1.3 追寻中国版“林肯电气”——复旦EMBA学员参访盛隆

谢岚（明哲学堂助教）（节选自《第八届动态竞争国际论坛会议材料》）

 

谁是盛隆？

一家没有一分钱银行贷款的企业；

企业内部有大大小小400多个老板，他们拥有独立的财权、人事权和决策权；

员工能挣一个亿，公司也只是收承包费，剩下的都是他自己的；

工作才两年多的年轻人，就能成立部门，独当一面；

所有岗位都公开竞聘，不论资排辈；

1979年成立至今，资产一直在增长，经历过2003年的SARS、2008年的金融危机，它却毫发无损。

这样一家中国企业，你好奇吗？

和我们一起来看看吧。

 

像飞机工厂那么大的车间。

一眼望过去，全是一列列铅灰色的“大家伙”——低压电柜、电容柜、进线柜……裸露的，正在组装的，用木架箱包装好的，等待着工人来，等待着叉车来。

一端，红黑色的进口车床正在切料；另一端，却写着四个硕大的字——“盛隆大学”。

刷成绿色的车间地面还有路名呢：一条“延安路”，一条“圆梦路”。在一家工厂里，“延安”意味着什么？“梦”又是什么呢？

或许是因为空间庞大，穿着灰色制服的员工看起来人数不多，零散地分布在电柜附近。

事实上，“这里有800多人呢。”周红芳笑着说，“以前，这里是另外一家企业的厂房，而我们在隔壁。后来，他们没做起来，我们倒是发展得越来越大，就搬到这里来了。”

周红芳是我在复旦EMBA2015春季班的学友。2017年6月8日，另外两位学友孟祥旺、曹中华，还有我，来到武汉。在周红芳的“地陪”下，我们拜访了她服务21年的公司——盛隆电气集团，并和集团创始人、董事长谢元德先生有了一番深入的访谈。

这也是明哲学堂成立以来，自然而然形成的一种学习方式：走出教室，去有意思的学友企业参访，在“一线”体察、交流、碰撞，让学习接地气。

一、“老师，我们小组有家企业，和林肯电气非常相似！”

参访盛隆，这机缘是如何发生的？

还得回到2016年12月16日的下午，复旦EMBA2015春季班的课堂。

这天是明哲老师选修课“动态竞争与可持续发展”授课的第三天，开始进行他最喜欢的案例讨论——林肯电气。

林肯电气，全球最大的弧焊产品制造商，是美国一家百年老店，不但活得久，而且令人惊讶的是，至今还活得很好。

林肯电气始建于1895年。哥哥约翰·林肯是一个技术天才，从加工肉的机器，到电钻机、矿井门启动设备、电弧灯，五花八门，他获得了五十多项发明专利。而弟弟詹姆斯·林肯则在管理和行政上创造了卓越有效的公司文化和制度。

“我们不是一家行销企业，我们不是一家研发企业，我们也不是一家服务企业。我们是一家制造企业，而且我们相信我们是世界上最出色的制造企业。”一百多年来，林肯电气的策略简单而不可动摇：可以比竞争对手以更低的成本制造出更高品质的产品，使顾客受惠。

该公司最有代表性、也最独特的制度包括三部分内容。

第一，大部分工作采取计件工资制。

第二，年终奖可以等于或者超过个人全年工资收入。（公司认为，奖金并不是礼物，而是源于每位员工当年对公司的贡献，是对有效率的运营所取得的成果的分享。）

第三，所有工人都有聘用保障，不会被解雇。

看起来矛盾吧？第一条制度，强调的是人与人的竞争，但第三条制度却同时给员工提供了一个“铁饭碗”。

怎么回事？

这套体系源自于詹姆斯·林肯的思想，源于他对于人有一种理解和相信：在合适的环境下，每个人都会成功。“每个人在某些方面隐藏着发展的潜能，问题是很少有人能意识到这一点，更鲜有人会自己给自己施加压力。那么潜在的能力也就始终隐藏着，毫无用处……竞争是个严厉的监工，它对于任何希望成长的人来说是绝对必要的，无论他是工人、使用者、分销商，还是老板。”

工资计件制外化了詹姆斯·林肯的信念，而看起来和“竞争”对立的“终身雇佣制”，却是对计件工资制一个有力的补充。这项制度保证员工不被辞退，并保证员工被持续雇佣（公司自从1951年施行该计划以来，从未辞退过员工）。“如果没有这样一个保证，员工由于害怕失去工作，很有可能抵制生产能力和效率的提高。”

