4.2 如何搭建人力资源规划管理体系
4.2.1 四力模型
人力资源规划是以战略绩效为导向，以满足业务资源最佳匹配、最佳投入产出为目标，以人才发展为企业发展的核心，最终实现人力资源的最佳使用。如何评价人力资源规划的价值？可以从四个关键绩效指标建立模型，即生产力、回报力、竞争力和核心力，简称为“四力模型”，如图4-1所示。
图4-1 四力模型
1． 生产力
衡量企业一定劳动量所产生的有效劳动成果。衡量生产力的主要指标是劳动效率。劳动效率指企业全部从业人员平均每人在一定时期内实现的商品价值，该指标体现了企业人员管理水平的高低。
劳动效率的计算公式为一定时期内企业商品价值除以该时期内从业人员平均人数。
2． 回报力
衡量回报力的主要指标是人事费用率。人事费用率为人工成本占销售收入（营业收入）的比重。该指标反映了人工成本的投入产出比例，反映了企业劳动价值投入产出效益情况。
人事费用率的计算公式为一定时期内企业人工成本总额除以企业销售收入额。
3． 竞争力
竞争力反映了薪酬的竞争性、福利的保障性，反映了企业对人才的吸引和保留度，也体现了企业人工成本的竞争力。衡量竞争力的主要指标是人均人工成本。人均人工成本指企业雇佣一名职工所要支出的平均人工成本费用水平，人均人工成本指标的相对高低代表了人才竞争性的强弱。
人均人工成本的计算公式为一定时期内企业人工成本总额除以该时期内企业平均从业人数。
由三个指标的计算公式可以看出，人均人工成本=劳动效率×人事费用率，效益的提升可驱动薪酬的增长，三个指标相互关联，共同反映了企业人力资源规划水平与企业效益的关系。
4． 核心力
核心力是指企业人才持续发展的能力，反映了人才现拥有量及结构的合理性、未来的可持续发展性以及能否支持未来业务的发展等。主要指标包含企业人才发展计划、人才招聘计划和培养计划。人才发展计划是在对企业人才现状评估的基础上对企业未来一段时间的人才需求计划、招聘需求计划和人才培养计划的预测。人才招聘计划包含社会人才招聘计划和校园人才招聘计划。培训计划包含人才培养计划、全员培训计划和培训资源计划等。
人力资源规划指标体系如图4-2所示，四力指标支撑了人力资源规划指标体系，每一个“力”之下又细分为各个指标，人力资源规划应该以“提升全员劳动效率、提升人均收入、降低人事费用率”为总量管理目标，逐年提高人均人工成本、人均劳动效率，并逐年降低人事费用率。
图4-2 人力资源规划指标体系
4.2.2 编制人力资源规划的原则
1． 战略导向原则
人力资源规划的编制是在解码企业战略目标的基础上进行的，因此首先必须充分了解企业的战略，深度剖析企业战略发展的方向和希望达到的目标，在此基础上编制人力资源战略，并以人力资源战略为基础和导向编制人力资源规划。
2． 绩效导向原则
人力资源规划的设计应该以绩效为导向，通过对比标杆企业相关数据，提升自身的劳动效率、人均人工成本，以此来提高人才政策竞争性，通过关注人事费用率的持续优化来提高企业的盈利能力。
3． 驱动业务原则
人力资源规划是企业在一定时期内指导和规范人力资源管理工作的纲领性文件，人力资源规划必须匹配业务发展，以驱动业务发展为核心，以驱动业务目标为导向推动组织与员工共同发展。
4． 动态调整原则
面对不断变化的企业内外环境，人力资源规划工作并非一劳永逸，企业每年都需重新制定新一年的人力资源规划，且各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略的变化而发生改变。人力资源规划也要不断随之变化，在保证主体稳定的前提下，具有一定的灵活性和可扩展性。
5． 可实现性原则
人力资源规划的编制应注意实施条件的限制，需结合外部环境和内部条件，研究环境发展的规律及特点，掌握环境因素对人力资源规划的影响，分析计划实现的可行性，并制定保障计划实施的措施。
4.2.3 人力资源规划编制流程
