于任何一个伟大的发现甚至发明，在同一个时代似乎都会同时出现几位卓越的人物，他们在不同的地点用不同的方式构想了某种类似的独特的思想。当我们懂得了量子纠缠的理论时就会知道，我们并不了解这个世界深刻的内在关联：当我们有了一种卓越的思维方式的时候，在某个地方，可能很远，也可能很近，有一个与我们完全一致的思维活动正在发生。而这些，可能共同重塑我们的未来。

传统物理时代的各种形式的边界、事物的边界以及严苛的划分应该被宣告终结了，但是这一过程的改变并不那么容易，因为过去形成的很多僵化的体系和流程依然在阻挠着我们。

2012年，当我还是位于西安的通用电气（GE）公司中国创新中心创始人的时候，我曾经邀请海尔集团中央研究院的工作人员到我负责的创新中心进行共创式的产品开发。那时我们希望能够将GE公司的传感器和工业软件业务与海尔公司正在构想的工业云业务产生某种关联。我相信我们创新中心的技术人员和海尔公司来自于各个不同部门的研发和工程人员可以产生一些创新性的构想，并且发展成共赢的局面。

有趣的是，当海尔中央研究院一行八位工作人员到达我们创新中心的会议室的时候，我们尽职尽责的GE法律顾问在每个人的桌上都放了一份需要签署的法律文件，其中最关键的一句话是“在GE工作场所产生的一切构想和创意，其知识产权归GE公司所有。”可想而知当时被我邀请来的海尔的各位与会者是什么感受！他们不仅错愕而且不满，觉得似乎进入了一个圈套：当我们还没有开始任何创想或者共同构思活动的时候，怎么就可以把未来产生的所有的想法和知识产权归属给GE呢？

我意识到这是我那位尽职的法律顾问在用他传统的边界清晰的工作思维来看待我们这个充满了创意和不确定性的活动。在我的极力争取和与法务部门的沟通下，这一纸协议的签署被免除了。但是这个过程让我们看到了传统的牛顿思维方式和现在我们正在进入的量子时代的巨大鸿沟。

与利益相关者进行共同创造，还包含善用我们员工和内部资源的智慧。曾几何时，那些大企业的高管们和王牌咨询公司的咨询顾问们，被各大企业竞相高薪聘请，希望他们以智慧、方法和工具，来帮助企业制定超绝的战略，就像我当年被陕鼓集团聘用时他们期待的一样。但是随着这些方法、工具，乃至行业知识的越来越显性化，特别是随着互联网和社交媒体的高度普及和随处可用，这些专家的智慧光芒正在迅速变得暗淡，甚至很多人对行业的理解还比不上在一些网络上活跃的论坛博主或者群主，或者在某个领域里善于钻研的土专家。

在实践中，我们发现当更多人的群体智慧在一起进行碰撞的时候，那些过去从来没有被发现的闪光的点子，以及可以给企业带来突破性变化的想法就会屡屡出现，这往往令很多所谓的专家们瞠目结舌，自叹不如。在这个群体性智慧参与共创的过程中，那些来自于不同维度的视角、观点，让我们创造了一个新的现实，或者套用量子理论的话来说，我们制造了一种奇异的波函数的坍缩。

过去只有几位少数专家可以带来的所谓更高决策的场景，正在屡屡被更多的群体智慧所带来的冲击刷新。多年的实践让我深深地意识到，如何让群体智慧发挥作用，是今天制定更加明智的企业战略的关键一步，甚至会成为决定性的一步。

从行动中获得启示

牛顿物理学家们注重预测和控制，因为他们相信我们通过对事物的赋值，可以了解它们的特征，只要知道了内在规律，我们就可以把控这个世界。但是量子力学告诉我们，我们必须参与进去，因为这个世界的状态是不确定的。因此，任何有价值的战略行动在于积极的行动，在行动中塑造现实，甚至塑造未来。

GE公司前CEO杰克·韦尔奇说过一句名言，“行动远比预测重要”。GE公司也曾经发布过著名的广告语：“我们不预测未来，我们创造未来。”其实，并不是只有像GE这样有巨大市场影响力的公司才可以创造未来，任何一个个体，任何一家小企业，当它们参与行动的时候，就是在创造未来。

在行动当中，我们不仅在创造着未来，也需要洞悉这个过程带给我们的启示，这不是那些孤立的数据、不相关的信息，或者经过我们大脑筛选的我们认可的观点的罗列，而是一种全面的洞悉。

