前言 打开思维之门

为什么销售总监、采购总监、生产总监、人力资源总监等非财务的高管要有财务思维？一个企业的成功靠的是财务成功吗？当然不是，一个企业的成功靠的是营销。但是一个企业的失败一定是财务的失败，比如现金流断了。何谓好企业，何谓不好的企业？好企业首先要赚钱，其次要有钱，钱的多少一定是一个财务指标。所以，一个企业的经营目标，很大程度上是要用财务语言来表达的。

经营企业离不开管理，企业管理的终极目标就是增加企业利润、降低企业风险，而企业的利润多寡，资金的充裕程度，这些都是财务指标。所以财务思维其实是要给企业的经营管理明确财务目标，让企业的所有人员都以这个目标为导向。

企业内部会出现三种语言：会计语言、业务语言和管理语言。我们从这三种语言出发，企业内部的沟通顺畅吗？企业的管理职能如销售、研发、采购、生产、人力资源、财务等，有多少管理者能够听得懂用会计语言表达的经营结果？比如我们说收入、成本、利润，这些都是专业语言。比如我们对销售总监讲应收账款周转率，销售总监可能听不懂，但是说“账期”就没问题；又如我们说固定资产周转率，酒店的前台肯定听不懂，但是说“入住率”就没问题。

所以我们的财务人员不能跟管理层去讲会计的专业语言。实际上财务人员是企业各部门的顾问，财务人员要用高管们能听懂的、可操作的指标去表达企业，只有这样，财务部门的工作才能被各个部门理解，财务人员自身也才能领会财务工作的价值。同时，从财务管理的角度，账算不准仅仅是财务部门的问题吗？我们的业务流，每一步都有单据吗？有单据的，单据都实时传到财务部门了吗？很多时候，财务不规范的本源是业务的不规范。

思维决定行动，行动决定结果。那什么决定思维？我们可以说是态度、角度、高度这些因素决定了思维。顾名思义，管理层财务思维是专门面向企业经营管理层的，那财务思维是什么？它不是指财务专业知识或技能，而是指财务管理的思路对经营管理思维的拓展。这本书不是教管理层某些具体的财务知识，而是给大家打开思维之门，最终解决企业内部团队之间的沟通问题。

我们的咨询师在做企业咨询时，经常见到企业部门之间，甚至部门内部都会有各种各样的矛盾，导致业务流程不顺畅，相互指责、各执一词的情况时有发生，这些矛盾主要是因为每个人站在不同的角度思考问题。所以作为企业中坚力量的经营管理层，必须学会以企业经营最终目标为出发点，要站在企业层面，而不是只站在自己部门的角度考虑问题，否则结果就是虽然尽心尽力做了很多事，但未必是企业需要的。同时，财务总监也要站在老板的角度去看问题。

我经常会给财务专业人士讲一个故事：有八个铁路工人在修铁路，天气炎热，条件艰苦，大家都非常辛苦。到了休息时间，有七个人就直接躺在旁边的铁轨上睡了，另一个人还很清醒，他一看大家躺的铁轨锃亮，说明这铁轨是经常有火车经过的，于是他就喊这七个人赶紧起来，但怎么喊都没人听他的，他自己就另外找了一条生锈的铁轨休息，没想到火车真的来了，这时扳道工就为难了：往这边扳是轧死七个，往那边扳是轧死一个，虽然那边七个人做的是错的，这边一个人做的是对的，这时老板要怎么选择？财务总监有没有同感？

企业经营之事可分为三类：第一类与效能相关、第二类与效率相关、第三类与数量相关。与效能相关的事，同企业战略、模式、方向等相关，这是老板要做的事；与效率相关的事，同流程、系统、思维、方法、工具等相关，这些都是管理层的职责，解决一件事情就解决了一批事情，也就是俗话说的“铺好路、搭好桥”。就算休假一个月，企业、部门照样能井然有序地运转；与数量相关的事，同时间、体能、技能等相关，这些就属于基层员工的工作范畴了。

人与事一定要匹配，即老板做与效能相关的事情，管理层做与效率相关的事情，基层员工做与数量相关的事情。作为管理层必须思考一个问题：你的工资为什么要比基层员工高许多？永远记住一句话：公司是竞争组织，公司不会为苦劳买单，只会为功劳买单。

实际上很多企业在管理层次上都存在错位。老板做着管理层的事，管理层做着基层员工的事，导致基层员工只能想着老板的事。错位会导致企业战略不清、管理混乱。如果一家企业的老板是最大的销售人员，那这家企业肯定是做不大的。作为管理者，老板的职责不是去签单，而是要打造并带领团队、最高效率地完成企业赋予的职责。老板是企业战略的决策者，决定了企业的发展方向；管理层是企业战略的执行者，体现了企业运营的结果。所以说老板要做正确的事，管理层要正确地做事。