林肯电气的三项关键制度，体现了一种竞争观。充分、公平的竞争，能最大限度地激发人的潜力，但竞争的目的，不是优胜劣汰、你死我活，而是为了更好地合作，去完成和精进一项共同的事业。

“你们都知道我喜欢拆字玩嘛。我经常想写一篇文章，重新阐释‘竞争’的本意。”在林肯电气的案例讨论上，明哲老师经常会在黑板上写下“竞争”的英文单词“compete”，玩英文拆字，“从拉丁词源上看，com是‘一起’, pete是‘目标’，所以竞争不应该是一个零和游戏，而是大家一起朝目标努力。”

“美国最保守的军火商做波音飞机引擎，他们都认为林肯电气是资本主义最佳的形式。我在中国给央企讲课，用同样的案例，他们说这是社会主义最好的企业。几年前，我在广州有一场泛太平洋地区的演讲，当时一个犹太企业家就跟我讲，他跟踪这家企业跟踪了二十年，始终觉得它是一个犹太公司。”明哲老师说，“有效平衡内部的竞争和合作，平衡了社会福利与个人创业，与员工分享利润和企业的股权，并且提供超过市场水平的薪酬，提供内部晋升和终生雇佣。其实，林肯电气体现的就是王道的精神，彼此之间让利，以德服人、以仁服人，而非以力服人。”

从最初旁听、访问老师，再到后来跟课，几年间，我观察到一个有意思的变化：EMBA学友对林肯电气的探讨，越来越感兴趣，越来越活跃。我还清楚地记得， 2012年第一次旁听老师的课，谈到林肯电气时，同学们的集体反应是“不太相信”：这个年代了，怎么可能还有计件制？这样一家企业还能活到现在吗？而在2016年年底复旦这个班级里，大家不但讨论得热烈、有深度，而且还冒出了一个“意外收获”。

“我们小组讨论这个案例的时候非常幸运，发现了一家跟林肯电气非常相似的中国本土公司，而且就是我们同学周红芳所在的公司。”课堂上，陆习标说，“她所在的公司目前一年有50亿元人民币的销售额，而且稳定增长。不了解这个行业的人不知道，在中国，有50亿元人民币销售额的规模，而且每年持续增长，还一点都不打广告，非常难得。我们小组发现，他们公司的机制非常好，所以一定要请周红芳讲。”

周红芳走上讲台来，干脆、利落，声音中透着一些兴奋。

“我们公司在很多方面和林肯电气有些相似。盛隆电气1979年成立，从一开始就实行计件制。在生产管理这方面，公司从设计一直到最终产品，包括服务，都采取项目制和计件制。所有的岗位都是公开竞争，把薪水定出来，公布出来，整个公司的人都可以去应聘。不管是刚进来的新人还是老员工，我们公司用人不论资排辈。我们的销售模式是‘群体老板制’。在利润分配上，公司只收取承包费，做到收支平衡就行了，真正的利润全部留给创业的老板们。你怎么把这个项目执行好，你怎么为客户服务好，这块利润交给你这个营销老板，你自己去全权支配。”

周红芳拿起手边的一瓶矿泉水，打了一个比方说：“比如说这瓶水，去掉所有的成本（包括交给公司的承包费），赚了5块钱，那5块钱都是归营销老板支配的。我们公司没有天花板，假如一支营销队伍能挣一个亿，那么公司也只收承包费，剩下的都是你自己的，是你这个营销团队的。你有能力，做多大都行，上不封顶，你可以把资源和人才用到极致。”

一个营销团队，业绩做到一亿元，公司也只收承包费？

盛隆的“群体老板制”在课堂上激发了热烈的讨论，同学们纷纷提出了种种疑问。

公司只收成本费，那它靠什么赚钱？它如何发展？

公司研发的投入，谁来出？如何保证？

公司内部，会不会出现恶性竞争、相互抢单的事情？

其他部门，比如研发、生产、后勤、行政，也实行“群体老板制”吗？

销售收入高，会不会引起公司内部人员队伍的不稳定，而出现人人都想去当老板的问题呢？

……

课堂上分享时间有限，无法充分回答同学们的问题，也不能充分展示这家和林肯电气很相似的中国企业。于是，就有了6月8日的这趟学友参访，去武汉盛隆电气集团的总部探个究竟。

