不重视品牌建设

尽管品牌的价值是显而易见的，但种种迹象表明，品牌建设的过程在退化，顾客忠诚度在降低，价格因素的影响也越来越明显。另外，书刊插页广告也暗示出了一系列不重视品牌的征兆，很多企业将来一定会觉得这些征兆似曾相识。

尼尔森市场研究公司曾筛选出50种超市品牌进行研究，结果发现，1975～1987年，这些品牌的市场份额下降了7%。另外，NPD市场研究公司研究显示，1975～1983年，在20类超市产品中，以6个月为周期的品牌购买数目平均增长了9%。这些证据表明，消费者对超市商品的忠诚度已经有所下降。

BBDO广告公司通过调查发现，在13类消费品中，全世界的消费者都觉得不同品牌之间的差异微乎其微。在调查中，消费者需要回答他们在某类产品中选择的品牌是否大同小异。结果发现，认为香烟品牌大同小异的占52%，认为信用卡品牌大同小异的占76%，其他产品门类的情况介于两者之间。纸巾、汤料等注重实用性能的产品的相似度明显高于香烟、咖啡、啤酒等注重形象的产品的相似度。

有人就内衣、鞋、厨房用具、家具、家电等11类产品对百货店的购物者进行了调查，结果同样表明价格因素的作用在下降。在400名随机拨通电话的调查对象中，只有39%表示他们愿意全价购买产品，41%在等待降价促销，另有16%以上的调查对象购买了打折的陈列货品。有趣的是，这项研究发现，一类产品的媒体宣传与该类产品的全价销量呈高度负相关。当然，广告宣传还是可以创造强势品牌，因为即使面临折扣狂潮，它们仍然可以占据市场份额。

促销活动

缩减广告宣传等品牌建设活动对企业的短期业绩几乎没有影响，用这种方式来对品牌资产进行“吸脂”似乎非常诱人。而且，品牌资产的下降也并不明显。然而，无论是汽水还是汽车，降价促销都可以立见成效。降价促销对销量的影响是立竿见影、明明白白的。很多产品促销一周，就能看到销量的上涨：果汁饮料会上涨443%，冷冻食品会上涨194%，洗衣粉会上涨122%。

降价促销是第三、第四品牌守住货架的一种方法。百事可乐也很喜欢降价促销，通过促销来打击可口可乐。当然也是通过促销，百事可乐把七喜挤出了市场。

过去的20年来，无论是面向顾客的促销活动（如赠送优惠券、满额返现），还是面向商家的促销活动（如批发折扣），数量都有大幅增长。仅仅在10年前，促销支出与广告支出的比例是2∶3。如今，这一比例变成了3∶2，而且还在发生变化。20世纪80年代，优惠券发放额度每年增长11.8%。即使像汽车之类的大件产品，降价促销也在大行其道。

与品牌建设不同，大多数促销活动很容易被人复制。实际上，促销活动一展开，竞争对手必须还击，否则只会遭受出乎其意料的损失。降价促销一旦开始，便很难停止，因为顾客和商家早已形成思维定式，一定会安排好在促销期间的购买计划。结果价格的影响作用势必要大幅增加。迫于压力，产品的质量、功能和服务必然要下降。在极端的情况下，市场上甚至会出现与之雷同的产品，因为品牌的联想已经不重要了。如此一来，促销活动的短期效应反而更好，只不过，品牌的价值降低了。最近一项针对1000多项促销活动的研究表明，如果把成本和预购因素考虑在内，只有16%的促销活动产生了真正的回报。

由于促销业绩可以直接衡量，因而促销的作用被大大提高了。加之最近食品、药品商店中出现了基于条码扫描的数据库，用短期措施衡量营销活动的做法也比以往更受欢迎。从数据库中可以看到，降价促销可以增加销量，但是这样的数据库非常不适合衡量长期成果。一方面，在喧闹的市场中，长期成果是很难检测的；另一方面，跨越多年进行促销实验的成本是高昂的。由于促销活动的长期效果无法用简单便捷且行之有效的方法来衡量，短期举措的影响力反而增加了。这种情形有点像醉汉只在街灯下寻找车钥匙，重要的不是车钥匙在哪里，重要的是街灯下有灯光，因此就“按灯索匙”了。

降价促销及其他活动虽然对品牌有一定的损害，但很多营销部门的短期定位使降价促销等活动深受欢迎。品牌经理及其他关键人员往往是定期轮流任职的，因此，他们在任何职位上都只打算待三五个年头。这就是他们的时间范围。更糟糕的是，在这期间公司对他们的业绩评估采用的是短期衡量方法，例如市场份额的变动情况和短期的利润率。这是因为短期衡量方法切实可行且行之有效，而衡量长期成功的指标却虚无缥缈、难以把握。另外，营销部门自身关注的也只是短期业绩。

短期业绩压力

品牌决策一般发生在短期业绩压力极大的组织机构中。特别是在美国，各种各样的发言人，包括从哈佛大学毕业的政治学者兼索尼公司董事长和麻省理工学院工业生产力委员会的作者，都得出了有力的结论：美国经理过于专注短期利润而损害了长远战略。

美国经理专注短期业绩的主要原因在于，他们坚信股东价值最大化是美国企业的首要目标。然而，股东又特别容易受到季度收益的影响。在股东眼里，未来回报与当下业绩是紧密相连的。在股东这种不成熟的思维模式下，经理必须拿出最佳季度收益的需要就会逐渐渗透到组织目标与品牌管理评估中来。结果，公司上上下下莫不感到压力巨大——他们必须拿出最好的短期财务成果。

这里有一个基本问题，即股东通常无法了解企业的战略远景：一方面，股东对企业的战略决策并不知情；另一方面，股东也无法理解变化多端的战略环境或错综复杂的组织机构。况且，除了短期财务指标，长远业绩实在别无其他可靠的指标来衡量。

由于缺乏能跨越多年的现场实验，因此我们虽然努力了几十年，但仍然没能成功地为广告宣传的长期价值建立模型。新产品推广的业绩衡量同样很难量化。企业可以跟踪新产品的研发费用、新产品数量、新产品推出后5年内的市场份额等，但是很难形成可靠的替代措施来衡量长远业绩。营销活动的长远价值，比如是增强品牌资产还是削弱品牌资产，同样很难得到有效的体现。出于无奈，这项空白只好由短期财务来填补，结果短期财务成了衡量业绩的主要方法。

美国经理不但要重视股东利益，还要面临其他各种压力，因此很难以长远的目光来管理品牌资产。那怎么办？简而言之，我们需要找出长期业绩的衡量方法，以此作为短期财务的补充，甚至直接取代短期财务，这些衡量方法必须可靠管用，还必须满足股东的要求。