这种启示蕴含的信息是全面的，不是单方向的，在这个过程中我们需要敞开心扉，让我们的感知和行动融为一体，去判断这样的战略行为与我们最初的意图是否相符，并且去感知来自各个方向和维度的信息与能量。

对于已经被牛顿时代思维方式完全固化的人来说，这种心灵的转变可能是很困难的。而在互联网时代，以及人工智能高速发展的新时期，这种转变越发困难，因为我们很多人的心灵都已经被程序化和格式化了：我们每天上网遵循设定的程序路径，我们的工作被严格地编程，并且要与计算机的程序完全相符，甚至孩子们从小玩的各种电子游戏和网络游戏，都是将各种程序的设定强行输入他们的头脑。这是一个多么可怕的场景！这种人工智能的发展，是将机器的思维强加于拥有无限可能性的人类智慧，它将阻挡我们获得真正来自于行动的全面的启示。这种启示来自于在牛顿物理时代和逻辑思维盛行的时代尚未知晓的广阔的智慧空间，它没有边界，没有局限，充满了各种可能性。

任何一个基于行动和当下的反馈都是无法设定的，对我们的启发也是充满意义的。因此，对于束缚我们思考、感知、获得这种启示的理论、方法和框架，在量子时代，我们要有勇气进行甄选，甚至放弃。

有经验的人都知道，严谨的逻辑思维，不敢越雷池半步的定量分析，其实是战略思维的杀手。传统的战略制定中那些充满了枯燥、乏味和冗长的数据分析，为什么常常显得没有用处？因为它只是渺小的个体头脑中所呈现的狭窄的逻辑片段而已。对于广阔的、不确定的当下和未来世界，再怎么复杂的梳理和分析都是渺小的。看一下那些卓越的企业家们，他们之中哪一个是仅仅通过这样的方式就制定出了卓越的战略和超越他人的制胜策略？对他们来说，战略的思考过程与其说是牛顿时代精密思维的产物，倒不如说是理智、灵感和激情交织而成的艺术。

但是现实是，已经形成的各种理论、知识和框架，似乎正在成为我们思维的巨大束缚。传统的企业战略制定的过程更加关注使用成型的架构，结合市场数据和企业目标进行任务的计划和分解，以及建立资源的匹配，并且形成完备的绩效考核体系，很多企业在此基础上将战略工作任务书下发给各个部门。庞大的公司架构，甚至在此基础上为各个业务子公司进行持续的战略分解，这就是各个企业所熟知的经典的战略计划的基本框架。如果说这一框架曾经有效，那也是在简单和静态的业务环境中。但是当更多的人和信息联系在一起，当环境变得更加动态，也就是当我们面对一个真实的量子世界的时候，这个方法就不可能产出有效的业务结果。

而且，很多企业高层管理者发现企业变革、组织再造和战略制定之间已经产生了严重的脱钩，这些企业内的实践已经演化成了互不相关的独立的系统，在组织内部制定战略进行组织再造乃至组织变革，似乎成了思维严谨的学术课题。但是任何一位企业战略的实践者都知道，真正的企业变革不是发生在计划层面，而是发生在人的行为层面，它的背后是经营理念，甚至是企业价值观的改变。

在今天，这种改变提醒着我们需要从牛顿思维转向量子思维，进行深刻的思维方式的转变。但是不少组织在这个变化的时代，可能已经跟不上时代的发展步伐了。尤其是今天的人们的行为更加多样化，年轻一代更加以自我为中心，更加主张个性，信息的链接随着互联网的普及遍及各处。人们获取信息、完成工作的方式已经和工业时代，以及牛顿物理学所掌控的时代完全不同了。人们的行为已经彻底改变，人们工作的动力来源也和过去产生了很大的不同。在这样一个新的时代，我们应该形成怎样的工作方式，又怎样完成这一转换，同时将企业的战略和变革紧密地结合在一起呢？

在变革的过程中，那些擅长数字和任务计划的理工科出身的企业家和CEO们，特别是那些作风强势的老板，那些擅长进行指令性资源分配和调拨的领导者，以及那些甚至将军事管理的理论运用于管理这样一个变革时代的领导者们，往往感觉非常痛苦，深感无力，因为他们对这一改变并不熟悉。

摒弃思维框架的局限，专注于行动，并且关注行动所带来的启发，要让我们将视野扩展到更为广阔的物质空间乃至认知空间，这是一种根本的认知范式的转变。完成这一转变将有利于我们顺利地迈进量子时代对各种新技术和新理论的使用，否则即使我们的身体已经进入了量子时代，思维也还会依旧留在那个我们熟悉的，但是已经过去的牛顿物理时代。