二、才来公司一年多的年轻人，也能当老板

在飞机工厂那么大的车间里，沿着绿色的“圆梦路”往前走，尽头是一面照片墙，贴着一组员工照片，有些是“80后”，有些是“85后”，还有些面孔特别年轻的“90后”。此外，这里也有四五十岁的中年人。这面照片墙上写着一行字：百名“千万订单英雄榜”。

周红芳介绍，盛隆“以销定产”。也就是说，产品的种类和数量是根据销售订单来确定的，拿到了订单，才会开工。因此可以说，销售人员是这家企业的“发动机”。

“照片上的这些人，是去年业绩做到千万的销售人员。”周红芳说。

盛隆的“销售精英”和其他企业有个最大的区别。在很多公司，销售人员只是销售人员，最多只是在提成、分红比例上有多有少。但在盛隆，这些销售精英可以是名副其实的老板。

周红芳自己，就是盛隆群体老板中的一员。

“2002年，我去北京筹建工厂，协助集团的全国布局。到2007年，北京的工厂走上了正轨。当时，我也在思考，接下来，我该如何发展？我在公司工作11年了，各个岗位也都干过，再向上走，也就是当老板。于是2007年4月，我就向公司提出了去上海开发市场，带出一支面向上海的营销团队。”

作为这个团队的负责人，周红芳拥有什么？变成“周总”后，她没有了底薪。公司给她提供了一笔资金，至于如何组建团队、如何开拓市场、营运成本多少、在哪里办公……这些大大小小的问题，统统由她自己解决，公司概不过问。换言之，周红芳注册成立了一家盛隆的子公司，享有独立的财权、人事权和决策权。

在照片墙上，还有一张特别年轻的面孔——26岁的小伙子常亮亮。他在2016年年初才进入公司。可没过多久，常亮亮就成了老板——他邀请了两位资深员工（一位从事商务，一位从事技术）组建了一个新的项目团队。三人相互配合，集团给予平台支持。花了半年时间，他们靠着初生牛犊不怕虎的劲头儿，拿下了中央直属机关单位4100万元的订单。小伙子透露，这个订单让他工作第一年就“年薪百万”。

“那什么样的人能当老板？谁想当都能当吗？”孟祥旺、曹中华问道。

在盛隆，有本蓝白相间的《盛隆电气集团基本制度文件》。其中，“二号制度”是“盛隆电气集团营销部门注册、层级、财务管理制度”，它对“群体老板”的制度做了清晰扼要的规定。

如果个人账户达到100万元人民币，就有条件申请注册营销部，任部门经理，有资格招收本部门人员；如果经理个人账户达到300万元人民币，就有条件申请注册营销处，任处总经理，有资格下设营销部；如果总经理个人账户达1000万元人民币，就有条件申请注册创业公司，任公司总裁，有资格下设营销处。每年五月进行年检，若注册资金不足，要被降级或清算、销户。

在这里，营销部、营销处和创业公司，统称“营销部门”，就是从小到大的销售团队，其负责人就是“老板”。那么这些不同层级的组织、老板之间的经济关系是什么样的呢？

该制度规定：不论营销部门大小，个人和部门负责人（即老板）的经济关系，由双方事先签订文字约定，交财务、人事和市场部门办备案。

营销部每年向上级交纳6万元。营销处每年向上级交纳7.5万元。创业公司向上级交纳15万元。上级部门对下级部门的亏损负全责。

周红芳说，她的“级别”是创业公司，在通常情况下，不论业绩如何，她每年只需要每年向集团公司交纳15万元的“承包费”。

像她这样的老板，盛隆有20多个。而全公司，大大小小的老板有400多个。

“其实我觉得，与其说是‘承包费’，还不如说是‘平台费’。”周红芳说，“因为公司的目的，不是要把营销利润拿过来，（集团）公司更像是一个平台，收支平衡就可以，真正的利润留给老板们，让他们继续去发展和壮大。”

“但公司哪里来的钱投入研发、行政、后勤等企业的其他部门呢？尤其是研发，需要很多资金的投入。”孟祥旺和曹中华继续问道。

这里，周红芳透露了盛隆的一个与众不同之处：一家5000多人的公司，居然没有一分钱的银行贷款。据我们了解，盛隆有自己的“资金池”，颇像一家“企业银行”。其资金主要是由各个老板们的承包费、注册资金等构成。这些钱，除了维持公司的运转，还会向想创业的员工提供“信用贷款”，为有能力、有想法的年轻人的创业解决资金难题。比如，2013年，25岁大学毕业没多久的肖云，吃苦能干，想在智能电力的领域创业，公司相关部门对她进行了长达两个月的考察，最终决定为其贷款60万元。仅一年时间，肖云的营销部门就已拿下多个项目，实现了盈利。

