2.2 经销商个人行为和厂家企业行为的差异

厂商之间的各类矛盾和冲突根源主要集中在双方的差异上，虽然说双方都是在做生意，都是在赚钱，但是双方拥有各自的发展观和盈利模式，就其行为特征来说，经销商更多的是老板个人行为，而厂家则更多的是企业行为。那么，这两种行为模式的不同具体体现在哪些方面呢？

1．赚的钱不同

虽说做生意都是为了赚钱，但是，厂家赚的钱和经销商赚的钱不一样。厂家是企业，有整体规划和战略布局，会做前期的建设性投入，且能够接受未来的远期产出。这属于战略型利润。

而经销商老板则强调在短期内的快速利润回报，突出“短、平、快”，无法接受长期的建设性投入，也不能接受远期有回报，昀快就能赚到钱的办法才是好办法。这也是破坏价格体系、窜货、截留厂家给予的渠道促销资源等情况总是无法有效控制的根本原因，因为这些事情正好符合经销商追求短期利益回报的战术型利润。

2．公司规模与安全观不同

绝大多数厂家都是努力往大了做，企业越大，越稳定，才能吸收到更多的社会资源乃至是政府资源，可以说，就是越大越安全。

经销商老板可不是这么想的，这公司做大了，人多了，成本高了，厂家的业绩压力也大了，掌控起来难度就大了，各方面出事的风险概率就高了！再加上成本控制能力普遍低下，导致成本递增速度超过业绩递增速度，即便是做大了，这赚的钱可能还没以前多呢，所以，没必要非得做大。

3．所需要负责的对象不同

作为厂家，所需要承担的责任很多，例如对公司里数以百计、千计乃至万计的员工，对地方政府的承诺，引导行业的健康发展，对股民及投资公司负责，以及各类社会责任等，甚至还会上升到造福人类的高度。

经销商老板在这个方面就简单多了，我就是一个老板，做点生意赚点钱，能做就做下去，不能做就不做，要说负责任的话，也就是对家人要负责任，昀多加上几个老员工。

4．决策方式不同

企业越大，就越强调战略和规划。相关工作事务的具体决策，要以整个战略方向和整体规划为大前提，在这个框架和相关原则的基础上，再对具体的工作事务进行决策和审批。有些时候还要经过客观的评估和权衡，甚至还需要经过多个部门多个人员的联合决策。这是厂家的决策方式。

而经销商老板由于起点低，多是随波逐流式的发展模式，一直就是在无规划或是短期规划的状态下发展至今。其对整体规划，尤其是远期规划，基本没什么概念，也没有什么全局观，对于各类工作事务中所需要作出的决策，更多是个人的经验积累，或是在个人的感性乃至是情绪起伏的情况下作出的决策，存在较强的随意性。也就是说，经销商老板对某个工作事务的判断，没有全面而理性的客观基准，而更多的是自己今天心情好不好。

5．遇到问题的解决方式不同

没有哪家公司的发展之路是一帆风顺的，各式各样的问题总是会不断出现。在厂家看来，有问题出现是正常的，有问题就去解决。当然，厂家的老板在这方面很清楚，自己不是全才，也不是万能的，所以设置诸多职能部门，各司其职来解决各个领域里的问题，遇到一些疑难杂症，还会整合全公司员工的智力资源，甚至聘请专业咨询机构来帮助解决问题。并且，不一定非要等问题出现再来解决，而是提前做好相关预案，尽量从预防的角度把问题在萌芽状态时就解决。

经销商老板在遇到问题时，首先是生气，上火，发脾气，烦躁，拍桌子骂人，追查员工责任，然后再想想这个事该怎么办，若是自己想不出来，也不会想办法来整合员工的智力资源，更不会花钱聘请咨询公司，那只会更加地生气，然后是设法躲避问题，或是把问题硬压在员工身上，要求员工自行解决！

6．全局观不同

厂家做市场，昀小也得是以省为单位，或者半个中国乃至全国，甚至是放眼全球。这全局观自然要大很多，很多工作都要整体通盘考虑。在市场特性上，更多会考虑建立通用标尺，以便能兼顾更多的市场。

经销商则是本地人做本地生意，市场总量也就这么大，所谓市场全局观也就是城东到城西，并且总是喜欢强调本地市场的特殊性，这个本地的特殊性与厂家全局通用性之间必然就会产生不少矛盾。

7．依靠机制还是依靠个人不同

厂家做到一定规模之后，关键员工的价值度就开始下降，系统化、模块化、标准、流程、复制与持续更新，开始成为新的核心点，毕竟，企业越大，人员进出流失频率也就越高。那么，企业未来的发展，就不能完全寄托在特定人员的稳定上，而是通过建立机制，解决人员储备、人才复制、做事标准等方面的问题，实现用人但不依赖人。

经销商公司的起步是因为老板的个人能力做起来的，后来的几个关键发展节点也很大程度是因为老板自己或是某几个关键人物带来的直接推动作用，所以，经销商老板对“人”的依赖度还是很高的。这就使经销商在一定程度上放松了对体系的建设工作，认为只要把关键员工稳定住就没问题了，于是高工资也好，给股份也好，反正就是要把人留住。这样虽然是当时省了心，但是在公司规模扩大之后，新员工引进和人才培养方面就开始出现问题，当年的关键员工也可能逐渐变成公司发展的主要阻力。

若是细分下去，厂家和经销商在各自的行为模式上还有很多差异。汇总而言，就是厂家走企业化的发展之路，强调战略、规划、体系、全局、严谨、科学等，经销商则是突出生活与工作的平衡，微观、眼前、随意、个人情绪化等，别说价值观了，连厂商双方赚的钱都不同（战略型利润与战术型利润），这两类人在一起合作做生意时，自然会出现不少冲突。

作为厂家，首先要清醒地认识到厂商双方在行为模式上存在的差异，别总是坚持厂家自己的那一套，单方面以厂家自己的行为标准来要求经销商，要承认和尊重双方的差异。

对于经销商，厂家可以考虑两个方向：第一个，厂家若是有本事、有耐心，可以引导经销商逐步实现企业化，今后大家在一个平台上，在同样的行为模式框架下来进行沟通与合作；第二个，若是厂家自认为没有能力在短期内把经销商老板改造成企业家，就不要对经销商提出那么高的要求，而是要尽量站在客观的角度，将厂商双方的价值观和行为模式进行一些调和。当然，这需要厂家自降一些身段，在一定程度上与经销商有所对接，既然想挣经销商的钱，那么，相关的方式就得适合他们，别再摆出一副居高临下的姿态了。