共同的特质
“最佳创新企业”常常处于压力之下：有时它们面临其核心产品被货品化的威胁，有时面临与新入市者或新贵科技的竞争。然而，它们的高人之处就在于其创新战略不是被动的。不管是处于顺境还是逆境，其战略都具有持续的前瞻性，易于进行路径修正，但绝对目标明确。
“创新的构成是5%的分析，加上95%全力而快速的实施。利润率要求我们在可增长领域进行投资，因为公司的资源是有限的。”
——罗尔夫·霍兰德（Rolf Hollander），CEWE彩印有限公司
比如，“最佳创新企业”常会根据自身情况，对3M公司的“新产品活力指数”（NPVI）进行修改，以计算在过去5年中其上市的新产品给公司带来的收入比重。对于它们来说，类似新产品活力指数的关键业绩指标（KPI）不是后顾性的会计工具，而是衡量整个创新组合进展情况的即时工具。它以事实为基础，反映了公司哪些方面进展顺利，哪些方面需要做路径调整。
“最佳创新企业”具有共同的特质。流程整合和根植于公司的创新文化是其典型特点。它们总是拥有一种关注未来、思考未来的心态，因此不会因为变化而惊慌失措，乱了阵脚。
拿CEWE公司（CEWE Stiftung&Co.KGaA，2010年度德国“ 最佳创新企业”）为例。自1961年成立之时起，CEWE便一直在欧洲胶片处理业务中处于领先地位，是富士、柯达等世界品牌的竞争对手。但现在胶片摄影只是一个利基市场。过去的20年中，市场占有者们竭尽全力应对数码摄影时代来临的挑战，以求得生存之机。
随着曾经的巨头退出摄影市场，CEWE依旧在成长。比其竞争对手富有远见的是，早在20世纪90年代，CEWE就洞察到数码摄影将会颠覆现有的商业模式。在大笔投资于数码洗印能力开发的同时，公司的核心模拟业务仍在增长——虽然该战略选择在初期曾引发一些内部阻力。即便在数码摄影逐渐成为主导消费技术的同时，CEWE也做好了准备以应对互联网将给照片洗印商业模式带来的转型。早在1994年，它就着手开发在线照片洗印业务，为消费者提供一系列的个性化服务，例如日历、海报，甚至是油画。2006年，基于公司的零售商历史数据库推出了CEWE照片书（CEWE PHOTOBOOK），这对于公司的可持续增长是最重要的一步棋。现在，公司已经售出了上百万册照片书。
总有一天，这些成功创新也会走向其生命周期的终点，而CEWE同样会为此做好准备。它密切关注着影响其业务的潮流趋向，并预测到下一个重大机遇将来自移动设备。
“创新的构成是5%的分析，加上95%全力而快速的实施。”CEWE的主席罗尔夫·霍兰德如是说，“利润率要求我们在可增长领域进行投资，因为公司的资源是有限的。我们需要将精力集中在能够带来业绩增长的主要领域，寻找适当的创新探索渠道。”