“那在盛隆内部，你们如何避免恶性竞争？碰到抢订单、‘挖墙脚’这样的事情，怎么办？”

“这个问题，也是通过制度设计逐步完善的。比如说，我们有‘项目保护制’，谁先做这个项目，谁家公司（指销售部门）备案，这个项目就授权给谁。如果有人不知道，撞车了，回来一查，这个项目确确实实有备案，那么其他人就有可能会退出。另外，我们还发明了‘竞拍制’。比如说，我想做武汉市场，他也想做武汉市场，那不能说我们两个打架。那我们就竞拍，我保证这个市场一年要拿多少订单。竞拍之后，去做这个市场的人，要事先向公司支付一笔保证金，从你子公司的账上划到集团公司账上。但是最后，如果这个市场你做不了怎么办呢？那么你要受处罚，要交罚金，（这块市场）第二年拿出来再拍。

当然，我们内部也有合作。一个项目，你想做，我也想做，那我毛遂自荐，跟你谈合作，谈利益分配，公司不参与。我们两个谈完了，先签个协议，往公司一交，这个项目公司就给我们两个人来共同做。”

来到盛隆参访时，有个年轻的文员接待我们，在公司展厅为我们介绍盛隆的发展经历、拳头产品等。她二十岁出头，才来盛隆不久，目前是企划部的文员。她告诉我，她打算从这个岗位开始，逐步把行政、生产、质检等流程都干一遍，等自己成熟了，也要像照片墙上的同事们一样，自己当老板。

看着她红扑扑的面孔，我们笑了起来。在这家企业，至少年轻人无须藏着、掖着，可以大胆地说出自己的进取心，不用担心“嘴上没毛、办事不牢”的刻板教条，更无须谨小慎微地候着前辈退休、在权力缝隙的漫漫光阴中，耗损自己的活力和事业心。

三、工作才两年多的年轻姑娘，成立了自己的部门

不要误会，以为在盛隆只有销售人员才有机会当老板。

更确切地说，在这里，“群体老板”是一种意识，也是一种相应的机制——在盛隆，只要你想做某件事，愿意全权为某个项目负责，你就有机会当“老板”，独立组建团队，独立核算，自负盈亏。

盛隆武汉工厂的二楼和一楼是完全不同的风格。浅棕色的藤椅、亚麻桌布、书架、飘散着咖啡的香味，有点像是一个朴素的咖啡馆和图书馆的混合体，时不时地有三两人走进来，坐下，轻声交谈。

因为第二天要和谢元德董事长见面相谈，2017年6月8日，我们见到了盛隆企划中心宣传部部长、二十多岁的小伙子邢文旭。

我们注意到，邢文旭递过来的名片上还有另外一个头衔：盛隆大学众创空间总经理。原来，他就是这间“咖啡馆和图书馆混合体”的负责人。“盛隆鼓励内部创业，而‘众创空间’就是我们团队的项目。”他笑着说，“这里怎么营运，能不能盈利，都由团队负责。”

黄振宁，另一位盛隆的年轻员工，看着白皙、斯文，却很能闯。2015 年3月，她加入盛隆519光谷建设部，从办公室文员和预算专员做起，随后参与了多个项目的送电工作和结算审计。2016年，黄振宁开始参与国外业务，而到了2017年，她就在分管老总的支持下正式成立了部门，专门对口和拓展海外业务。2017年3月，她还参加了盛隆“先行领军人才”竞选大会，发表了竞选演说，希望自己能领军拓展孟加拉国首都达卡。

在武汉工厂车间里，我们还有些意外地发现：不是生产电气设备的吗？怎么停放着好大一片“小黄车”？这也是盛隆最近上马的一个独立创业项目，由一位年轻的盛隆员工领衔负责。

“在盛隆，自己在为自己做事，人人都可以当老板。公司大大小小的老板有400多个。”周红芳说，看到邢文旭、黄振宁这样的“后辈”，她会感觉亲切，因为她在盛隆的21年，就是这样过来的。

“我是1996年6月进入盛隆电气的，这么多年下来，给我感触最深的就是董事长对年轻人的重视程度，他给年轻人很多的机会，绝不论资排辈。只要你勤奋，愿意做事，公司就会支持你、帮助你。”

