3 谋定而后动
加入WTO之后，中国企业置身于激烈的国际竞争中几经沉浮，成长起来了的企业如华为、海尔、联想等优秀企业都在强调一种共同的管理思想：企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素，是企业实现自己的理性目标的前提条件，是企业长久地高效发展的重要基础。因此，一切必须以战略为重。城市公用事业虽有市场化的要求，但决非属于简单的“国退民进”之“国退”范畴，既然要发展，就要有长远发展的打算和清晰发展的路径，所谓“凡是预则立、不预则废”。
中山公用组建伊始，就有十分明确的指导思想和目标方向，这主要来自于中山市委、市政府的总体定位和经营团队的专业经验和前瞻思考。中山公用在筹建初期就初步确定了集团未来的战略发展方针，这在当时的地方国企中，是难能可贵的。就是在当今，还有很多地方国有企业仍然“唯长官意志”，只有短期效益指标和因此的短期行为，没有系统的长期战略规划。
2000年3月，深圳和君创业研究咨询有限公司为中山公用出具了《中山公用事业集团发展战略报告》（以下简称《报告》），从区域经济研究的角度，分析了中山逆向二元经济的特点，提出了中山要营造龙头企业集团，整合特色产业群，形成地方大产业。《报告》明确了中山公用的使命是实现三大战略目标，即“聚合优质资产、拓展融资渠道”的资本目标、“提升传统产业、发展新兴产业”的产业目标和“引入优秀人才、重塑商业文化”的文化目标。《报告》还进行了产业分析和资源优势分析，提出了战略发展目标：
以公用事业规模化、综合化、网络化、信息化为基础，以数字化中山的建设为主题，以资本运营为手段，以高科技和现代物流为两翼，形成成熟的产业模式，向全国范围扩张，并走向世界。
《报告》进一步分析和明确了在战略实施过程中，应该把握的重点内容、方法和路径：
以公用事业为基础，走公用事业“四化”（规模化、综合化、网络化、信息化）发展之路，建立和优化中山市公用事业的管理模式，并以中山为起点向外实行管理扩张，扩大市场份额；
以物流产业为重点，发展室内物流服务、区域分拨中心和全国网络体系，把中山市建成珠江三角洲的区域物流中心，形成公用事业集团的第二支柱产业；
以风险投资为手段，首先切入电子商务网络服务，与物流产业对接，形成新的利润增长点。其次，重点优选本地市场和公司资源成熟的高科技项目，靠加速产业化进程带动风险投资进入良性循环；
以整合特色产业为目标，通过物流服务、营销推动、品牌扩张和产权重组，建立集团的产业基础，完成中山市特色产业的升级，为公司整合珠江三角洲地区的其他产业群积累运作经验和网络资源；
以建设部数字化城市试点建设为契机，开展数字化小区和数字化城市建设工作。公用事业的“四化”发展、集团现代物流的建设和通过电子商务提供公共信息平台。
研读中山公用的第一份战略报告，尽管从战略规划的方法使用、内容完整性和文本规范的角度看，都有其不足之处，但是，对行业分析、产业定位和实施步骤的阐述方面，《报告》体现了较高的实践价值。一位中山公用资深管理人员表示，尽管后来又有两次战略规划的制定，但基本没有超越第一次战略规划所描绘的“远景和蓝图”。
根据中山公用管理层的构想，集团公司战略发展的基本思路主要是指以公用事业基础产业为基础平台（所谓“一体”），构建腾飞的“两翼”：一个是金融产业，主要是投资银行业务体系；另一个是与公用事业产业相关度较大的高新技术产业，主要是新兴的公用事业产业。具体的解释是，与金融界结成战略联盟，如参股证券类业务，通过参股为集团导入信息、人力、业务等投资银行的系统资源。对投资回收期短、投资收益率高的高科技项目进行投资，参与风险投资基金，从而实现最快的资本增值和资金回流。