企业管理层每人都要梳理一下应该做的事情，如营销总监应制定营销策划方案、建立营销流程、打造营销团队；又如财务总监负责搭建企业财务体系，设计财务核算流程及管理报表体系、管控资金风险并完善资金预测流程、确定历史遗留问题的解决方案及税务规划方案、建立财务分析报告与决策支持机制，也就是要做到“做好账、管好钱、交好税、做好管控”，要治标也要治本。

管理层的气质决定了企业的气质，管理层什么样，企业就是什么样。

美国企业普遍的特点是大。世界500强企业至少有一半出自美国，比如沃尔玛公司，其销售额相当于全世界从后往前数20个国家和地区的GDP之和，如果这个不好理解，我们再用另一个数据来说明，沃尔玛一年的退货金额如果作为一家企业的收入，那也可以进入世界500强。美国企业之所以呈现这一特点，主要是因为企业的CEO做财务出身的比较多，他们更加关注股东价值最大化，所以在经营策略上倾向于进行并购、重组，将企业规模做大，实现资本市场上的增值。

德国企业的特点则是精。管理层大多出身于工程师，对产品质量要求很高，追求精益求精，“质量就是生命”刻在了骨子里。比如德国汉莎航空，头等舱餐食配的不锈钢小勺，做工非常精美，令人爱不释手。

中国企业的特点是快。管理层大多是营销人员出身，企业资源多向营销部门倾斜，甚至很多企业出现过度营销的情况。所以企业初期成长很快，迅速扩张，不过一旦市场出现变化，就会很快倒下。由于对管理和研发投入的资源不足，企业的可持续性不强。

企业发展到一定规模，制约企业发展壮大的障碍主要就是管理层，我们将这类人称为“老白兔”，即位重、权高、不干活、负能量、抱怨、做事不负责任……当企业处于生死存亡之际，态度比能力更重要，所以“老白兔”们要怎么办？解决的方法有两种：一是快速成长，且成长的速度一定要赶上企业的发展速度；二是做好副手，如果没有能力快速成长，那就做好服务、做好配合，不要成为企业发展的障碍。

企业的员工可分为用心者和用力者两类。所谓用心者，不需要用考核去管理，是以结果为导向的，有兜底的心态，敢于承担责任。同样做事也分为本分和情分两类，对用心者不仅讲本分，还讲情分，对用力者只讲本分。不能强求所有员工都是用心者，但企业核心的管理团队必须是用心者，是能够在逆境中自我激励的人，这样企业才会有希望！管理层要成为企业发展的助力，成为积极、正能量的代表。

对于管理有很多种解读，在本书中我会给大家讲多个关于管理的理念。管理从一个维度可分为管理的哲学和管理的科学，即管理的艺术和管理的技术。管理的哲学决定了企业管理的高度，管理的科学决定了企业管理的宽度，管理的哲学与企业文化、价值观、格局等因素相关，管理的科学与流程、工具、方法等因素相关。中国的企业最不缺管理的哲学，优秀的企业也一定有自己独特的经营哲学。但是当企业发展到一定规模的时候，一定要用管理的科学进行管理，比如绩效考核就是一种科学的方法，虽然不一定是最好的方法，但还是能够解决大多数员工的考核问题。

管理从另外一个维度可分为激励大系统和经营大系统。激励大系统涉及战略、文化、股权激励、绩效考核、阿米巴、平台创业、利润分享等，主要是解决人的意愿度问题，解决权、责、利问题；而经营大系统主要包括产、供、销、财务、信息等，主要是解决量、本、利问题。企业经营的实质就是经营“量、本、利”，有了“量、本、利”的“利”，才有“权、责、利”的“利”，一个“利”字，把这两个系统连结起来。经营大系统又分为经营业务系统和经营信息系统，财务系统就属于经营信息系统。

激励只能解决人的意愿度的问题，只有激励大系统，没有经营大系统，就无法正确、科学地做事，无法解决企业经营的“人治”问题。很多企业实际上就是处于“人治”阶段，经营规模达到5000万元以上时就得经常救火，管理机制无法支撑这么大的盘子，企业销售额增长十倍，现有的方法可能就不管用了。企业家必须要静下心来思考经营企业的方法，有一句流传得很广的话，老板EMBA毕业了，企业终于死了。激励方法学太多，只能解决高度的问题。有人说钱散人聚，但钱散人不一定聚，如果钱没算清楚就进行分钱，这样的结果是钱散人也会散。所以把钱算清楚，比分钱更重要！很多企业有问题，老板最容易犯的错误就是想通过激励的方法来解决所有的问题。要想把企业做好，就要把责、权、利与量、本、利一起做好，这时候算清楚钱才有意义。

财务不是指财务部门的财务，而是企业的财务，是提高企业利润、降低企业风险的财务，财务所表达的是企业的经营结果，与企业各业务部门都息息相关。

以上所讲的是经营大系统中从财务角度出发的思维层面的内容。未来企业经营将会面临更多的压力，在利润、资金、市场竞争、内外部风险等方面都需要应对。因此，作为企业中坚力量的管理层不能只关注本部门的利益，还要有全局观，立足企业整体利益进行日常经营管理，而做到这些至少需要具备九大财务管理思维。