“盛隆电气是一家民营企业，我1996年进公司，在车间干了近5个月。后来，采购部缺人，我就被调过去了。还不到一个多月，就派我出差，去哈尔滨的阿城采购继电器。那时，阿城很偏，交通很不方便，天气也很冷。我也胆大，无知无畏地就去了。没想到，董事长总拿这个事儿表扬我，说得我都不好意思了。在那个年代，又是民营企业，像采购/财务这样的岗位一般都是公司领导自己的亲戚、朋友在做，而我们董事长不那么干，他顶着压力，敢于把我这样的年轻人放在关键岗位上。我记得1997年年底，公司实施‘定岗定薪，竞争上岗’，我在那个时候就发现，这是一家与众不同的企业，就下定决心要好好干。我记得那时候我的工资底薪是800元，超额完成任务后还有奖金，拿到手的钱能到1200元左右。我的工资高过了在国企里工作了快30年的父亲！对一个才进入社会不久的学生来说，这是一个很大的鼓舞。父母因此也很放心。

“在采购部干了不到两年，我就被提拔为采购部部长。当时提拔我，很多销售老板都不同意，让一个小丫头来做这个岗位，太不合适了。他们认为，应该让一个资历深厚的男采购员来做。但是在董事长的大力支持下，我做了，并且做得很好。

“2002年年底，我离开武汉，去北京准备建工厂，当时真是很难！可董事长交代我一件事：技术部的大学生要全部留住，一个也不能放走。我们董事长，就是要给勤奋、有抱负的年轻人机会，特别是对有知识、想干一番事业的大学生，那是当宝贝看的！

“群体老板制是盛隆电气独创的一种企业机制，不仅用在销售上，而且公司的各个部门都用。技术也罢，售后也罢，都是竞争上岗，上一道工序是下一道工序的老板。哪个采购人员（或团队），既能够以低价格、低成本，以最快的方式，按时、按质量、按数量把东西采购回来，你的口碑和信誉都很好，我们就把这个单子给你。我们公司员工有（每月）拿一两万的，也有拿几千的，允许这种现象存在，这就是一种完全的竞争机制。设计师也是一样。你设计出来的产品让客户满意，服务让客户满意，我就把这单交给你。在企业内部，是完全的市场化。

“董事长说，群体老板制不仅仅是制度，而且最重要的是一个思想上的定位。思想定位不一样，你的行为也会不一样。你进公司后不是为别人干，而是为自己干。你要去思考怎么样才能干好，是主动地在工作，而不是被动地工作。”周红芳说。

这样的企业文化和机制，会给实际的生存与发展带来什么？让我们来看一组数据：

盛隆电气1979年在湖北省襄阳市枣阳县成立，最早是7个人，现在有22个子公司，2个研究所，1个设计院，5000多名员工。

1996年年底，盛隆的销售额是1400多万元人民币。2003年年底，其销售额是1亿元人民币。2010年销售业绩达到10亿元人民币。2016年的业绩达到了60亿元人民币。这几年公司增速超过了40%。也就是说，这些年来，无论外部环境如何变化， 2003年的SARS也罢，2008年度金融风暴也好，都没有影响盛隆业务的增长。

此外，企业没有一分钱的银行贷款。

四、“你就不是个兵，你就是个领导”

晚上，盛隆的两位老板——张总和伍总请我们吃饭，大家边吃边聊。他们五十多岁，从20世纪80年代初就进入公司工作，已经干了三十多年。

外面的人听说盛隆的“群体老板制”，会感到很好奇，问题一串串，也有不少同行来学习，最后学不成的。不过，在这两位盛隆“老将”看来，群体老板制是件稀松平常的事。

“群体老板制这个东西，那得追溯到很早很早以前了。”张总抿了口酒，和缓地说道，“我是1982年进的盛隆，那时候就有了‘群体老板’，只是不叫‘群体老板’，叫‘项目经理’。”

“那会儿，还没有老板、董事长的叫法。只要是领头干事的，那都叫经理。”伍总补充道，“那会儿，董事长就跟大家说：‘你就不是个兵，你就是个领导，你就是经理。我们就是要培养经理。'”

如果对中国改革开放的历史略有了解，就会知道，20世纪80年代初，市场经济刚刚萌发，非议很多，压力很大。在那样的时代氛围中，能提出“培养经理”这样的“经营理念”，着实是很超前的。