管理层同时又积极筹划，集团公司应该切入信息、通讯产业、环保、新能源产业等科技含量高，快速成长的新兴公用事业产业，并主要以集团公司培育项目，适时注入上市公司，利用上市公司的筹资功能来发展新产业，形成集团与上市公司互动、产业经营与资本运营互动的格局。进而实现“产业扩张——资本扩张——产业扩张”的良性互动发展，实现产业经营和资本运营互动的“马太效应”，实现公司的持续、稳定和较快速的成长。
根据上述构想，中山公用管理层提出了集团必须在两至三年完成两项战略任务：一是完成紧密型、实体型企业集团的组织框架和运行模式；二是在稳住传统产业的同时，为公司三至五年的发展构建战略性的产业发展框架。
这相当于让战略落地，前期的执行力和迅速行动一定程度上弥补了第一次战略规划缺少行动计划的缺陷。不久之后，中山公用便有了参股广发证券、“买壳”佛山兴华等让资本市场一片惊叹的手笔。年轻、激情和梦想产生了迅速行动力。
延伸解读
认识一个事物首先应该把握其性质和发展规律，否则就会“交学费”，付出不必要的代价。中山公用首先是国有企业（整体上市后为国有控股企业），在探讨其改革与发展过程的成败得失和未来发展的策略和路径时，必须考虑这个前提条件。按照国际惯例，国有企业通常指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业，而在中国，国有企业还包括各级地方政府投资和参与控制的企业。政府的意志和利益往往决定了国有企业的行为，对于国有企业性质的认识，也必须基于“历史的视角”。
对国有企业的相关属性、存在意义进行全面和深刻的分析之后，就会避免陷入“国有经济是无责任心经济”、“国有企业与民争利”、“国有企业应该全民分红”等简单和偏激的认识之中。国有企业必须有所作为，关键是如何战略定位和找到适合自身特点的发展路径。远离市场肯定不行，如果不是竞争性企业，完全市场化也不行。发展始终是第一要义，当然，这其中一定离不开“改革”。
中山公用的产业类型为公用事业类或基础设施建设。公用事业是服务于生产、流通和居民生活各项事业的总称，一般包括城市基础设施和市政服务事业。公用事业产业与其他行业的区别主要包括几个方面，一是以提供劳务为主，“其产品就是服务”；其二是投资大、回收期长、收益不高但相对稳定；其三是综合考虑经济效益、社会效益和环境效益。作为公用事业的“产品”还具有显著的特点，即经营的垄断性和地域性，价格形成的单一性和政府管制。这种特点告诉我们，公用事业产业是个长期的事业，可能有抗通胀的功能，但区域扩张是困难的。
在分析了国有企业和公用事业的性质和特点之后，再来研究中山公用的战略规划就不会“离谱”。战略管理理论告诉我们，企业战略规划的制定既要考虑外部环境（比如政治因素、经济因素、社会因素和技术因素），同时，又要充分审视内部的禀赋条件，考量自身的机会、风险、优势和不足。战略规划才是战略管理的第一步，执行和“战略落地”才是关键。时间证明，中山公用的第一份战略规划是经得住检验的，然而，如何持续有效的战略管理显得薄弱。因为各种原因，原本很不错的战略规划最终成了无人问津的历史文档。
当我们回顾中山公用“诞生”这一“重要事件”时，我们不由得对当时中山市委市政府主要领导的“高瞻远瞩”充满敬意。然而，不管当初中山市委市政府给予新成立的集团如何的“开明政策”，以及战略规划如何具有影响久远的“份量”，但是在机制的构建，特别是激励机制和人才机制方面缺少长效的安排。应该说，当初，中山公用改革的思路还是属于国有控投授权经营的操作思路，既没有产权改革上的根本突破，也没有管理层持股或其他长期激励计划，正是因为这一制度上的缺陷，使得中山公用的改革和发展在未来很难突破国有体制约束的人才瓶颈。
没有一个带有根本性、持续性和稳定性的制度安排，光靠能人是靠不住的；没有一套短、中、长相结合的激励机制，想吸引人、用好人和留住人也是不现实的。国有企业的经营者不能够去行政化是不科学的，非市场化又是缺乏竞争力的。因此，国有企业的用人机制问题非常值得探讨。