集团化人力资源规划管理需要集团人力资源部门与事业部人力资源部门进行两级分工管理。集团人力资源部门负责确定人力资源规划管理体系、编制原则、编制流程、评审流程以及最终人力资源规划目标的下发、人力资源规划的运行评估等工作；事业部人力部门负责对事业部进行环境分析、历史回顾，根据集团的人力资源规划管理体系及流程方法编制本单位人力资源规划，并在集团人力资源部门的组织下评审，确定人力资源规划并进行分解与实施。具体的人力资源规划编制流程如图4-3所示。
1． 集团战略分析
首先集团人力资源部门对集团战略（长期、短期）进行分析和分解，确定企业战略目标和与企业战略目标相对应的人力资源战略目标。对人力资源战略目标进行分解，确定下年度集团人力资源工作的目标和内容。
图4-3 人力资源规划编制流程
2． 环境分析
本阶段工作由集团人力资源部门与事业部人力部门共同参与。分析的内容包含两个方面：外部环境分析和内部环境分析。其中外部环境分析包含对国家政策法规、经济环境、行业发展情况、劳动力市场状况、人力资源规划情况等因素的分析，内部环境包含对企业组织架构、业务与计划、业务流程等内容的分析。
3． 数据趋势分析
集团人力资源部门负责对集团的人力资源规划数据进行分析，事业部人力负责本单位历史数据分析，分析的目的是寻找指标的规律，并为目标的建立提供依据。分析的内容主要为企业近五年人力资源规划各项指标，包括效率指标及人员指标，重点分析指标运行的趋势，以及影响指标趋势的因素。
4． 人力资源现状评估
集团人力资源部门负责对集团及各单位当年人力资源规划运行情况进行总结评价，包括现员盘点、当年人力资源规划指标运行情况预计，从而为下年度人力资源规划的编制提供基础。
5． 目标建立
经过上述工作流程之后，确定集团及各单位的人力资源规划管理指标的目标，包括劳动效率、人事费用率、人工成本预算、人员计划等总量目标。
6． 目标分解落实
目标确定后，事业部人力部门对目标进行分解，包括人员结构计划分解和人工成本结构预算分解。在确定人员总量之后需对人员数量进行进一步分解，确定每一个系统下一年的人力资源规划，同时人工成本总量确定后也需确定工资、福利费用、公积金费用、社保费用等项目的人工成本预算。
7． 组织编制
在确定目标及结构之后，事业部人力部门需对本单位的人力资源规划及人工成本预算进行编制，根据事业部业务计划、业务类型等因素，论证年度目标的可实施性，并进行修正。
8． 分层评审
各单位组织编制人力资源规划管理目标后，需进行三级评审，具体流程如图4-4所示。
图4-4 分层评审流程
首先是事业部组织内部评审，业务进行自评，评审的内容包括年度人力资源规划编制方案、预算指标、人员总量结构、人工成本预算标准等。
其次是主管业务副总对各业务人力资源规划进行评审，评审的内容包括集团年度人力资源规划编制方案、各业务部门人力资源规划指标、各业务部门人力资源总量结构计划和人工成本总量结构预算等。
最后是集团经营决策机构对集团人力资源规划进行评审，评审的内容包括集团年度人力资源规划编制方案、重点业务部门人力资源规划指标、重点业务部门人力资源总量结构计划以及人工成本总量结构预算等。
9． 计划下达
集团评审通过后，集团人力资源部门给各单位和各业务部门下达下年度人力资源规划目标。
10． 分解落实
各单位人力部门需对下年度人力资源规划目标进行分解落实，包括效率指标的分月分解及人员、人工成本等总量的结构分解和分月分解等。此外，各单位需制定保障措施以保证人力资源规划的顺利实施。
11． 绩效评估
根据人力资源规划编制实施方案，且在人力资源规划实际运行的过程中，对实际运行情况进行评价，对计划与实际偏差较大的单位进行预警，并要求分析与效率目标存在差异的原因，提出改善预案，同时集团需对改善措施进行跟踪，以确保效率目标实现。人力资源规划运行评价体系如图4-5所示。
图4-5 人力资源规划运行评价体系
12． 滚动管理
根据环境变化情况，并结合本单位人力资源规划实际运行情况，每月或每季度对人力资源规划进行滚动管理，使规划更贴近业务，更有效地支撑业务的发展。