“我们盛隆怎么会进入电气领域呢？因为早年我们是做开关的。不过更早的时候，也不是做开关的，而是建筑业，其实就是盖房子的。”张总说起了盛隆的历史。

“过去在我们那里（湖北襄阳市枣阳县王城镇），要么你就做木工，要么你就做瓦工。我们董事长呢，那会儿三十岁不到，又是瓦工，又是木工，多功能，是村里的能人。他是个撑头的（湖北方言，即带头的），几个人在一起给别人盖房子，赚钱。

“1979年以前，不叫什么集体（经济），还是生产队呢。盖房子属于搞副业，挣工分。这就是初期的团队了，大概有七个人。

“我是1982年才去的，就跟他们学手艺，学瓦匠。瓦匠不是烧瓦，是砌墙、抹灰，就是现在人说的泥水工。

“那会儿，我中专没考上，招工又没资源，当兵也不是没当上吗？当兵体检的时候，人家说我有鼻炎。所有出去的门道都被堵死了，我就学个手艺呗。

“后来我就发现，我们经理（即现在的董事长谢元德）人年轻，可他想的跟别人想的不一样。第一，师傅们独立，做事、赚钱，都是独立的。第二，他非常注重文化程度好一点的人。所有人基本上都是高中毕业，最次也是初中毕业（在当时，高中毕业已经是文化程度很不错的了）。这一部分人以后慢慢地就做了项目经理，一边干活，一边学习。

“那会儿刚刚改革开放，培训的机会很少，董事长就把我们送到学校去培训，还送了一个人到南京去学习。他的思想的确是很超前。

“再一个，我们公司从开始到现在，老板有一个理念，那就是所有的事是你自己要做的，不是别人强加给你的。一直就是这样，所有的岗位，必须是竞聘，你必须愿意干。

“我们原来盖房子，也是这样。比如说我去当施工员，我去当技术员，都是我愿意做的，必须是我愿意做的，没有说‘小张，你明天去做啥做啥’，根本不是这样子。我们就是通过全员竞聘的形式，让大家都可以做自己想做的事儿。

“再一个，我们公司从过去到现在，不存在说谁解聘谁，因为我们公司内部竞争很激烈。比如说，我们现在做销售，对不对？你没有底薪，你什么都没有。如果不踏踏实实地跑，不踏踏实实地做，拿不到订单，那么你吃饭就成困难。你没饭吃的话，怎么办？那你只有自己炒自己了。我们这里表面上看着风平浪静，实际上竞争还是非常激烈的。

“你看，我十多年前长江泵站上的项目，包括那些高架设备，他（指客户）现在什么时候给我打电话，我什么时候还替他服务。为什么？因为我给他服务，所以这个客户就会一直保持着，也许他下次还会再找我。在我们公司，没有任何人催你，客户说哪个东西坏了，打电话打到公司，没有推诿扯皮的。我们公司不存在这个问题。

“1993年，公司从进武汉的时候，我们的业务员一个星期能穿破一双皮鞋。那个时候交通也不发达，也不可能说买车，经济条件也不允许，那就是跑吧。就是一个单位接着一个单位跑呗。说一句最简单的话，就是看着那电线杆，一家一家进去，就是这样跑出来的。

“后来，公司又进北京。你说盛隆，在北京有谁知道你盛隆是干什么的？一个项目一个项目地跑，一个项目一个项目地做。看到一个塔吊，业务员就进去了，看到一个塔吊，业务员就进去了……就是这样，一步一步走过来的。现在你在北京这个行业里随便问一个，谁不知道盛隆是干什么的？

“我们肯定和有些单位做业务选的‘线’不一样。别人想的可能都是从上往下做，找资源，从上往下压，对不对？我们则是从下往上做。就找下面的电工啊、工程师，这是其一。做完了，我们质量好，服务也好，那做了第一次，接着就会做第二次、第三次……这样，慢慢就把所有的业务都拓展开来了。

“我们的观念完全是直接打市场，做市场，确确实实是个老板。你财务自由，公司为你提供支持和服务。我接了项目，需要设计院院长的支持，他就会来；财务老总跟着我去收钱……所以，我们不存在论资排辈。你在公司干了35年，但是假如你没有订单，那么你照样也没饭吃。”

张总这番话，透露了盛隆的一个大秘密，一个比起“群体老板制”来更为基础性的理念和关键制度：全员竞聘。它打破了论资排辈、看不见的天花板；更重要的是，它有效地解决了一个问题——员工的自我驱动力。无论为钱、为名，还是为抱负，“我做的事，是我自己想做的”。